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Co-fundador do Harvard Negotiation Project, professor de Negociação na Harvard University e um dos autores mais lidos do mundo na área de negócios. Esse é William Ury, norte-americano autor do best-seller Como chegar ao sim, o livro que transformou a forma como o mundo entende o que é negociar e que hoje, quase 40 anos depois de sua publicação, se tornou talvez mais atual do que era quando foi lançado.
É sobre esse livro, mas também sobre seu trabalho desde os anos 1970, que conversamos com o autor. Confira abaixo a íntegra da entrevista exclusiva concedida por ele ao Administradores.com:
<h2>Publicado pela primeira vez há quase 40 anos, Como chegar ao sim continua sendo um livro muito atual. Qual o motivo disso, em sua opinião?</h2>
Acredito que o livro pegou uma onda, ainda em seu início, que eu chamo de &#8220;a revolução da negociação&#8221;. Essa onda, que agora já se espalhou pelo mundo todo, mudou a maneira como tomamos decisões. Porque nós, enquanto indivíduos, empresas, negócios, até enquanto nações, mudamos a forma de decidir as coisas.
Tradicionalmente, há algumas gerações, as decisões eram feitas por pessoas que davam ordens e executadas por pessoas que seguiam as instruções. E agora, graças à revolução do conhecimento, à internet, as pirâmides de poder estão se tornando horizontais. A forma de organização está saindo de uma hierarquia vertical para um modelo que mais se parece com uma rede. E em organizações mais horizontais, em redes, o modelo primário de se tomar decisões é através de negociações.

