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<p><em>Uma liderança madura entende que produtividade sustentável nasce de objetivos claros, realistas e construídos em parceria</em></p>



<p>Estabelecer metas desafiadoras é essencial para manter a equipe em movimento. Mas quando os objetivos ultrapassam os <a href="https://hbr.org/2025/05/when-youre-asked-to-meet-impossible-goals" target="_blank" rel="noreferrer noopener">limites do realismo</a>, o efeito é o oposto: frustração, queda de desempenho e clima de desmotivação. Uma <strong>liderança</strong> eficaz precisa saber equilibrar ambição com viabilidade. A seguir, veja como identificar se suas metas estão ultrapassando o ponto de equilíbrio — e como ajustar a rota a tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O time vive em estado de exaustão e ansiedade</h2>



<p>Se prazos são constantemente estourados e as pessoas trabalham sob pressão extrema, pode haver um problema de expectativa. A <strong>liderança</strong> que impõe metas fora da realidade compromete não só o desempenho, mas também o bem-estar da equipe.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Os resultados caem mesmo com mais esforço</h2>



<p>Quando os colaboradores se dedicam, mas os indicadores não melhoram, o problema talvez não esteja na execução, e sim no objetivo. Uma boa <strong><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-passos-para-criar-um-plano-de-incentivo-para-motivar-seus-funcionarios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a></strong> sabe diferenciar falta de empenho de metas mal dimensionadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Ninguém comemora conquistas — só corre atrás do próximo desafio</h2>



<p>Em times saudáveis, o progresso é valorizado. Se a sensação constante é de insuficiência, a <strong>liderança</strong> pode estar alimentando um ciclo tóxico de cobranças sem reconhecimento, o que mina o moral e a motivação do grupo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. O turnover aumenta e o clima organizacional se deteriora</h2>



<p>Ambientes onde metas são inalcançáveis tendem a gerar insatisfação e evasão de talentos. A <strong>liderança</strong> deve ficar atenta a saídas frequentes ou ao aumento de conflitos internos, sinais claros de um time sobrecarregado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Metas são definidas sem participação da equipe</h2>



<p>Quando as pessoas não têm voz no planejamento, sentem-se distantes do resultado. A <strong>liderança</strong> colaborativa envolve o time na construção dos objetivos, gerando mais compromisso, senso de realidade e chances de sucesso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Grandes líderes ajustam a rota sem perder a visão</h2>



<p>Metas desafiadoras são importantes, mas precisam ser alcançáveis. Uma <strong>liderança</strong> madura entende que produtividade sustentável nasce de objetivos claros, realistas e construídos em parceria. A motivação da equipe cresce quando o caminho é exigente — mas possível de ser trilhado.</p>


Você está exigindo que seus funcionários alcancem metas impossíveis?

Uma liderança madura entende que produtividade sustentável nasce de objetivos claros, realistas e construídos em parceria

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A obra explica que a escola precisa ensinar três habilidades vitais para o século XXI: foco interno para controlar a atenção, foco no outro para fortalecer empatia e colaboração, e foco sistêmico para compreender impactos sociais e ambientais</em></p>



<p>A educação nasceu para um mundo que já não existe mais. As salas de aula ainda seguem lógicas industriais, enquanto crianças e jovens vivem cercados por telas, estímulos constantes e um cenário social e ambiental bem mais complexo do que o de qualquer geração anterior. O resultado aparece na prática: muita informação, pouca atenção, pouca empatia e quase nenhuma capacidade de lidar com um futuro imprevisível.</p>



<p>É exatamente aí que entra <strong><a href="https://amzn.to/3MuPoKo">“O foco triplo: Uma nova abordagem para a educação”</a></strong>, de <strong>Daniel Goleman e Peter Senge</strong>. Os autores defendem que a escola precisa ensinar algo mais profundo do que conteúdos. Ela precisa formar pessoas capazes de dirigir a própria atenção, de se relacionar melhor com os outros e de entender o lugar que ocupam no mundo. Esse é o ponto de partida do livro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O desafio da atenção em um mundo que nunca silencia</h2>



