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Em um cenário em que algoritmos se atualizam em semanas, são os humanos capazes de se adaptar e se reinventar que seguirão no controle de seu futuro profissional



Com a chegada da inteligência artificial ao dia a dia das empresas, tornou-se comum imaginar que dominar ferramentas digitais complexas é o caminho mais seguro para garantir relevância no mercado. Mas um novo <a href="https://hbr.org/2025/08/soft-skills-matter-now-more-than-ever-according-to-new-research" target="_blank" rel="noreferrer noopener">estudo</a> publicado na Harvard Business Review aponta que a realidade é outra: no longo prazo, o que sustenta carreiras sólidas e empresas resilientes são as <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/8-livros-essenciais-para-desenvolver-inteligencia-emocional-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">habilidades</a> humanas fundamentais — colaboração, pensamento lógico e capacidade de adaptação.



A pesquisa, conduzida por cientistas da Northwestern University, Harvard e outras instituições, analisou milhões de dados de empregos nos EUA entre 2005 e 2019. O resultado foi claro: profissionais que investiram em suas competências de base conquistaram salários maiores, tiveram mais chances de avançar para cargos de liderança e se mostraram mais preparados para aprender rapidamente novas especializações técnicas.



<h2 class="wp-block-heading">A meia-vida das competências técnicas</h2>



Um dos alertas mais contundentes do estudo é sobre a velocidade com que habilidades específicas ficam obsoletas. Nos anos 1980, a “meia-vida” de um conhecimento técnico era de cerca de 10 anos. Hoje, caiu para 4 — e pode em breve ficar abaixo de 2. Isso significa que quem aposta apenas em dominar tecnologias pontuais, como blockchain ou modelos de IA, corre o risco de estar desatualizado em poucos meses.



Em contrapartida, quem tem raciocínio matemático afiado, boa comunicação e pensamento crítico consegue aprender rápido e se adaptar às novas ferramentas que surgem. Em tempos de transformação acelerada, ser ágil e curioso vale mais que memorizar detalhes técnicos que uma IA já consegue reproduzir.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso importa para empresas e líderes</h2>



A tentação de treinar equipes apenas em ferramentas digitais é grande, mas pode ser insuficiente. O relatório sugere que investir em soft skills é estratégico — tanto para atrair talentos quanto para manter a força de trabalho relevante e motivada. Companhias que priorizam o desenvolvimento de competências humanas colhem equipes mais inovadoras, capazes de transitar entre diferentes tecnologias sem perder performance.



Isso implica também em revisar processos de contratação. Em vez de buscar apenas candidatos com certificações técnicas da moda, líderes devem valorizar a resolução de problemas, a criatividade e a habilidade de colaborar. O estudo reforça que gestores podem liderar pelo exemplo, reconhecendo publicamente quem demonstra pensamento crítico e adaptabilidade, e não apenas quem domina ferramentas técnicas.



<h2 class="wp-block-heading">Um caminho humano em tempos de máquinas inteligentes</h2>



O paradoxo é fascinante: quanto mais sofisticadas ficam as máquinas, mais precisamos cultivar aquilo que elas não conseguem substituir — empatia, julgamento, flexibilidade. Em vez de temer que a IA roube empregos, trabalhadores e líderes podem enxergá-la como aliada para ampliar sua capacidade criativa e estratégica.



No fim, o recado é claro: aprender a aprender é a habilidade definitiva. Em um cenário em que algoritmos se atualizam em semanas, são os humanos capazes de se adaptar e se reinventar que seguirão no controle de seu futuro profissional.

Soft skills são mais valiosas que a técnica?

Em um cenário em que algoritmos se atualizam em semanas, são os humanos capazes de se adaptar e se reinventar que seguirão no controle de seu futuro profissional

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Daniel Goleman explica neste livro como a distração contínua corrói desempenho e por que líderes e profissionais extraordinários se destacam por saber direcionar energia mental ao que realmente importa



A rotina digital transformou a distração em hábito. Você abre o celular por reflexo, alterna abas sem perceber e termina o dia com a sensação de que trabalhou muito, mas avançou pouco. Nesse cenário, a atenção virou um recurso escasso, e quem sabe protegê-la ganha uma vantagem concreta no trabalho e na vida.