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Então, por exemplo, o chefe não dá mais uma ordem, ele negocia. Se você quer que algo seja feito, precisa negociar. Seja com clientes, colegas, superiores, empregados, com todo mundo. O que &#8220;Chegando ao sim&#8221; fez foi tentar capturar quais são os princípios básicos da negociação em que os dois lados, ou todos os lados, possam chegar em uma solução benéfica para todos, e acredito que é por isso que o livro se mantém atual. Essa onda ainda está atingindo a sociedade e transformando tudo, de negócios a famílias e países.
<h2>E quais os maiores desafios para a negociação em um mundo mais participativo?</h2>
Há muitos desafios. Um deles é que, se todos querem participar, precisamos ser criativos, porque isso pode se tornar uma situação complexa, longa. E aí é preciso inventar maneiras eficientes para que mais pessoas possam participar de decisões que lhes afetam. Estamos começando a ver isso. Até na internet, online, você vê decisões sendo tomadas de forma participativa. As pessoas estão começando a responder a essa demanda.
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Mas eu diria que o maior obstáculo, hoje em dia, em negociações, somos nós mesmos. Nós, enquanto seres humanos. Meu maior oponente em uma negociação é aquela pessoa que vejo quando me olho no espelho todas as manhãs. Isso porque, às vezes, durante negociações e conflitos, acabamos indo contra os nossos próprios interesses de longo prazo. É como o ditado que diz que o discurso que fazemos quando estamos com raiva é aquele do qual mais nos arrependemos durante a vida. Em brigas familiares, todo mundo fica muito emocional e acaba perdendo. Os pais, as mães, as crianças, todos perdem. E você vê o mesmo em negócios, em todos os lugares.
Então, para mim, a base de uma negociação de sucesso é a habilidade de se afastar. Você se distancia um pouco da situação, como se a observasse de longe. E assim você mantém o foco no objetivo, no que é mais importante. Você não reage respondendo ao medo ou à raiva, e tenta enxergar qual é a melhor solução. Você percebe o lado das outras pessoas e entende que elas também têm seus argumentos, e assim você também pode ver se há alguma maneira criativa de atender aos interesses de ambos, algo que deixe os dois lados satisfeitos.
Quer concorrer a um exemplar de Como chegar ao sim? 
<a href="https://especial.esextante.com.br/como-chegar-ao-sim" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inscreva-se na promoção da editora Sextante.</a> Na página você ainda pode baixar um trecho da obra.
<h2>William, outro aspecto importante numa negociação é o timing. Às vezes, a situação precisa de uma resolução rápida. Em outras, para chegarmos à saída ideal, é preciso calma, ir devagar. Qual o problema de não respeitar isso numa negociação?</h2>
Para ser rápido, é preciso calma. O que isso significa, essencialmente, é que as pessoas não mudam de opinião de um dia para o outro. Você precisa respeitar isso e saber que construir confiança e lidar com situações difíceis é algo que leva tempo. Mas há casos em que uma negociação pode ser muito rápida. Vou dar um exemplo.
Certa vez, o investidor Warren Buffett estava envolvido em uma negociação com um colega chamado Charlie (Munger), e ia investir 5 milhões de dólares para que esse colega comprasse uma emissora de televisão americana, a ABC. Charlie ligou para o Warren e disse: &#8220;Parece que o acordo vai dar certo. O que você quer pelos 5 milhões de dólares?&#8221;. E ele respondeu: &#8220;Charlie, por que você não me diz o que eu deveria receber? O que seria justo aqui?&#8221;. Charlie então disse: &#8220;Warren, eu confio em você. Por que você não decide?&#8221;. E então Warren estabeleceu um valor, uma quantidade de ações. Charlie concordou e esse foi o fim da negociação.
Foi uma ligação de no máximo trinta segundos e acabou sendo um acordo muito bom para os dois lados. A ABC depois foi comprada pelo grupo Disney e o lucro foi imenso. Foi uma negociação amigável, eficiente, em pouco tempo. Qual o motivo disso? Foi um acordo eficiente porque Warren e Charlie já tinham construído uma relação de confiança. Como confiavam um no outro, não importava quem iria estabelecer o primeiro valor. Cada lado tinha certeza de que o outro estaria sendo sensato quando fizesse a proposta. Esse exemplo mostra algo que é fundamental na negociação: se você quer ter um acordo rápido, precisa investir, da mesma maneira que faz quando quer agilizar processos ou agilizar a produção. No caso das negociações, você precisa investir no relacionamento, na confiança, na credibilidade. Os melhores negociadores que eu conheço são os que mais investem para manter reputações de justos e honestos. Dessa forma você consegue fazer negociações muito rápidas.
<h2>E existe alguma situação em que sacrificar o relacionamento possa ser justificável?</h2>
Eu diria que sim. Seria uma situação rara, mas, por exemplo, imaginemos um casamento em que o marido agride a mulher. Ela precisa sair desse relacionamento, não é algo que possa ser negociado. Então, nesse sentido, sim, há certas situações em que não vale a pena. Nos negócios, imagine um caso que envolve um esquema de corrupção &#8211; você não precisa desse relacionamento.
<h2>Você acha que muitas vezes falhamos em uma negociação porque não conseguimos enxergar qual é realmente o problema?</h2>
Sim. Vou te explicar com outro exemplo. Há alguns anos, o empresário Abílio Diniz pediu que eu tentasse fazer uma negociação com o grupo Casino e Jean-Charles Naouri (chairman do grupo). Era uma situação em que o conflito já havia se tornado muito danoso. O jornal Financial Times de Londres afirmava que era o maior confronto corporativo transcontinental dos últimos tempos (risos). Eles brigavam muito.
A primeira vez que sentei para conversar com Abílio, ele quis saber se eu poderia achar uma solução. Eu disse: &#8220;claro&#8221;. E perguntei o que ele queria. E ele disse que queria uma quantidade de ações, uma certa quantia em dinheiro, um acordo de não-competição de três anos, a sede da empresa, ele tinha toda uma lista. E eu disse: &#8220;Não, Abílio, o que é que você realmente quer?&#8221;. Tentei fazer com que ele se distanciasse da situação e se concentrasse no que realmente importava para ele. Ou seja, enxergar qual era realmente o objetivo. E ele me olhou, depois de pensar um pouco e disse: &#8220;Liberdade. É isso que eu quero. Minha liberdade&#8221;. E eu perguntei: &#8220;Por que você quer liberdade?&#8221; E ele respondeu: &#8220;Para passar tempo com minha família, que é a coisa mais importante para mim. E quero liberdade para fazer novos negócios, porque gosto disso&#8221;.
Com isso estabelecido, ficou mais fácil resolver os anos de conflito. Quando eu encontrei o representante de Naouri em um restaurante em Paris, ele disse: &#8220;Como você lidaria com essa negociação? Porque todo mundo está perdendo com essa situação”. E eu disse que era verdade. Só os advogados estavam lucrando com tudo aquilo. Todo mundo estava perdendo. As empresas, os funcionários. Foi aí que eu respondi: bem, se focarmos naquilo que ambas as partes realmente querem, o que precisam de verdade, então talvez possamos chegar a algum lugar. Até onde eu vejo, as duas coisas que eles mais querem são liberdade para continuar vivendo suas vidas e dignidade. Eles não querem deixar a impressão de que perderam para a outra parte. Eles querem ser respeitados. Nós tomamos, então, esses dois princípios como base, como os interesses centrais, liberdade e dignidade para cada homem, e passamos 45 minutos, talvez nem isso, esboçando um acordo que permitiria que cada lado conseguisse isso. Com três ou quatro dias, os dois já estavam em um escritório em São Paulo, assinando um acordo, cumprimentando-se amigavelmente. Foi uma vitória mútua.
<h2>Como ter mais sucesso na identificação do problema e evitar que uma negociação se torne um monstro bem mais difícil de enfrentar, como foi nesse caso entre Abílio e Naouri?</h2>
Eu acredito que há uma pergunta de ouro nessas horas: por quê? &#8220;Eu quero um aumento no salário&#8221;. Mas por quê? É porque você quer o reconhecimento? É porque você precisa do dinheiro para cobrir gastos de problemas de saúde na família? É porque você descobriu que seus colegas estão ganhando um salário maior que o seu? Qual a sua motivação? Pergunte o porquê. Assim, quando você identificar a motivação por trás e perceber, por exemplo, que o que você quer é reconhecimento, mesmo que não haja muito dinheiro sobrando no orçamento, você pode ganhar um cargo melhor, ou talvez receber uma tarefa profissional importante na frente da equipe.
Enfim, você pode ser mais criativo. Quanto mais se aprofunda, investigando a motivação, entendendo quais são seus desejos, maiores são as possibilidades de encontrar maneiras de atender seus interesses. Talvez a empresa não tenha tanto dinheiro agora. Mas quem sabe eles não possam lhe dar um aumento em seis meses, ou uma participação nos lucros ou comissão em vendas se você for um vendedor? São muitas as possibilidades quando você entende o que realmente quer.
<h2>E como agir numa negociação quando a outra parte não está sendo justa?</h2>
As pessoas pensam que o propósito da negociação é chegar a um acordo. Eu vejo isso de forma diferente. Eu acho que o objetivo da negociação é avançar com seus interesses, para conseguir o que você precisa. Você usa a negociação para ver se consegue algo melhor do que conseguiria se não negociasse, algo melhor que sua Batna (sigla em inglês para Best Alternative To a Negotiated Agreement, que significa Melhor Alternativa a um Acordo Negociado e se refere à saída considerada por você caso seu objetivo na negociação não seja alcançado).