<p>Goleman e Senge partem de uma constatação simples: <strong>a maioria dos jovens nunca conheceu um mundo sem internet</strong>. Eles crescem em meio a notificações, vídeos curtos, múltiplas abas abertas e conversas paralelas. Isso não é só um hábito digital. É um treinamento involuntário para a distração.</p>



<p>O livro mostra que, sem aprender a focar, o estudante até memoriza, mas não aprofunda. Ele até executa tarefas, mas não desenvolve pensamento crítico. <strong>A atenção vira o primeiro pilar da educação do futuro</strong>, porque sem ela a aprendizagem perde força e sentido. Ensinar foco não significa combater tecnologia. Significa ensinar o aluno a comandar a própria mente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O segundo foco: relações humanas que sustentam aprendizado</h2>



<p>A obra também aponta um paradoxo: quanto mais conectados digitalmente ficamos, mais frágeis se tornam várias conexões humanas reais. Muitos jovens têm dificuldade de interpretar emoções, escutar de verdade ou colaborar sem competir o tempo todo.</p>



<p>Goleman, referência em <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-entender-as-emocoes-dos-outros-pode-ser-o-segredo-do-sucesso"><strong>inteligência emocional</strong></a>, explica que a educação precisa treinar empatia, autoconsciência e habilidade social. Esses elementos não são “extras” do currículo. Eles definem a qualidade das relações, a estabilidade emocional e a capacidade de atuar em equipe ao longo da vida. Quando a escola fortalece esse foco interpessoal, ela forma indivíduos mais seguros e ambientes mais saudáveis para aprender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O terceiro foco: consciência do mundo e responsabilidade coletiva</h2>



<p>O título “foco triplo” se completa com o <strong>olhar sistêmico</strong>. Senge, conhecido por trabalhar pensamento sistêmico nas organizações, mostra que jovens precisam entender como tudo se conecta. Economia, sociedade, tecnologia, clima, cultura e escolhas individuais formam um tecido único.</p>



<p>O livro propõe que a escola ajude o aluno a enxergar consequências, interdependências e impactos de longo prazo. Isso cria cidadãos que não só competem por espaço, mas que contribuem para soluções. Em um mundo com desafios ecológicos e sociais inéditos, essa habilidade deixa de ser idealismo e vira <strong>necessidade prática</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que essa visão muda o papel da educação</h2>



<p>No fim, Goleman e Senge reposicionam o que significa educar. A missão vai além de preparar para provas ou mercado. Ela passa a preparar para a vida em um ambiente de distração permanente, relações frágeis e problemas globais complexos.</p>



<p>A proposta do foco triplo é simples de entender e poderosa de aplicar: formar pessoas que dominam a própria atenção, constroem relações melhores e atuam com consciência sistêmica. Isso cria profissionais mais completos e seres humanos mais capazes de prosperar, <strong>independentemente de como o mundo evolua.</strong></p>

A escola prepara para o mundo real? Este livro traz respostas e ideias para uma possível mudança

<p><em>Crescimento forte não é o que acontece mais rápido. É o que acontece com consistência suficiente para durar</em></p>



<p>Crescer é o objetivo de quase todo <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-manter-talentos-por-mais-tempo-estes-cinco-livros-explicam-caminhos-pouco-obvios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Vender mais, contratar mais, lançar novos produtos, conquistar mercado. O problema é quando a velocidade vira valor em si mesma. Em muitas empresas, o crescimento rápido chega acompanhado de um tipo específico de ansiedade: a sensação de que é preciso aproveitar a maré antes que ela acabe. Nessa pressa, decisões ficam reativas, padrões se fragilizam e a empresa passa a expandir sem consolidar. O resultado é um crescimento que parece forte por fora, mas fica torto por dentro.</p>



<p>Negócios que aceleram sem criar mecanismos de consistência tendem a enfrentar mais retrabalho, queda de qualidade e desgaste cultural no médio prazo. A ansiedade por escala pode empurrar empresas para escolhas que aumentam no curto prazo, mas custam caro na sustentação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a pressa toma o lugar da estratégia</h2>