Daniel Goleman, conhecido por popularizar a inteligência emocional, foca agora em outra peça decisiva do desempenho humano. Em seu livro <a href="https://amzn.to/48EAUPr">“Foco”</a>, ele mostra que a atenção não é um dom reservado a poucos. Ela funciona como um músculo: enfraquece quando você a abandona, cresce quando você a treina. E, num mundo que disputa cada minuto do seu olhar, isso muda tudo.



<h2 class="wp-block-heading">A distração não é inofensiva</h2>



Goleman parte de um diagnóstico direto: a mente moderna vive fraturada. A cada interrupção, seu cérebro paga um custo. Você demora para retomar a linha de raciocínio, perde profundidade e passa a operar no modo automático. Com o tempo, isso não afeta só a produtividade. Afeta a qualidade das decisões, a criatividade e até a forma como você lida com pessoas.



O livro deixa claro que a distração constante não surge por falta de força de vontade. Ela nasce de um ambiente desenhado para capturar sua atenção e de hábitos que você reforçou ao longo dos anos. Reconhecer esse mecanismo já vira o primeiro passo para recuperar controle.



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente diferencia quem tem alto desempenho</h2>



Aqui entra a virada mais relevante da obra: os grandes performers não fazem mais coisas, eles fazem melhor porque prestam atenção no que importa. Goleman mostra como foco sustentado acelera o aprendizado, aumenta a precisão e cria uma sensação de domínio que profissionais medianos raramente experimentam.



Ele também amplia a visão de foco. Não se trata apenas de concentração em tarefas. A atenção tem camadas. Existe o foco interno, que ajuda você a regular emoções e impulsos. Existe o foco no outro, que melhora empatia e comunicação. Existe o foco externo, que permite enxergar padrões, antecipar riscos e pensar estrategicamente. Quando essas três dimensões se alinham, o resultado aparece em forma de clareza, presença e performance.



<h2 class="wp-block-heading">Como treinar a atenção no dia a dia</h2>



A proposta de Goleman não fica na teoria. Ele oferece caminhos práticos para fortalecer a atenção, começando por uma ideia simples: o que você pratica, você melhora. Se você pratica dispersão, fica mais disperso. Se pratica presença, fica mais presente.



O livro incentiva rotinas que reduzem estímulos desnecessários e criam espaços de profundidade. Ele também valoriza pausas conscientes, porque o cérebro não sustenta foco de alta qualidade sem recuperação.



Ao tratar atenção como habilidade treinável, Goleman devolve ao leitor a sensação de autonomia. Você não precisa aceitar a distração como destino. Dá para reverter o jogo.

A sua atenção vale mais do que talento? Este livro explica que sim

Recuperar confiança depois de um erro é uma competência de gestão de emoções que separa profissionais resilientes de profissionais paralisados



Errar no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ambicao-que-vira-ansiedade-e-derruba-a-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> é inevitável, mas a forma como a gente reage ao erro varia muito. Há quem corrija rápido, aprenda e siga. E há quem fique preso em um bolo emocional de vergonha, culpa e medo de ter perdido credibilidade. Esse segundo caminho é mais comum do que parece, especialmente em ambientes de alta cobrança. O erro não vira apenas um fato. Vira um ataque interno à própria identidade profissional.



A vergonha pós-erro é uma das emoções mais paralisantes nas organizações, porque afeta autoconceito e comportamento futuro. Quando não é bem regulada, a vergonha transforma um episódio pontual em queda contínua de confiança, fazendo pessoas evitarem projetos desafiadores, esconderem dúvidas e entrarem em modo defensivo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a vergonha pesa mais do que o erro</h2>



A vergonha é diferente da culpa. Culpa diz: eu fiz algo errado. Vergonha diz: eu sou inadequado. Essa mudança de foco altera tudo. Em vez de olhar para o evento com espírito de ajuste, a pessoa passa a se olhar com espírito de condenação. O resultado é um ruído interno constante que tira energia do trabalho e do aprendizado.