Se o outro lado está jogando sujo, a primeira coisa que você precisa fazer é se distanciar, observar bem a situação, porque às vezes ficamos com medo quando o outro lado não está jogando limpo. Pensamos: &#8220;Ah, nós temos que ceder porque eles têm mais força&#8221;. Ou: &#8220;Temos que ceder porque temos um relacionamento&#8221;. Nada disso. Você se distancia, reflete sobre suas prioridades, pergunta a si mesmo: &#8220;Meus interesses estão sendo atendidos nesta situação? Estão me oferecendo um acordo injusto?&#8221; E aí então você olha para sua Batna, sua &#8220;melhor segunda opção&#8221;. O que você vai fazer para satisfazer seus interesses se não conseguir chegar a um acordo?
Se você está numa situação injusta no trabalho, por exemplo, sua melhor alternativa, sem um acordo, é encontrar outro emprego. Então você sempre deve procurá-la. Às vezes, chegamos a situações em que pensamos: &#8220;Ah, tenho que aceitar isso porque não tenho alternativa&#8221;. E é por isso que é importante saber, quando você está se preparando para uma negociação, qual é o melhor resultado que você espera. Sua Batna irá protegê-lo de situações que se tornam injustas.
E você também pode ser persistente. Se o acordo é injusto, questione. Uma das coisas mais poderosas em negociações é fazer boas perguntas. Você pode dizer: &#8220;Você é uma pessoa inteligente. Ao fazer essa proposta, você deve ter boas razões para achar que é justa, então me diga quais são essas razões&#8221;. Descubra quais são os critérios. Se a situação fosse ser julgada em um tribunal, como um juiz resolveria? Ou, voltando ao contexto do trabalho, se você está em uma negociação de salário e a oferta não é justa, você pode falar: &#8220;Aqui estão os valores praticados pelo mercado e o quanto as pessoas com minhas qualificações ganham por isso&#8221;. Em vez de apenas dizer que algo é injusto, você apresenta um argumento e conduz um diálogo baseado em critérios objetivos, com sua Batna em reserva.