<p>A ansiedade de crescer rápido muda o jeito de escolher. A empresa começa a dizer sim para tudo: clientes fora do perfil ideal, projetos paralelos, contratações emergenciais, promessas difíceis de cumprir. Tudo parece oportunidade, porque a mente está em estado de euforia defensiva. O objetivo silencioso vira não perder a chance, mesmo que isso signifique perder foco.</p>



<p>Esse comportamento cria uma armadilha simples. Quanto mais a empresa se espalha, mais ela precisa de energia para manter o básico funcionando. A liderança passa a apagar incêndios diários. O time perde clareza de “o que somos” e “para quem existimos”. A escala vira um conjunto de frentes abertas sem centro sólido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento torto cobra no clima e na operação</h2>



<p>Crescer rápido sem estrutura gera duas dores simultâneas. A primeira é operacional. Processos improvisados que funcionavam com dez pessoas não funcionam com cinquenta. O que era conversa direta vira ruído. O que era flexível vira confuso. Sem padrões mínimos, a equipe passa a tomar decisões diferentes sobre o mesmo problema, criando inconsistência para o cliente e para o próprio time.</p>



<p>A segunda dor é emocional. A empresa entra em estado de urgência permanente. Pessoas novas chegam sem contexto, pessoas antigas se sentem sobrecarregadas, e a cultura original começa a se diluir. Não por maldade, mas por falta de tempo de assimilação. Em pouco tempo, o time trabalha muito, mas com menos pertencimento. A ansiedade da liderança vira ansiedade coletiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três sinais claros de que o crescimento está torto</h2>



<p>O primeiro sinal é a mudança constante de prioridade. Se toda semana surge uma nova “frente essencial”, o negócio já está sendo guiado por pressa, não por estratégia. O segundo sinal é o aumento de retrabalho. Quando as entregas precisam ser refeitas o tempo todo, é porque a empresa está expandindo sem consolidar padrão.</p>



<p>O terceiro sinal é cultural: a perda de previsibilidade. Ninguém sabe mais o que é “certo” na empresa, porque o critério muda com a urgência do dia. Sem previsibilidade, o time entra em alerta. E alerta prolongado gera cansaço, irritação e perda de qualidade decisória.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de pausas estratégicas</h2>



<p>A saída não é desacelerar por medo. É alternar aceleração com consolidação. Empresas maduras crescem em ondas. Elas avançam, param para organizar processos, alinham cultura, reforçam critérios e depois aceleram de novo. Essa pausa não é atraso. É o que impede a expansão de virar colapso.</p>



<p>Também é essencial reduzir o “sim automático”. Crescimento saudável exige foco. Isso significa escolher quais clientes, quais produtos e quais frentes realmente constroem o futuro. Dizer não para o que parece oportunidade, mas desorganiza o core, é uma das decisões mais difíceis e mais inteligentes da vida empresarial.</p>



<p>No fim, crescer rápido é ótimo quando a empresa sabe o que está fazendo com essa velocidade. Caso contrário, a pressa vira um tipo de ansiedade que empurra o negócio a expandir sem forma. Crescimento forte não é o que acontece mais rápido. É o que acontece com consistência suficiente para durar.</p>



<p></p>

A ansiedade de crescer rápido está fazendo você crescer torto

<p><em>Pequenas consistências diárias valem mais do que grandes promessas ocasionais</em></p>



<p>A confiança é o motor invisível de qualquer time saudável. Ela não aparece no organograma, mas decide o ritmo das entregas, a qualidade das conversas e a coragem para assumir riscos. E o ponto mais duro sobre confiança é este: ela não se quebra em um grande evento. Ela costuma se desgastar em pequenas incoerências repetidas. Quando a equipe percebe que o que você diz não combina com o que você faz, a confiança não dá um estalo. Ela vai embora em silêncio.</p>



