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Enviado especial, Administradores.com

O que o Brasil precisa para destravar o seu crescimento econômico? Essa pergunta foi o tema da palestra do executivo financeiro, e ex-presidente do Banco Central no governo Lula, Henrique Meirelles, durante o 17° Forum SAP Brasil. Para Meirelles, que é mestre em Administração de Empresas, o problema não reside essencialmente nos números, mas no diagnóstico correto que deve ser feito.
&#8220;Muitas vezes se negligencia o diagnóstico&#8221;, afirmou Meirelles. &#8220;Para isso nós precisamos recuperar um pouco da História recente do Brasil, e uma das características da História é que ela depende da visão de cada um e é reescrita constantemente&#8221;, disse. Mas, apesar de existir um panorama histórico, atualmente o Brasil tem perfeitas condições para olhar adiante e buscar o crescimento sem culpar o passado.
Como chegamos aqui
Após a independência, o Brasil fez as suas primeiras dívidas internacionais, junto a bancos da Inglaterra. Além disso, assumiu uma boa parte da dívida de Portugal como parte do &#8220;contrato&#8221; de independência. &#8220;Só que o brasil não tinha exportações suficientes nem uma moeda forte para honrar essa dívida. Era tão inevitável quanto o dia e a noite que o Brasil ia ficar inadimplente. E isso virou um problema crônico&#8221;, conta Meirelles.
Mas o boom do endividamento viria no século 20. No período, o Brasil teve um significativo aumento na produtividade, sobretudo pela imigração de trabalhadores estrangeiros que teve início no final do século 19. Mão de obra farta, qualificada e com um custo baixo. Aos poucos, esses trabalhadores deixaram as áreas agrícolas para se aglomerarem nas cidades. O crescimento foi, primeiramente, baseado na demografia. Mas, segundo relata Meirelles, &#8220;esse processo começou a se esgotar na década de 50. O primeiro problema sério de inflação foi nessa época, quando o governo tentou compensar imprimindo dinheiro&#8221;, diz.
Na década de 70, o Brasil tentou retomar os altos índices de crescimento da primeira metade do século. Mas foi uma tentativa desastrosa para as gerações futuras: isso porque o crescimento foi financiado por empréstimos externos &#8211; ou seja, apesar do crescimento econômico da ordem de 10% ao ano, a dívida também se multiplicava. E um dia a bomba estourou: &#8220;no começo da década de 80, os Estados Unidos apertaram a política fiscal e aí o Brasil entrou em quase duas décadas de crise&#8221;, explica. 
Com a desvalorização cambial, as empresas não tinham como pagar suas dívidas em dólar, então o governo assumiu os custos, mas adquiriu um problema fiscal, que tentou resolver com políticas monetárias, o que gerou hiperinflação. Segundo Meirelles, &#8220;nós tínhamos um problema histórico, e passamos a ter três: a dívida externa, um problema fiscal e um problema inflacionário&#8221;.
O quadro começou a melhorar a partir de 1994, com o Plano Real. Em 1999, foi aprovada a Lei de Responsabilidade Fiscal, o que evitou que governos tomassem empréstimos vultosos a perder de vista, deixando a dívida para as próximas gerações. A partir de 2003, a dívida começou a ser mitigada, e as reservas internacionais multiplicadas, tudo por conta do ajuste fiscal, &#8220;o que é mais importante do que parece&#8221;, diz Meirelles.
&#8220;O Brasil chegou a ter 16 bilhões de dólares de reserva e devia 30 bilhões ao FMI no curto prazo. Hoje o Brasil tem quase 400 bilhões de dólares de reserva, e desde 2008 é um credor líquido internacional, o que significa que o montante de reservas é maior do que a dívida externa total brasileira. Aqueles problemas são parte do passado&#8221;, relata o executivo.