William Ury: "Se você quer que algo seja feito, precisa negociar"

Em entrevista ao Administradores.com, William Ury fala sobre os desafios da negociação num mundo em que o poder é cada vez mais difuso

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William Ury: &#8220;Se você quer que algo seja feito, precisa negociar&#8221;

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A diferença entre ser o motor do negócio e ser o gargalo.



Por Tami Saito



Sala de espera de hospital. Alguém que você ama está lá dentro.



Você deveria estar inteiro ali. Mas não está.



Está respondendo mensagens. Resolvendo coisas que parecem não poder esperar. Tomando decisões no celular enquanto sua cabeça se divide entre duas emergências ao mesmo tempo — a médica e a profissional.



E no fundo, o que mais incomoda não é a urgência do momento. É saber que se você desligar o telefone por duas horas, algo vai sair do lugar. Porque tudo passa por você.



Sempre passou.



E por muito tempo, isso pareceu um elogio. Dedicação. Comprometimento. Aquela pessoa que resolve. O mercado valoriza isso — até que vira outra coisa.



Dedicação em excesso vira dependência.



Ser insubstituível vira ser prisioneiro.



Se o seu negócio trava quando você trava, o que existe ali não é patrimônio. É uma engrenagem que só roda com você dentro. Se você já sabe que isso é um problema e entendeu que precisa de uma solução, <a href="https://app.flowscore.io/tensao-perfil">clique aqui.</a>



Eu convivo com líderes que chegam nesse ponto. Gente brilhante. Com décadas de estrada, redes que levaram anos para construir, uma reputação que ninguém questiona.



O problema nunca é competência.



O problema é que tudo o que essas pessoas sabem, todas as relações que cultivaram, a forma como tomam decisões — tudo isso está solto. Na cabeça. Sem registro. Sem estrutura. Sem possibilidade de funcionar sem elas.



E aí o que era motor vira gargalo. Não por incompetência. Por falta de arquitetura.



O mercado financeiro aprendeu a proteger ativos financeiros há décadas. Tem instrumento pra tudo.



Mas tem uma camada que quase nunca entra nessa conversa.



Eu passei a chamar de capital invisível.



Não é o quanto você trabalha por dia que sustenta o que você construiu. É o que está por trás.



O que você sabe — e que ninguém replica fácil.



Quem atende quando você liga — e por quê.



O que falam de você nas salas onde você não está.



O que continua de pé no dia em que você resolve parar.



Conhecimento. Relacionamento. Reputação. Legado.



Quatro palavras. Quatro ativos. Quase sempre sem nome, sem número, sem proteção.