<p>O desgaste de confiança acontece primeiro no plano emocional, antes de virar comportamento visível. A pessoa começa a se proteger por dentro, diminui iniciativa, evita exposição e passa a entregar o “necessário”. O <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-pode-treinar-sua-mente-para-liderar-melhor-sim-e-este-livro-explica-como" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> acha que está tudo bem. O time já começou a se afastar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A confiança é uma sensação de previsibilidade</h2>



<p>Confiança no trabalho não é amizade. É previsibilidade. A equipe confia quando sabe o que esperar de você em situações boas e ruins. Se o líder muda de critério conforme o humor do dia, ou se reage com dureza a um problema que ontem toleraria, o time entra em alerta. O cérebro odeia instabilidade social. Ele passa a agir com cautela, porque não sabe qual versão do líder vai aparecer.</p>



<p>Essa instabilidade pode ser sutil. Prometer autonomia e depois microgerenciar. Dizer que erro é parte do jogo e depois expor quem falhou. Falar de prioridade e mudar o foco toda semana sem explicar o motivo. Cada episódio isolado parece pequeno. Somados, viram uma mensagem clara: este ambiente não é seguro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A incoerência emocional cobra mais caro que a técnica</h2>



<p>Líderes costumam achar que confiança se perde por incompetência técnica. Às vezes sim, mas não é o mais comum. O que mais derruba confiança é incoerência emocional. Ela aparece quando o líder pede transparência, mas não aguenta ouvir notícias ruins. Quando exige maturidade do time, mas explode nas tensões. Quando quer colaboração, mas premia disputa. O time não precisa de um líder perfeito. Precisa de um líder coerente.</p>



<p>E coerência não é rigidez. Você pode mudar de ideia, desde que explique por quê. Pode ajustar rota, desde que sustente critérios visíveis. O problema não é a mudança. É a mudança sem narrativa, que faz a equipe sentir que está numa sala onde o chão se move.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três sinais de que a confiança já está baixando</h2>



<p>O primeiro sinal é o silêncio. Pessoas param de trazer problemas cedo. Elas só avisam quando a situação já piorou. Não porque não se importam, mas porque não querem lidar com a reação. O segundo sinal é o excesso de concordância. O time passa a dizer sim rápido para evitar desgaste. A discordância some e reaparece depois como ruído na execução.</p>



<p>O terceiro sinal é a energia mínima. A equipe faz o combinado, mas não propõe, não puxa, não arrisca. O clima fica correto, porém morno. Em geral, isso é interpretado como falta de engajamento. Muitas vezes é apenas proteção emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes recuperam confiança na prática</h2>



<p>Recuperar confiança não começa com discurso. Começa com consistência. O primeiro passo é alinhar fala e comportamento em coisas pequenas. Se você pediu clareza, reaja bem quando alguém traz um problema. Se você pediu autonomia, deixe decisões acontecerem dentro do combinado. Se você falou de prioridade, proteja essa prioridade do barulho do dia.</p>



<p>O segundo passo é comunicar contexto. Equipes toleram decisões difíceis quando entendem o motivo. Elas não toleram surpresa contínua. Explicar por que algo mudou devolve previsibilidade emocional ao time.</p>



<p>O terceiro passo é assumir erro de forma adulta. Quando o líder reconhece um deslize e mostra ajuste concreto, cria um padrão de segurança. A equipe aprende que pode errar e corrigir sem perder valor. Isso fortalece não só a confiança no líder, mas a confiança da equipe nela mesma.</p>



<p>Confiança não exige heroísmo. Exige coerência repetida. Pequenas consistências diárias valem mais do que grandes promessas ocasionais. Porque, no trabalho, o dia em que a equipe para de confiar não costuma ser um dia barulhento. É um dia silencioso. E o silêncio, quase sempre, avisa antes de tudo desabar.</p>



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O dia em que sua equipe para de confiar em você

<p><em>A obra mostra que a base de equipes vencedoras é uma liderança que assume integralmente o resultado</em></p>