Em culturas que oferecem pouco espaço para falha, a vergonha encontra terreno fértil. Se o ambiente reage com ironia, exposição pública ou punição desproporcional, o cérebro associa erro a risco social. E risco social, para nós, parece ameaça real. Por isso o corpo reage com ansiedade, ruminação e vontade de se esconder, mesmo quando o erro já foi corrigido.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de ficar preso ao erro</h2>



Quando a vergonha não é processada, ela vira comportamento. A pessoa começa a se explicar demais, a revisar tudo em excesso, a pedir validação constante e a evitar qualquer decisão que possa gerar nova exposição. Isso não é falta de competência, é autoproteção. Só que a autoproteção prolongada reduz autonomia e trava crescimento.



Em equipes, esse padrão se espalha. Se um erro vira trauma, o time aprende a não arriscar. A cultura perde experimentação e coragem. E o negócio, que deveria aprender cedo com falhas pequenas, passa a errar grande porque ninguém se sente seguro para sinalizar riscos.



<h2 class="wp-block-heading">Como regular vergonha e voltar ao jogo</h2>



O primeiro passo é separar identidade de episódio. Um erro pode ser sério sem definir quem você é como profissional. Essa separação é mental e prática. Mental porque muda o diálogo interno. Prática porque direciona a ação: corrigir, aprender e prevenir repetição.



O segundo passo é recuperar contexto. O que exatamente aconteceu? Qual decisão levou ao erro? Que variável não foi prevista? Essa análise não serve para se culpar mais, mas para transformar emoção em informação útil. Quando o cérebro entende causa, ele reduz o medo difuso.



O terceiro passo é construir reparo visível. Pedir desculpas quando necessário, explicar o ajuste feito e mostrar o novo padrão de cuidado. Reparar não é se humilhar. É mostrar responsabilidade. Isso restaura credibilidade externa e, principalmente, credibilidade interna.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que ajuda a equipe a se levantar</h2>



Líderes têm um papel decisivo nesse processo. Uma organização madura deixa claro que falha é dado de trabalho, não prova de caráter. Isso aparece na ordem das perguntas depois de um erro: primeiro “o que aprendemos?”, depois “o que vamos mudar?”. Quando a liderança começa pelo aprendizado, ela protege a equipe da vergonha tóxica sem abrir mão da responsabilidade.



Também importa reconhecer o esforço de quem sinaliza problemas cedo. Em ambientes saudáveis, trazer o erro à mesa é valorizado. Em ambientes inseguros, é punido. A diferença entre essas duas culturas determina se a vergonha vai crescer ou se transformar em evolução.



Errar dói, mas não precisa virar condenação pessoal. Recuperar confiança depois de um erro é uma competência de gestão de emoções que separa profissionais resilientes de profissionais paralisados. O trabalho não pede perfeição. Pede maturidade para cair, aprender e levantar com mais repertório do que antes.

Depois do erro: como se recuperar sem destruir sua confiança

Se uma empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno



Em boa parte do mundo corporativo, a lógica ainda é simples: competir para vencer ou desaparecer. Só que, diante de um ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> começam a inverter o jogo. Em vez de reforçar disputas internas e externas, eles estão apostando em <a href="https://www.fastcompany.com/91450102/why-leaders-should-focus-on-collaboration" target="_blank" rel="noreferrer noopener">colaboração</a> como vantagem competitiva.



Essa virada tem um motivo prático. Dentro das empresas, a colaboração costuma ser celebrada no discurso, mas minada na rotina. Promoções, reconhecimento e visibilidade ainda são distribuídos como troféus individuais. O resultado é uma organização onde colegas viram rivais, a confiança cai e o esforço coletivo perde força justamente quando a pressão fora da empresa exige times mais coesos.



<h3 class="wp-block-heading">O que significa “descompetir” na prática</h3>



O conceito central aqui é “uncompete”, ou descompetir. Trata-se de uma escolha deliberada de reduzir a competição interna e desenhar condições reais para que a colaboração aconteça. Isso não é ingenuidade gerencial. É cultura intencional, sustentada por comportamentos claros, incentivos alinhados e rituais cotidianos.