Portanto, apontar para o passado e reclamar das origens dos problemas econômicos brasileiros já não é desculpa para nada. O Brasil, longe de ser perfeito, atingiu um nível de maturidade econômica que já não permite abalos estruturais, a despeito do baixo crescimento do PIB no ano passado. &#8220;Temos boas reservas internacionais, a dívida pública está baixa, então o Brasil tem condições de ter essa tranquilidade, o que é muito importante. Não há como ter uma crise interna, mesmo que quisesse&#8221;, garante.
O que falta
O desemprego está nos menores níveis históricos, entre 5% e 6%. A taxa de juro real, que era de 14%, chegou a um mínimo de 5,5% em 2010. São números que refletem um novo momento para o Brasil. &#8220;A dinâmica do país mudou muito, produto da estabilidade. O que nós enfrentamos agora é o custo da estabilidade, o preço do sucesso&#8221;
Na palestra, Henrique Meirelles apontou quatro fatores com os quais o Brasil deve se preocupar para atingir um nível pleno de crescimento.
1. Mão de obra qualificada
O desemprego caiu, o que é bom sinal. Mas a qualificação dos trabalhadores ainda deixa a desejar, sobretudo em segmentos específicos. De acordo com um estudo do IDC, na área de TI, o Brasil terá um déficit da ordem de 76 mil profissionais em 2013. Serão cerca de 276 mil postos de trabalho, e apenas 200 mil profissionais para preenchê-los. &#8220;Nós temos um desafio aqui, produto do crescimento rápido&#8221;, afirma Meirelles.
2. Alto e crescente custo laboral
Trabalhadores no Brasil custam caro. O país ocupa a primeira colocação no mundo em termos de encargos trabalhistas. Segundo um estudo da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) a partir de dados do Departamento de Estatística do Trabalho dos Estados Unidos, praticamente um terço (32,4%) dos custos com a mão de obra de uma empresa são formados por encargos trabalhistas. A média global é de 21,4%. Na Argentina, o percentual é de 17%. &#8220;Os custos do trabalho, descontado o aumento da produtividade, estão aumentando muito rápido quando comparados ao México e Estados Unidos&#8221;, alerta Meirelles. 
3. Exportações de manufaturados 
O market share de produtos manufaturados brasileiros não anda às mil maravilhas. O Brasil teve participação de 1,6% nas exportações mundiais, um dos maiores níveis desde a década de 50. Mas esse número se deve apenas ao aumento dos preços dos produtos agrícolas e minerais (commodities), ou seja, um crescimento passivo. Entre 2005 e 2011, as exportações de manufaturados caíram de 0,85% para 0,73%. Se o país quiser sustentar o aumento nas exportações, deverá investir em produtos manufaturados, que têm maior valor agregado. 
4. Armadilha da renda média (middle income trap)
Para utilizar uma metáfora, é como o veneno de Circe: parece vinho, mas deixa a vítima completamente ociosa sem se dar conta. Na verdade, para sair de uma situação de crise, volatilidade e pobreza, foram necessárias ações governamentais diretas. Mas para aumentar a produtividade do país e alçá-lo a um nível global de competitividade, é preciso superar o conforto da renda média &#8211; armadilha perigosa e comum para os países emergentes &#8211; e estimular a inovação. Meirelles acredita que essa armadilha irá &#8220;apertar mais quando o país crescer mais um pouco&#8221;. 
&#8220;Todas as reformas destinadas a aumentar a produtividade do Brasil são fundamentais, porque permite que o país eleve seu potencial de crescimento&#8221;, expica. &#8220;O crescimento agora tem que vir através do capital privado&#8221;.