<p>Toda equipe atravessa momentos de pressão. Meta apertada, cliente exigente, crise inesperada, gente cansada. Nessas horas, aparece o instinto mais comum do mundo corporativo: <strong>procurar culpados</strong>. O mercado atrapalhou, a outra área não entregou, a liderança falhou, o time “não veste a camisa”. Só que esse reflexo não resolve nada. Ele só empurra a empresa para a repetição do erro.</p>



<p>É por isso que <strong><a href="https://amzn.to/44i39SN">“Responsabilidade Extrema: Como os Navy Seals Lideram e Vencem”</a></strong>, de <strong>Jocko Willink</strong> e <strong>Leif Babin</strong>, virou leitura essencial para líderes. Os dois comandaram uma das unidades SEAL mais premiadas da Guerra do Iraque e trouxeram para os negócios o princípio que sustenta qualquer vitória: <strong>o líder assume tudo o que acontece sob sua responsabilidade</strong>. Quando essa mentalidade entra em uma organização, a performance muda de patamar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A virada começa quando o líder para de apontar o dedo</h2>



<p>No campo de batalha, culpar o contexto custa vidas. No trabalho, custa resultado, reputação e tempo. Willink e Babin mostram que responsabilidade extrema não significa carregar o mundo sozinho. Significa encarar a realidade com clareza e dizer: <strong>se algo falhou, eu preciso corrigir o sistema, orientar pessoas e ajustar a rota</strong>.</p>



<p>Essa postura destrava uma mudança imediata no time. Em vez de gastar energia justificando o fracasso, o grupo passa a focar no que controla. O líder vira referência de maturidade. A equipe aprende a agir com mais autonomia, porque percebe que o comando não foge da própria obrigação.</p>



<p>Quando isso acontece, a cultura deixa de ser defensiva e vira cultura de melhoria contínua.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar e vencer é criar clareza, não heroísmo</h2>



<p>O livro insiste em uma ideia simples, mas rara nas empresas: <strong>liderança é clareza operacional</strong>. Líder bom não reina no caos, ele organiza o caos. Ele define prioridade, explica intenção, distribui responsabilidade e acompanha execução. Se falta alinhamento, o culpado não é “a equipe não entendeu”. O líder precisa comunicar melhor, checar entendimento e garantir foco.</p>



<p>Willink e Babin reforçam que times vencedores operam com confiança porque sabem exatamente o que precisam fazer, por que precisam fazer e quem responde por cada etapa. Isso evita retrabalho, enxuga conflitos e acelera decisões.</p>



<p>O livro também mostra que disciplina não é rigidez. Disciplina vira <strong>liberdade </strong>porque elimina <strong>ruído</strong>. Ela protege o time do desperdício mental que nasce da desorganização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que essa mentalidade funciona nos negócios</h2>



<p>Responsabilidade extrema muda o jogo porque cria um padrão de comportamento replicável. Não depende de motivação do dia, nem de carisma do gestor. <strong>Depende de método</strong>. O líder assume o resultado, o time assume o papel, o processo ganha consistência.</p>



<p>No ambiente corporativo, esse princípio resolve problemas que parecem insolúveis. Reduz a guerra entre áreas, melhora a comunicação, evita vitimismo interno e aproxima a execução do planejamento. A empresa deixa de enfrentar desafios como se fossem fatalidade e começa a tratá-los como projeto.</p>



<p>No fim, fica óbvio: equipes que vencem não esperam condições perfeitas. Elas criam as condições com <strong>disciplina</strong>, <strong>clareza </strong>e <strong>responsabilidade</strong>.</p>

Equipes fortes não culpam o cenário. Este livro mostra quem assume o comando de verdade

<p><em>A síndrome do impostor vira problema quando empurra o líder para controle excessivo ou silêncio defensivo</em></p>