Um primeiro passo está em entender que inveja é inevitável em ambientes de alto desempenho. Mas ela pode ter dois efeitos diferentes. A inveja benigna motiva. Faz alguém olhar um colega indo bem e pensar “eu também posso chegar lá”. Já a inveja maliciosa destrói, porque move pessoas a sabotar a conquista alheia. Líderes que estimulam colaboração aprendem a canalizar a primeira e desarmar a segunda. Uma forma eficiente é valorizar o caminho, não só o resultado. Quando a liderança destaca o esforço, a disciplina e o processo coletivo por trás de uma vitória, transforma comparação em inspiração, não em ameaça.





<h3 class="wp-block-heading">Recompensas e limites que fortalecem o time</h3>



Outro pilar é o desenho dos incentivos. Em culturas individualistas, só as conquistas pessoais viram mérito visível. A mensagem implícita é que vale mais brilhar sozinho do que construir com o grupo. Para descompetir, o líder precisa tornar a colaboração uma métrica explícita de reconhecimento, desenvolvimento e promoção. Isso inclui pedir exemplos objetivos de cooperação em avaliações, criar metas compartilhadas e programas de incentivo vinculados ao desempenho coletivo.



Há indícios de que isso funciona. Um estudo mostra que equipes com incentivos grupais aumentaram sua performance mais do que equipes recompensadas apenas individualmente. A lógica é direta: quando o prêmio depende do time, o time começa a se comportar como time.



Mas colaboração não se sustenta em ambiente de escassez permanente. Culturas sempre ligadas, que glorificam longas jornadas e resposta imediata, aumentam a sensação de falta de tempo e recursos. Isso alimenta competição por espaço, atenção e sobrevivência. Ao modelar limites saudáveis de trabalho, lideranças sinalizam que ninguém precisa disputar exaustão para ser valorizado. Descanso vira regra cultural, não concessão.



<h3 class="wp-block-heading">Modelos de trabalho que induzem cooperação</h3>



Além de incentivos e limites, descompetir envolve redesenhar como o trabalho acontece. Um exemplo é o job-sharing, quando duas pessoas dividem um papel com responsabilidade conjunta. Essa prática, estudada por Claudia Goldin, também aparece como caminho para mais flexibilidade e menos assimetria interna. Em empresas onde funções podem ser compartilhadas, ganha-se continuidade, redundância positiva e senso de propriedade coletiva.



Outro modelo eficaz é o de equipes pequenas e multifuncionais, com autonomia real sobre um produto ou objetivo.



Até no topo da hierarquia a colaboração pode virar estrutura, com lideranças compartilhadas. Pesquisas sobre co-CEOs indicam que, quando há divisão clara de responsabilidades e normas de decisão bem desenhadas, o modelo pode reforçar inovação e resultados.



No fim, a tese é simples: se a empresa deixa a cultura no piloto automático, ela tende a virar um ringue interno. Descompetir exige intenção. Significa premiar cooperação, evitar escassez artificial, redesenhar papéis e mostrar, na prática diária, que o sucesso é coletivo. Em tempos de transformação acelerada, essa pode ser uma das estratégias mais inteligentes para seguir competitivo sem implodir por dentro.

Como líderes podem “descompetir” e criar culturas mais colaborativas

Entenda como ideias viram senso comum e influenciam decisões coletivas, do rei nu ao papel higiênico



O que exatamente é conhecimento comum? E de onde ele vem? A pergunta parece abstrata, mas atravessa a vida cotidiana. Sabemos que é educado dizer “saúde” quando alguém espirra. Sabemos quando rir numa conversa, quando aplaudir numa apresentação, quando estocar papel higiênico numa crise. Mesmo sem perceber, seguimos roteiros compartilhados.