E é aí que a coisa quebra.



Quando o crescimento empaca, quando a transição dá errado, quando a próxima geração não consegue dar continuidade — na maioria das vezes o motivo não é financeiro.



É que ninguém nunca parou pra nomear esses ativos. Pra medir. Pra cuidar.



Se você não consegue explicar como toma decisões, ninguém vai conseguir replicar. Se sua rede só funciona pelo seu telefone, quem tem rede é você — não o negócio.



A conta é simples: esforço é consequência. O que sustenta resultado de verdade é estrutura.



Eu olhei pra essa lacuna por anos antes de colocar num sistema.



Foi daí que nasceu o Flow Score™.



A ideia não tem nada de mágico: se existe um conjunto de fatores que explica como um líder constrói valor e influência ao longo do tempo, dá pra mapear esses fatores. Com método. Com rigor. Com a mesma seriedade que o mercado aplica quando avalia os ativos de uma empresa.



Quatro capitais. Um sistema.



Porque o que não tem nome, não tem proteção.



E o que não tem proteção não sobrevive à sua ausência.



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O custo invisível de estar sempre disponível

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.



Bruno Gonçalves, o Bruno Uau, é ex -head de experiências do Hopi Hari, liderou projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP, é palestrante especialista&nbsp; em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Em "O diário de um CEO", Steven Bartlett combina psicologia, ciência comportamental e aprendizados de grandes líderes para explicar princípios que resistem ao tempo



Todos os anos surgem novas tendências de gestão, produtividade e liderança. Métodos ganham popularidade, estratégias são reinventadas e conceitos que pareciam revolucionários acabam substituídos rapidamente por novas abordagens. Em meio a tantas mudanças, uma pergunta permanece: existem princípios que continuam funcionando independentemente da época?



É justamente essa questão que Steven Bartlett busca responder em <a href="https://amzn.to/43BXBSl">O diário de um CEO: 33 leis para os negócios e a vida</a>. Empreendedor, investidor e criador de um dos podcasts mais populares do mundo, Bartlett propõe uma abordagem diferente dos tradicionais livros de negócios. Em vez de apresentar fórmulas passageiras, ele concentra a discussão em princípios que considera permanentes.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além das estratégias de mercado</h2>



A principal proposta da obra é simples: estratégias mudam, mas certos comportamentos humanos permanecem os mesmos. Por isso, o livro não se concentra em técnicas específicas de gestão ou modelos de negócio que podem se tornar obsoletos com o tempo.



Ao longo dos capítulos, Bartlett explora leis que, segundo ele, estão presentes tanto nos casos de sucesso quanto nos de fracasso que observou ao longo da carreira. São princípios construídos a partir de experiências pessoais, estudos de psicologia, ciência comportamental e das conversas realizadas com milhares de pessoas em seu podcast, incluindo empresários, atletas, cientistas e líderes globais.



A ideia central é que compreender esses fundamentos permite tomar melhores decisões em qualquer contexto profissional ou pessoal.



<h2 class="wp-block-heading">Lições sobre comportamento e excelência</h2>



Diferentemente de livros focados exclusivamente em empreendedorismo, O diário de um CEO amplia o debate para temas ligados à construção de caráter, disciplina, relacionamento e autoconhecimento.



As 33 leis apresentadas funcionam como reflexões sobre comportamento humano e desempenho. O autor argumenta que resultados excepcionais raramente são consequência apenas de conhecimento técnico. Em muitos casos, eles dependem da capacidade de desenvolver hábitos, interpretar emoções e compreender as motivações que influenciam decisões.



Essa abordagem torna a obra relevante não apenas para empreendedores, mas também para profissionais que desejam evoluir na carreira ou melhorar sua capacidade de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Princípios que resistem ao tempo</h2>



Um dos aspectos que mais diferenciam o livro é a busca por conceitos considerados universais. Bartlett sustenta que as leis apresentadas funcionam porque são baseadas em características humanas que mudam muito pouco ao longo das gerações.