Um diagnóstico do Brasil: como atingir o pleno desenvolvimento?

Economia do país se solidificou nos últimos dez anos; país não poderia entrar em crise "nem se quisesse", garante Henrique Meirelles

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Com a DDR4 e a DDR5 multiplicando de preço e gigantes como OVHcloud e Hetzner repassando a conta aos clientes, a francesa rdp.monster garante sua tabela de 2023 até 31 de dezembro de 2027. Para quem fecha o orçamento de TI em dólar, a decisão vira um caso prático de gestão de custos e previsibilidade.



Setembro é mês de planilha aberta. Quem administra uma empresa, um escritório ou uma operação enxuta está fechando as projeções de 2027, e uma das linhas que costumava ser a mais tranquila do orçamento de tecnologia, a hospedagem de servidores, virou fonte de dúvida em 2026. E-mails de renovação com valores novos, planos que perderam alguns gigabytes de memória sem aviso e "taxas de recursos" que não existiam um ano atrás se tornaram comuns no setor.



Na contramão desse movimento, a rdp.monster, provedora francesa de servidores virtuais Windows e Linux, anunciou em 17 de setembro que manterá todos os seus preços inalterados durante o ano de 2027 inteiro. Não se trata de uma promoção de fim de ano: os valores em questão são os mesmos praticados desde a abertura da empresa, em maio de 2023, a partir de US$ 8,99 por mês. Entender por que essa decisão é incomum exige olhar para o que aconteceu com o preço da memória nos últimos doze meses.



<h1 class="wp-block-heading">O componente que está encarecendo todos os servidores</h1>



Um servidor virtual (VPS) é, na prática, uma fatia de memória RAM, de armazenamento e de processador alugada dentro de uma máquina física. Dois desses três ingredientes dispararam de preço em 2026, e o principal deles é a memória.



Segundo a consultoria TrendForce, os contratos de DRAM convencional ficaram entre 90% e 95% mais caros no primeiro trimestre de 2026 em relação ao trimestre anterior, e subiram outros 58% a 63% no segundo trimestre. A NAND flash, base de todo SSD e unidade NVMe, acompanhou a curva, com alta de 70% a 75% nos contratos do segundo trimestre. A consultoria ainda projetava novos aumentos para o terceiro trimestre, mesmo com a demanda do consumidor final começando a esfriar.



O detalhe importante para quem gerencia custos é que as duas gerações de memória em uso hoje foram atingidas, por motivos opostos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DDR4, a geração que roda na maioria dos planos de VPS do mercado, está sendo descontinuada. Os grandes fabricantes anunciaram em 2025 o fim de vida das linhas antigas para liberar fábricas para a DDR5 e para a memória de alta largura de banda usada em chips de inteligência artificial. Resultado: escassez. O preço à vista do chip DDR4 de 8 Gb bateu recorde de US$ 42,50 em 10 de agosto de 2026, cerca de 276% acima do nível de novembro de 2025, segundo dados da DRAMEXchange.</li>



<li>DDR5, a geração nova, é justamente o que os data centers de IA estão comprando em volume. Um kit de 64 GB DDR5-5600 que custava US$ 191 em agosto de 2025 passou a custar US$ 1.118 em agosto de 2026, alta de 485% em um ano, de acordo com o índice de preços de memória da Tom's Hardware. Em setembro de 2026, o gigabyte de DDR5 gira entre US$ 13 e US$ 17,50, contra cerca de US$ 7,80 na DDR4.</li>
</ul>



A SK Hynix, uma das três maiores fabricantes do mundo, já avisou publicamente que a escassez pode se estender para além de 2030. Ou seja: não é uma oscilação sazonal que um provedor possa esperar passar.



<h1 class="wp-block-heading">Quem já repassou a conta</h1>



Os dois maiores provedores europeus de hospedagem reajustaram tabelas em 2026 e, nos dois casos, apontaram o custo da memória como motivo.



A OVHcloud comunicou em março uma revisão em vigor desde 1º de abril de 2026: os planos de VPS subiram entre 44% e 122% conforme a faixa, com o plano de entrada saindo de US$ 4,90 para US$ 7,60 por mês. A empresa projeta que a RAM esteja 250% a 300% mais cara no fim de 2026 do que em setembro de 2025 e já anunciou uma segunda rodada de aumentos nos servidores dedicados a partir de setembro, de até 87% em uma das linhas.



A Hetzner, na Alemanha, mexeu nos preços duas vezes: até 37% de aumento em 1º de abril, citando alta "drástica" de componentes, e um segundo ajuste em 15 de junho de 2026, no qual alguns planos de nuvem com vCPU dedicada mais que dobraram de valor e as opções de personalização de memória foram reduzidas.