<p>Há uma expectativa silenciosa sobre quem ocupa posições de liderança: a de que essa pessoa deve transmitir certeza o tempo todo. Segurança, clareza, respostas rápidas, controle emocional. Só que o bastidor de muitos gestores é bem diferente. Eles <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-pode-treinar-sua-mente-para-liderar-melhor-sim-e-este-livro-explica-como" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideram</a> enquanto carregam dúvidas internas, medo de não estar à altura e a sensação de que, a qualquer momento, alguém vai descobrir que eles não são tão competentes quanto parecem. Essa é a síndrome do impostor aplicada à liderança, e ela está mais presente do que as empresas imaginam.</p>



<p>A síndrome do impostor é comum em ambientes de alta exigência e visibilidade, especialmente quando o profissional está em transição para desafios maiores. O sentimento de inadequação não nasce de falta de capacidade, mas de uma percepção distorcida do próprio valor, amplificada por comparação constante e cobrança interna. Em líderes, esse ruído emocional costuma ganhar força porque a pressão do cargo dá pouco espaço para vulnerabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes se sentem impostores</h2>



<p>A liderança coloca a pessoa diante de um paradoxo. Ela precisa sustentar o time, mas também precisa aprender. Só que aprender, em cargos altos, parece perigoso. Muitos gestores interpretam dúvidas como fraqueza, então escondem insegurança e tentam compensar com excesso de controle. É um mecanismo de proteção: se eu parecer 100% seguro, ninguém vai questionar minha legitimidade.</p>



<p>Esse mecanismo é alimentado por histórias culturais antigas. A ideia do líder que “nasceu pronto”, carismático, sempre convicto, ainda sobrevive nos imaginários corporativos. Quem não se encaixa nesse molde conclui que está falhando. E a mente, em modo de comparação, vira uma fábrica de evidências contra si: qualquer erro vira prova de que eu não deveria estar aqui.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível na equipe</h2>



<p>O problema não é sentir insegurança, é o que se faz com ela. Quando a síndrome do impostor domina, o líder pode cair em dois extremos. O primeiro é o perfeccionismo. Ele revisa tudo, centraliza decisões pequenas e dificulta autonomia porque teme que uma falha alheia recaia sobre sua reputação. O segundo extremo é a evasão. Ele evita conflitos, adia decisões difíceis e busca consenso excessivo para não ser responsabilizado.</p>



<p>Ambos os caminhos afetam o time. Perfeccionismo gera microgestão e cansaço coletivo. Evasão gera ambiguidade e insegurança no grupo. Em nenhum dos casos a equipe entende a raiz emocional do comportamento. Ela só sente o efeito: menos clareza, menos confiança e um ritmo de trabalho mais tenso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A inteligência emocional que quebra o ciclo</h2>



<p>O primeiro passo é reconhecer o sentimento sem transformá-lo em identidade. Sentir-se impostor não significa ser impostor. Significa estar em um território de expansão. A emoção é um sinal de ajuste interno, não um veredito sobre competência. Quando o líder entende isso, o medo perde a capacidade de guiar decisões sozinho.</p>



<p>O segundo passo é trocar comparação por critério. Em vez de medir valor pelo que outros parecem entregar, o líder precisa olhar para evidências reais do próprio impacto: resultados construídos, times desenvolvidos, problemas resolvidos, aprendizados acumulados. Critério reduz ruído porque dá chão para o cérebro quando ele tenta inventar insegurança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar sem fingir invulnerabilidade</h2>



<p>Uma liderança madura não é a que nunca duvida. É a que sabe lidar com a dúvida sem contaminar o time com pânico nem com rigidez. Isso inclui pedir ajuda quando necessário, expor limites com responsabilidade e mostrar que aprender faz parte da função. Curiosamente, esse tipo de abertura aumenta respeito, porque humaniza o cargo e constrói confiança.</p>



<p>No fim, ninguém precisa se sentir pronto para liderar bem. Liderar é um processo, não um estado final. A síndrome do impostor vira problema quando empurra o líder para controle excessivo ou silêncio defensivo. Quando é reconhecida e regulada, ela vira só mais uma emoção atravessada com inteligência emocional. E isso, por si só, já é liderança em prática.</p>



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Você está exigindo que seus funcionários alcancem metas impossíveis?

Ramon Santillana

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