Por isso, a obra evita previsões sobre tecnologia ou tendências de mercado. Em vez disso, concentra-se em elementos como confiança, disciplina, influência, aprendizado contínuo e capacidade de adaptação.



Essa visão faz com que o livro dialogue com leitores de diferentes perfis, independentemente do setor em que atuam ou do estágio em que se encontram na carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o livro chama atenção</h2>



O sucesso de O diário de um CEO está ligado justamente à sua proposta atemporal. Em um momento em que o mercado produz constantemente novos métodos e atalhos para o sucesso, Bartlett aposta em uma direção oposta: compreender princípios fundamentais antes de buscar estratégias específicas.



A recomendação de Robert Greene, autor de As 48 leis do poder, reforça esse posicionamento ao definir a obra como um conjunto de “leis práticas para guiar e desafiar você num mundo competitivo”.



No fim, o livro transmite uma mensagem simples, mas poderosa: as ferramentas mudam, os mercados evoluem e as tecnologias se transformam, mas certos princípios continuam determinando quem cresce, lidera e constrói algo duradouro. Conhecê-los pode ser uma das vantagens mais valiosas em qualquer época.

Quer ter mais sucesso nos negócios e na vida? Este livro reúne 33 leis para isso

Publicado há décadas, "Posicionamento", de Al Ries e Jack Trout, criou um dos conceitos mais importantes do marketing moderno e continua influenciando empresas no mundo todo



Em um mercado saturado de produtos, serviços e mensagens publicitárias, conquistar a atenção do consumidor se tornou uma das tarefas mais difíceis para qualquer empresa. Afinal, como fazer uma marca se destacar quando todos disputam espaço na mesma mente?



A resposta para essa pergunta começou a ganhar forma com <a href="https://amzn.to/4vlWCBK">Posicionamento</a>, de Al Ries e Jack Trout. Considerado um dos livros mais influentes da história do marketing, a obra apresentou ao mundo o conceito de posicionamento competitivo, uma ideia que transformou a maneira como empresas constroem marcas e se comunicam com consumidores.



<h2 class="wp-block-heading">A batalha acontece na mente do cliente</h2>



Antes do lançamento do livro, grande parte das estratégias de marketing concentrava esforços nas características dos produtos. Ries e Trout propuseram uma mudança radical de perspectiva: o fator decisivo não está apenas no que a empresa vende, mas na forma como ela ocupa um espaço na mente do consumidor.



A partir dessa visão, o marketing deixa de ser apenas comunicação e passa a ser uma disputa por percepção. Marcas bem-sucedidas não necessariamente possuem os melhores produtos, mas conseguem criar associações claras e memoráveis na cabeça das pessoas.



Essa abordagem mudou a forma como empresas desenvolvem campanhas, definem diferenciais e constroem identidade de marca.



<h2 class="wp-block-heading">O conceito que moldou o marketing moderno</h2>



A principal contribuição da obra foi criar uma metodologia para entender como marcas podem se diferenciar em mercados cada vez mais competitivos. Em vez de tentar ser tudo para todos, Ries e Trout defendem que empresas precisam ocupar um território específico e facilmente reconhecível.



Essa lógica ajudou a popularizar estratégias que hoje parecem naturais: associar uma marca a um benefício específico, a uma categoria de produto ou a uma característica única.



Ao longo dos anos, o conceito de posicionamento se tornou tão influente que passou a orientar decisões em áreas que vão além do marketing, incluindo branding, comunicação corporativa, inovação e estratégia de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Menos produto, mais percepção</h2>



Uma das ideias mais provocativas do livro é que a realidade percebida pelo consumidor costuma ser mais importante do que a realidade objetiva do produto. Em outras palavras, não basta ser melhor: é preciso ser percebido como melhor.



Essa visão ajudou empresas a entenderem que a construção de marca depende de consistência, clareza e foco. Quando uma organização tenta comunicar muitas mensagens ao mesmo tempo, corre o risco de não ser lembrada por nenhuma.