Provedores menores seguem o mesmo roteiro ou adotam a versão silenciosa dele: mantêm o preço, mas entregam menos memória ou menos disco pelo mesmo valor.



<h1 class="wp-block-heading">O contraexemplo: tabela de 2023 garantida até o fim de 2027</h1>



É nesse cenário que o compromisso da rdp.monster chama atenção. O anúncio, publicado no blog da empresa em doze idiomas, inclusive em português, tem poucas regras e nenhuma letra miúda:



<ul class="wp-block-list">
<li>Vale para todos os planos vendidos no site: Windows RDP e <a href="https://rdp.monster/pt/comprar-rdp/">Windows VPS</a>, Linux VPS e servidores dedicados.</li>



<li>Vale para clientes novos e antigos. Renovações ao longo de 2027 são cobradas pelo mesmo valor mensal, trimestral ou anual contratado. Quem assinar em qualquer mês de 2027 paga a tabela de hoje.</li>



<li>Vale para qualquer forma de pagamento, sem sobretaxa: cartões Visa e Mastercard, PayPal, Bitcoin, Monero, USDT e outras criptomoedas.</li>



<li>Sem taxa de instalação, sem reajuste na renovação e sem cobrança por excesso de tráfego, que já era a política da empresa desde o início.</li>
</ul>



Na prática, o plano de entrada com Windows continua em US$ 8,99 por mês, com 6 GB de RAM DDR4, 2 núcleos dedicados de vCPU, 40 GB de armazenamento NVMe e porta de 1 Gbps com tráfego ilimitado em regime de uso justo. O plano intermediário fica em US$ 16,99 (8 GB de RAM, 70 GB NVMe) e o avançado em US$ 41,99 (24 GB de RAM, 12 vCPU, 150 GB NVMe). Os servidores Linux partem do mesmo valor de US$ 8,99. O pagamento trimestral mantém 11% de desconto e o anual continua dando dois meses grátis.



"Uma escassez de memória não é problema do cliente, é nosso, e cabe a nós administrá-la", resumiu a equipe fundadora no comunicado. "Assumir publicamente a tabela de 2023 para todo o ano de 2027 é a forma mais clara de dizer isso."



<h1 class="wp-block-heading">Como a conta fecha para eles</h1>



Segurar preços enquanto o principal insumo triplica não é generosidade, é modelo de negócio. A empresa aponta três razões para conseguir absorver o aumento:



<ol class="wp-block-list">
<li>Operação automatizada e enxuta. O cadastro pede apenas um endereço de e-mail, sem verificação de identidade, e o servidor é entregue automaticamente cerca de 10 segundos após a confirmação do pagamento. Não há equipe de vendas, departamento de compliance documental nem verba de publicidade para financiar, e essa economia entra no preço.</li>



<li>Capacidade planejada em ciclos de vários anos. Os servidores físicos são adicionados conforme um cronograma, e não comprados às pressas a preço de mercado quando a demanda sobe. Um ano ruim de componentes pesa menos quando as compras estão diluídas.</li>



<li>Preço fixo já era regra. A rdp.monster nunca praticou reajuste na renovação: o valor exibido no cartão do plano no dia do cadastro é o valor pago todo mês enquanto a assinatura existir. O congelamento de 2027 apenas estende essa regra a quem ainda não é cliente.</li>
</ol>



<h1 class="wp-block-heading">O que isso muda para quem administra orçamento de TI no Brasil</h1>



Para o gestor brasileiro, há três leituras práticas.



Previsibilidade em dólar. Os preços são publicados em dólares americanos, portanto o risco cambial continua existindo. Mas a linha em dólar deixa de se mover, o que já elimina metade da incerteza na hora de projetar o custo de um servidor para o ano inteiro.