Quem investiga isso a fundo é Steven Pinker no livro When Everyone Knows That Everyone Knows (Scribner, 2025), indicado por <a href="https://www.inc.com/minda-zetlin/bill-gates-says-read-this-book-if-you-want-to-understand-how-ideas-spread/91274278" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bill Gates</a> como uma de suas leituras favoritas recentes e recomendado para este inverno. A obra analisa como informações se tornam conhecimento comum, isto é, quando não apenas sabemos algo, mas sabemos que os outros também sabem, e sabemos que eles sabem que sabemos. Esse detalhe muda o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-pode-treinar-sua-mente-para-liderar-melhor-sim-e-este-livro-explica-como" target="_blank" rel="noreferrer noopener">comportamento</a> coletivo.



O momento em que todos percebem que todos percebem



Para explicar como o conhecimento comum nasce, Pinker recorre a um exemplo clássico: “A roupa nova do rei”, de Hans Christian Andersen. Na história, dois vigaristas convencem um imperador vaidoso de que produziram uma roupa invisível aos burros e incompetentes. A roupa não existe, mas ninguém quer correr o risco de parecer tolo. O imperador finge ver o traje. Seus cortesãos fingem também. A cidade inteira elogia o figurino inexistente.



A virada vem quando uma criança grita o óbvio: o rei está nu. De repente, a percepção individual vira um fato público. Cada pessoa entende que os outros também enxergam o mesmo vazio. A verdade ganha permissão social para circular. É aí que o conhecimento se torna comum, e não apenas privado. Pinker usa essa dinâmica para mostrar como normas se consolidam, como tabus caem e até como revoluções começam. A opinião solitária vira coro quando fica claro que não é solitária.



O curioso caso do papel higiênico



O livro também mostra como o conhecimento comum pode gerar profecias autorrealizáveis. Bill Gates destaca um caso que o intrigava havia anos: por que faltam rolos de papel higiênico em emergências, se a indústria não costuma ter problemas de produção?



A origem moderna desse pânico coletivo, segundo Pinker, remonta a 1973. Num monólogo do The Tonight Show, Johnny Carson brincou sobre um suposto sumiço de papel higiênico nos supermercados. Era piada, mas muita gente correu às compras. Alguns não entenderam o tom. Outros entenderam, mas imaginaram que quem não entendeu iria comprar tudo. Então correram também. Resultado: a compra preventiva virou corrida de manada e criou uma escassez real. A piada virou fato porque as pessoas acreditaram que outras pessoas acreditariam.



Por que isso importa para negócios



Esse olhar sobre como ideias se espalham ajuda a entender o comportamento de grupos em mercados e organizações. Quando um produto “vira tendência”, raramente é só por utilidade. É porque se torna socialmente óbvio que ele importa. O mesmo vale para reputação, confiança e medo. Se consumidores percebem que “todo mundo está falando” de algo, isso muda a decisão de compra, mesmo antes de qualquer análise racional.



Pinker sugere que, para transformar uma opinião em padrão coletivo, não basta convencer indivíduos. É preciso criar sinais públicos de adesão. Mostrar que a ideia já circula, que já foi testada, que pessoas semelhantes estão adotando. Conhecimento comum não nasce apenas da verdade, mas da visibilidade da verdade.



O poder invisível do que “todos sabem”



Ao reunir exemplos como o do imperador e o do papel higiênico, o livro mostra que a força do conhecimento comum está menos na informação em si e mais no modo como ela atravessa o grupo. As pessoas mudam quando percebem que não estão sozinhas naquilo que pensam. Em tempos de redes sociais, crises rápidas e mercados voláteis, entender esse mecanismo deixa de ser curiosidade acadêmica e vira ferramenta prática para liderar narrativas, produtos e culturas.

Como nasce o “senso comum” e por que ele move multidões

Dormir bem não é luxo. É a base para pensar melhor, decidir melhor e produzir com mais qualidade



Dormir mal é mais do que um incômodo. É um dreno silencioso de energia, foco e <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-se-sente-para-tras-mas-so-precisa-de-um-habito-este-livro-mostra-qual" target="_blank" rel="noreferrer noopener">produtividade</a>. Quem passa noites rolando na cama sabe o custo no dia seguinte: irritação, lentidão mental, dificuldade de começar tarefas e a sensação de estar sempre atrás do próprio ritmo.