Por isso, o posicionamento se tornou uma ferramenta estratégica para simplificar discursos e fortalecer a identidade de empresas em mercados cada vez mais disputados.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o livro continua atual</h2>



Mesmo em uma era dominada por redes sociais, inteligência artificial e algoritmos, os princípios apresentados por Ries e Trout continuam extremamente relevantes. A quantidade de informação disponível hoje é muito maior do que quando o livro foi lançado, tornando a disputa pela atenção ainda mais intensa.



Em um ambiente onde consumidores são expostos a milhares de mensagens diariamente, construir uma posição clara na mente do público continua sendo um dos maiores diferenciais competitivos.



Por isso, Posicionamento segue sendo leitura obrigatória para profissionais de marketing, empreendedores e líderes empresariais. Mais do que apresentar uma estratégia, o livro oferece uma nova forma de enxergar o mercado.



No fim, a principal lição da obra permanece atual: vencer a concorrência não depende apenas de criar algo melhor, mas de conquistar um espaço único na mente das pessoas. E poucas ideias tiveram tanto impacto na história do marketing quanto essa.

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Com a AFPAR, empreendedor cearense aposta em tecnologia, educação e inteligência artificial para desenvolver novos negócios desde a base



Depois de liderar um dos principais exits de tecnologia do Nordeste brasileiro, o empreendedor cearense <a href="https://www.arthurfrota.com.br/">Arthur Frota</a> inicia uma nova fase no ecossistema de inovação. Fundador da TALLOS, startup de comunicação conversacional adquirida pela RD Station, empresa do grupo TOTVS, Frota acaba de lançar a <a href="https://afpar.com.br/">AFPAR</a>, holding voltada à criação, estruturação e aceleração de startups nas áreas de tecnologia, educação e capital.



A proposta da nova empresa é transformar a experiência acumulada durante a trajetória da TALLOS em um modelo capaz de apoiar outros empreendedores na construção de negócios escaláveis e sustentáveis.



Fundada em 2017 em uma garagem em Maracanaú, na região metropolitana de Fortaleza, a TALLOS nasceu a partir da percepção de Frota sobre a digitalização acelerada do relacionamento entre empresas e consumidores. À época, o empreendedor identificou que muitas organizações ainda não estavam preparadas para se comunicar de forma eficiente no ambiente digital.



Nos anos seguintes, a startup cresceu de forma estruturada, recebeu investimento-anjo em 2019 e consolidou uma operação robusta, tornando-se referência nacional em plataformas de atendimento digital.



Em 2022, observando o avanço do mercado global de software e a crescente adoção do WhatsApp como canal estratégico de comunicação empresarial no Brasil, Frota passou a buscar um movimento de expansão por meio de fusão ou aquisição.



Entre as possibilidades analisadas, a união com a RD Station se destacou como a alternativa mais estratégica. A empresa, que já havia sido adquirida pela TOTVS, oferecia sinergia operacional, complementaridade de mercado e potencial de aceleração para um novo ciclo de crescimento da TALLOS.



A venda aconteceu em duas etapas: metade da empresa foi negociada em 2022 e os 50% restantes em 2024, numa operação de cerca de R$ 140 milhões, segundo o balanço da Totvs na época. O processo gerou retorno equivalente a 192 vezes o valor investido pelos investidores-anjo da startup. Durante o período de earnout, a receita da empresa cresceu 16 vezes, alcançando oito mil clientes B2B em todo o país.



“A TALLOS já tinha alcançado um market share relevante e tínhamos um EBITDA extremamente positivo. No entanto, precisávamos fortalecer ainda mais nosso caixa para seguir nossa rota de aceleração. Identificamos na RD Station o player ideal para garantir a execução do nosso plano de negócios e, no final do processo, vendemos 100% das nossas ações por um valuation bem acima do projetado inicialmente", afirma Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Nova holding quer criar startups desde a origem</h2>



Agora, com a AFPAR, o empresário pretende atuar diretamente na construção de novos negócios, combinando capital, operação, tecnologia e metodologia para estruturar empresas desde as fases iniciais.