Pagamento sem cartão internacional. Muitas pequenas empresas e profissionais autônomos não têm cartão habilitado para compras em moeda estrangeira. Nesse caso, PayPal ou uma transferência em USDT resolvem o pagamento de uma assinatura em dólar, pelo mesmo preço de tabela.



Casos de uso típicos. No Brasil, o servidor Windows remoto (RDP) costuma atender traders que precisam manter o MetaTrader online 24 horas, equipes que trabalham em uma área de trabalho na nuvem a partir de notebooks modestos, e desenvolvedores que rodam bots, automações e coletores de dados. Todos orçam em uma linha mensal que deveria ficar parada, e em 2026 ela parou de ficar parada em quase todo lugar.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para fazer ao seu provedor antes de fechar 2027</h2>



Independentemente de onde a sua infraestrutura está hospedada, vale usar a temporada de orçamento para confirmar, por escrito:



<ol class="wp-block-list">
<li>O valor da renovação em 2027 é o mesmo do contrato atual, ou existe cláusula de reajuste?</li>



<li>A configuração do plano (memória, disco, núcleos) está garantida, ou pode ser reduzida "para manter o preço"?</li>



<li>Existem taxas novas previstas, como setup, excedente de tráfego ou "taxa de recursos"?</li>



<li>Há sobretaxa conforme a forma de pagamento?</li>
</ol>



Se a resposta a qualquer uma delas for vaga, o custo real do seu servidor em 2027 é uma incógnita, e é melhor descobrir isso agora do que no e-mail de renovação.

Memória RAM até 485% mais cara: por que um provedor de VPS decidiu congelar os preços até o fim de 2027

Tecnologia pode ser integrada por bancos, corretoras e fintechs para oferecer acesso a ativos internacionais sem exigir abertura de conta em uma instituição estrangeira



A busca por diversificação internacional vem ganhando espaço entre investidores brasileiros em um cenário de maior volatilidade nos mercados e incerteza sobre os próximos ciclos econômicos. É nesse ambiente que a <a href="https://gtngroup.com/americas/home/">GTN</a> lança uma nova solução para permitir aplicações em ativos no exterior a partir de US$ 0,01.



Batizada de “cofrinho em dólar”, a funcionalidade leva para os investimentos internacionais uma lógica semelhante à das “caixinhas” já difundidas entre bancos digitais brasileiros. A proposta é permitir aportes pequenos e recorrentes em ativos estrangeiros por meio das próprias instituições financeiras utilizadas pelo cliente.



<h2 class="wp-block-heading">Bancos e fintechs poderão integrar solução às próprias plataformas</h2>



A tecnologia foi desenvolvida para ser incorporada por bancos, corretoras e fintechs via API.



Com isso, essas instituições poderão disponibilizar opções de investimento internacional dentro de seus próprios aplicativos e plataformas, sem que o usuário final precise abrir diretamente uma conta em uma corretora estrangeira.



"O brasileiro já incorporou o hábito de guardar dinheiro em 'caixinhas' para diferentes objetivos. O próximo passo é permitir que esse planejamento também aconteça em dólar. Nosso papel é fornecer a infraestrutura para que as instituições financeiras ofereçam esse acesso de forma simples, segura e integrada.", afirma Lucas Magalhães, diretor da GTN no Brasil.



Disponível a partir de setembro, a solução busca reduzir algumas das etapas tradicionalmente associadas à diversificação internacional e manter a experiência do investidor dentro do ambiente da instituição financeira com a qual ele já se relaciona.



<h2 class="wp-block-heading">Aportes poderão ser feitos de forma recorrente</h2>



O sistema permite configurar investimentos automáticos em frequência diária, semanal ou mensal, sempre a partir do valor mínimo de US$ 0,01.



Segundo Magalhães, a intenção é aproximar o investimento no exterior de uma lógica de formação de patrimônio no longo prazo, reduzindo a percepção de que esse tipo de aplicação é acessível apenas a investidores com maior volume de capital.