Pesquisas citadas em <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/3-ways-to-fall-asleep-faster-backed-by-decades-of-research/91275391" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo da Inc.</a> mostram que pessoas que dormem cinco a seis horas por noite são quase 20 por cento menos produtivas do que aquelas que dormem sete a oito horas. Além disso, quem fica em torno de seis horas de sono tem mais dificuldade para tarefas que exigem concentração, pensamento profundo e resolução de problemas. No longo prazo, a privação crônica de sono torna ainda mais difícil lidar com atividades complexas. Ou seja, desempenho consistente pede recuperação consistente.



Quando o problema é pegar no sono



Saber que dormir faz bem não resolve a vida de quem tem dificuldade para adormecer. Em muitos casos, o corpo está cansado, mas o cérebro segue acelerado, especialmente quando o estresse ativa o modo de alerta. A boa notícia é que a ciência do sono aponta métodos práticos para ajudar a desligar. Três deles merecem ser testados com seriedade, porque têm lógica fisiológica clara e resultados observados em estudos e protocolos.



1. Respiração 4 7 8 para acalmar o sistema nervoso



A técnica 4 7 8 começa com um detalhe simples: apoiar a ponta da língua atrás dos dentes superiores e respirar ao redor dela. Depois, inspire pelo nariz contando até 4, segure o ar contando até 7 e solte lentamente pela boca contando até 8, fazendo um som suave de sopro. Repita até quatro vezes.



Apesar de parecer contraintuitivo prender o ar, esse padrão ativa o sistema parassimpático, responsável por colocar o corpo em modo de descanso. Isso é especialmente útil quando a ansiedade empurra o organismo para o modo de luta ou fuga. Um estudo de 2022 mencionado no texto indica que essa respiração reduz frequência cardíaca e pressão arterial por alguns minutos, ajudando a relaxar. A recomendação é insistir, porque o efeito tende a crescer com a prática.



2. Método militar para desligar o corpo em dois minutos



Criado pela Navy Pre-Flight School, o Método Militar combina relaxamento corporal progressivo com clareza mental. O protocolo foi desenhado para pilotos e testado sob condições adversas. Em seis semanas, 96 por cento deles conseguiam dormir em dois minutos ou menos.



O passo a passo é: relaxar o rosto inteiro, soltar ombros e braços, esvaziar o peito na expiração, afrouxar pernas uma a uma e, por fim, limpar a mente. Se pensamentos insistirem, a orientação é imaginar uma cena relaxante ou repetir “não pense” por 10 segundos. Parece simples, mas é justamente a repetição que treina o cérebro a associar a sequência ao sono.



3. Rotina 10 3 2 1 para preparar o dia inteiro



Se a dificuldade para dormir começa antes de deitar, a técnica 10 3 2 1 ajuda a construir uma pista de pouso para o sono. Funciona assim: cortar cafeína 10 horas antes de dormir, fazer a última refeição grande ou consumir álcool 3 horas antes, escrever uma lista de tarefas do dia seguinte 2 horas antes e evitar telas 1 hora antes de deitar.



A lógica é reduzir estímulos fisiológicos e mentais. Cafeína e álcool podem atrapalhar o ciclo natural do sono, refeições tardias aumentam desconforto, e telas mantêm o cérebro em estado de alerta. A lista de tarefas, por sua vez, tira preocupações da cabeça e coloca no papel.



Um teste por vez, com consistência



Nenhuma dessas técnicas promete um resultado mágico na primeira noite. Mas todas têm algo em comum: criam sinais claros para o corpo desacelerar. Experimente por alguns dias, combine a rotina 10 3 2 1 com uma das técnicas de relaxamento ao deitar e observe o que funciona melhor para você. Dormir bem não é luxo. É a base para pensar melhor, decidir melhor e produzir com mais qualidade.