Segundo Frota, o objetivo é participar ativamente das operações até que as empresas estejam prontas para escalar com eficiência.



“O trabalho começa antes do crescimento e só avança quando a base está sólida. Nossa experiência vem da prática: atravessamos ciclos intensos de crescimento e aprendemos, no campo, o que realmente significa escalar. Por isso, não abrimos mão de estruturar bem antes de crescer, respeitando a fase da empresa e o que cada ciclo exige”, explica.



Com perfil fortemente orientado à tecnologia, a AFPAR quer se posicionar como uma espécie de “fábrica de gazelas”, termo utilizado para startups que conseguem crescer mais de 20% ao ano durante períodos consecutivos, mantendo eficiência operacional e disciplina de execução.



O modelo de atuação da holding será dividido em duas frentes. A primeira envolve a entrada como sócia estratégica em empresas já existentes, ajudando founders a organizar processos, melhorar margens, estruturar cultura e acelerar crescimento.



A segunda frente será voltada à criação de novos negócios do zero, conectando oportunidades de mercado a lideranças capazes de operar as empresas. Nesse formato, a AFPAR ficará responsável por desenhar o modelo operacional, implementar tecnologia e estruturar toda a base de gestão.



O foco inicial estará em startups com modelos ligados a GaaS (Generative Agentic as a Service), considerado uma evolução do SaaS, além de fintechs e soluções baseadas em inteligência artificial.



“Construímos tecnologia, aplicamos IA, implementamos integrações, organizamos processos e preparamos o negócio para escalar com velocidade e eficiência. Podemos começar um negócio do zero ou assumir uma operação existente, aplicando o melhor método para torná-lo mais eficiente, previsível e preparado para crescer”, complementa.



<h2 class="wp-block-heading">ESCALE será primeira startup do ecossistema</h2>



A AFPAR já inicia operações com uma startup integrada ao grupo: a <a href="https://escale.biz/">ESCALE</a>, edtech criada para ensinar empresários a estruturarem negócios escaláveis.



Segundo Frota, o projeto nasce baseado no Método ESCALE, sistema proprietário que organiza crescimento empresarial a partir de pilares como estratégia, sistemas, cultura, aquisição, liderança e execução.



“O Método ESCALE integra os pilares em um sistema que transforma crescimento desorganizado em escala previsível. Um modelo prático que conecta estratégia, operação e execução para resultados consistentes. Queremos imprimir gazelas em velocidade industrial, focando em um único Perfil de Cliente Ideal (ICP)”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">“Enquanto uns falam, outros escalam”</h2>



O método também foi transformado em livro. Com o título “Enquanto uns falam, outros escalam”, Arthur Frota narra sua trajetória desde a infância em Maracanaú até a construção da TALLOS e o exit para a RD Station.



No livro, o empreendedor relata os desafios enfrentados desde cedo e como utilizou experiências pessoais como combustível para empreender.



“Por conta dessas questões, precisei adquirir uma maturidade muito cedo. No entanto, não perdi a inocência e muito menos a criatividade. Pelo contrário, utilizei as frustrações como motivação para sonhar grande e me preparar para prover uma vida melhor à minha família”, relembra.



Fascinado desde jovem pelas histórias do Vale do Silício, Frota começou a empreender ainda na adolescência, trabalhando com compra e venda de produtos. Mais tarde, atuou nos setores financeiro, call center e tecnologia, experiências que contribuíram para sua formação empreendedora.



“O empreendedor é questionador e gosta de resolver problemas, mas a empresa geralmente quer alguém para seguir regras e executar atividades pré-definidas. Quando percebi isso, fiquei desestimulado e passei a olhar para fora: entendi que precisava assumir o protagonismo de minha vida. Não adianta querer mudar a empresa dos outros, preciso criar a minha própria. E agora na AFPAR quero ajudar quem também pensa assim”, conclui.

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Simão Mairins e Raiza Pacheco (www.administradores.com.br)

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