A funcionalidade também utiliza o mercado fracionário, permitindo que pequenos aportes sejam direcionados a diferentes tipos de ativos internacionais.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma reúne diferentes classes de ativos</h2>



Entre as possibilidades estão fundos de investimento, renda fixa internacional, ETFs e ações negociadas no exterior.



A infraestrutura da GTN permite acesso a mais de 90 mercados, com destaque para Estados Unidos e Europa.



Cada instituição financeira que adotar o “cofrinho em dólar” poderá definir quais ativos e produtos serão disponibilizados aos próprios clientes, de acordo com sua estratégia e perfil de público.



A proposta é permitir que a experiência de investimento internacional seja incorporada à jornada que o usuário já mantém dentro de bancos, corretoras ou fintechs, sem a necessidade de desenvolver toda a infraestrutura tecnológica e operacional internamente.



<h2 class="wp-block-heading">Diversificação internacional ganha novos formatos</h2>



A solução chega em um momento em que investidores brasileiros vêm buscando alternativas para distribuir recursos entre diferentes mercados, moedas e classes de ativos.



Ao reduzir o valor mínimo de entrada e automatizar os aportes, o modelo procura aproximar a diversificação internacional de hábitos financeiros já conhecidos pelos usuários brasileiros.



Para as instituições, a integração amplia o portfólio disponível dentro de seus próprios ambientes digitais. Para o investidor, cria uma possibilidade de acessar ativos internacionais a partir de valores menores e dentro da plataforma financeira que já utiliza.

GTN lança solução para investir no exterior a partir de 1 centavo de dólar

Durante muito tempo, a conta de energia foi tratada pelas empresas como uma despesa inevitável. Recebia-se a fatura, conferia-se o consumo e realizava-se o pagamento. Pouco se discutia sobre alternativas capazes de tornar esse custo mais previsível e competitivo.



Na avaliação de Márcio Sant'Anna, fundador e CEO da Ecom, esse comportamento ainda é comum entre empresas brasileiras, especialmente na indústria e em operações de maior consumo energético.



"A maioria dos empresários dedica tempo para negociar matéria-prima, reduzir despesas financeiras e otimizar processos, mas poucos analisam sua estratégia de contratação de energia com a mesma profundidade", afirma.



Segundo ele, esse cenário começou a mudar nos últimos anos, impulsionado pela evolução do ambiente regulatório e pelo amadurecimento das soluções disponíveis para empresas consumidoras.



Fundada em 2002, logo após o período do racionamento de energia no Brasil, a Ecom acompanhou toda a evolução desse mercado. A empresa iniciou sua trajetória como consultoria especializada e, ao longo dos anos, ampliou sua atuação até se tornar uma plataforma estratégica de soluções em energia para empresas.



Hoje, além da comercialização, a companhia oferece inteligência de mercado, gestão energética e consultoria para organizações que buscam maior previsibilidade e competitividade.



"Nosso trabalho não começa na venda de energia. Começa entendendo a operação do cliente e identificando qual estratégia faz sentido para aquele negócio", explica Márcio.



Para ele, energia deixou de ser apenas um insumo operacional e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas das empresas.



"A competitividade das organizações depende cada vez mais da eficiência na gestão dos seus recursos. Energia faz parte dessa equação”, afirma.



“Empresas competitivas analisam continuamente onde estão suas maiores oportunidades de ganho. Algumas estão na produtividade. Outras na tecnologia. Outras na logística. E uma parte importante pode estar justamente na forma como a empresa compra e administra energia. Não existe uma solução única. Cada operação possui um perfil diferente. Cada indústria possui características específicas. Cada empresa enfrenta desafios próprios. Por isso, decisões estratégicas exigem informação. Análise. Planejamento”, conclui Márcio.



Acesse o site e conheça as soluções da <a href="https://ecomenergia.com.br/fale-conosco-cliente?utm_medium=portaladm&amp;utm_source=social&amp;utm_campaign=empreededores&amp;utm_term=portal">Ecom Energia</a>.

Um diagnóstico do Brasil: como atingir o pleno desenvolvimento?

Eber Freitas (Enviado especial, Administradores.com)

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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