3 técnicas simples que a ciência do sono recomenda para dormir mais rápido

Estudo indica que adoção de IA concentra aumentos salariais no topo e reduz demanda por cargos de menor renda



A discussão sobre o impacto da inteligência artificial no mercado de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-sua-atencao-vale-mais-do-que-talento-este-livro-explica-que-sim" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> ainda está longe de um veredito definitivo. Mas novas evidências sugerem que, no curto prazo, a tecnologia já está produzindo um efeito mensurável e preocupante: a compressão dos salários mais baixos e a concentração de oportunidades nas faixas de renda mais altas.



<a href="https://www.inc.com/kit-eaton/how-ais-impact-on-high-and-low-wage-jobs-could-affect-your-business/91275400" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Dados</a> da empresa de analytics Revelio, de Nova York, apontam que desde janeiro de 2023, período que coincide com a popularização do ChatGPT, os salários do quartil superior do mercado cresceram mais de 30%, enquanto os salários das faixas inferiores subiram cerca de 10%. Para os pesquisadores, o contraste é um sinal de que a automação está suprimindo os ganhos de trabalhadores de menor renda, desafiando a narrativa de que a IA afetaria principalmente empregos qualificados e bem remunerados.



O que os números revelam sobre a mudança em curso



O estudo mostra também um deslocamento na demanda por vagas. Segundo a Revelio, o apetite das empresas por cargos de maior remuneração permaneceu forte, ao passo que a procura por funções menos bem pagas caiu nos últimos dois anos. Não se trata de uma retração uniforme do mercado, e o próprio relatório reconhece que alguns postos na base ainda registram crescimento salarial, especialmente em áreas como vendas, serviços jurídicos e funções de proteção. Esses papéis têm algo em comum: exigem interação humana intensa e, por ora, apresentam menor propensão à automação.



A análise vai além dos percentuais e propõe uma correlação clara. Em média, quanto maior a adoção de IA numa ocupação, menor a evolução salarial na parte de baixo da distribuição. Ou seja, as funções com crescimento mais fraco tendem a ser exatamente aquelas em que os empregadores investem mais em automação. No topo, essa relação aparece de forma muito mais tênue, porque os aumentos seguem impulsionados pela demanda por talentos especializados e técnicos, capacidades que a IA ainda não consegue substituir de modo consistente.



Por que isso importa para empresas e para a gestão de pessoas



O cenário descrito pelo relatório desenha um mercado em que oportunidades e valorização se concentram cada vez mais nos profissionais seniores ou altamente especializados. Em termos práticos, isso significa que trabalhadores com menos qualificação, geralmente em posições operacionais ou rotineiras, ficam mais expostos à estagnação salarial e à redução do número de vagas disponíveis.



Esse movimento ganha ainda mais peso quando cruzado com outro dado citado pela reportagem: pesquisas da Society for Human Resource Management indicam que cerca de 13% dos empregos nos Estados Unidos enfrentam risco alto ou muito alto de deslocamento por automação no curto prazo. São funções marcadas por tarefas repetitivas, justamente o alvo preferencial da adoção de IA e robótica avançada.



Para líderes empresariais, os números acendem um alerta sobre como implementar IA sem corroer a confiança interna. Se empregados percebem que a tecnologia está associada à perda de renda, de perspectivas de carreira ou de oportunidades, a reação tende a ser resistência, não engajamento. O texto sugere que empresas devem ser transparentes sobre seus planos, explicitar limites de uso da IA e reforçar compromissos de desenvolvimento profissional para quem está nos níveis mais vulneráveis da cadeia de trabalho.



Na prática, também pode haver impactos no recrutamento. Se a demanda por funções de menor renda cai, é provável que cresça a oferta de profissionais nessa faixa, elevando a pressão competitiva por poucas vagas. Para organizações, isso reforça a necessidade de programas de requalificação e trilhas claras de evolução, caso queiram manter uma base motivada e evitar que a promessa de eficiência se transforme em desmobilização.



Em resumo, a IA pode estar acelerando ganhos para alguns, mas também está redefinindo quem se beneficia do crescimento. E, para empresas que desejam colher produtividade sem ampliar fraturas internas, a mensagem dos dados é direta: tecnologia não substitui estratégia de pessoas.

Soft skills são mais valiosas que a técnica?

Jefferson Cavalcante

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