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Essa preocupação com as relações humanas 
encontrou força na obra de Elton Mayo (1880-1949). Faria (2007) afirma que o 
objetivo de Mayo (1933) é estudar as relações de trabalho em organizações 
industriais com a finalidade de melhor qualificar uma elite administrativa capaz 
de dirigir o processo de desenvolvimento em uma época de transformações 
econômicas e problemas sociais. Mayo começou a se interessar pelas condições 
externas e individuais que interferiam no processo de trabalho, estava 
interessado nos efeitos do Taylorismo. A primeira pesquisa descrita por Mayo 
foi feita em uma fábrica têxtil. Essa pesquisa foi empreendida para analisar as 
condições de trabalho com o objetivo de planejar métodos de redução do 
excessivamente alto turn over do 
trabalho, o qual chegava a ser de aproximadamente 250%, ou seja, a fábrica 
contratava cerca de cem operários para manter seus quarenta postos de trabalho 
em funcionamento no ano. Foram feitas modificações na condução da pesquisa, e para Mayo este 
experimento indicou que a existência de condições externas e individuais 
interferem igualmente nos resultados. Porém, conforme coloca Faria (2007), em 
relato posterior, fica evidenciado que o objetivo de Mayo (1945) era de 
controlar os elementos internos e externos ao processo de trabalho de maneira a 
aumentar a produtividade segundo o esquema de produção capitalista.
A pesquisa mais importante descrita por 
Mayo é a realizada na Western Eletric Company, em sua fábrica de Hawthorne em 
Chicago. Bertero (1968) observa que Mayo foi levado a condenar vários erros 
básicos da Escola Clássica a partir dos resultados de suas pesquisas na 
referida fábrica da Western Eletric. O objetivo inicial desse experimento era 
de verificar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos trabalhadores, esta última medida pela produção, através de um 
estudo comparativo entre dois grupos. Conforme destaca Roethlisberger (1941) em 
um experimento os trabalhadores foram divididos em dois grupos. Um grupo foi 
chamado de “grupo de teste” para trabalhar sob diferentes intensidades de 
iluminação. O outro grupo, chamado de “grupo de controle” foi chamado para 
trabalhar em uma intensidade de iluminação um pouco mais constante. O resultado 
deste experimento foi o seguinte: a produtividade cresceu em ambos os grupos.
Era uma pesquisa de causa e efeito, 
muito parecida com as de Taylor, pois, conforme afirma Faria (2007), enquanto 
Taylor se preocupava com a economia dos tempos e dos movimentos e seus efeitos 
sobre a qualidade de trabalho, a descrita por Mayo investia no estabelecimento 
dos efeitos sobre a produtividade causados por condições externas aos 
trabalhadores, mas presentes no processo de trabalho.
O fracasso da primeira pesquisa (as 
relações de causa e efeito não surtiram explicações) levaram os pesquisadores a 
investirem em uma segunda pesquisa em Hawthorne. Depois de várias tentativas e 
erros, os pesquisadores descobrem que, no interior da organização fabril, 
formam-se grupos, que agem conforme o grupo social em que estejam inseridos. Faria 
(2007) afirma que a defesa dos interesses do grupo surge como prejudicial aos 
interesses da empresa, levando os pesquisadores a proporem a criação de 
instrumentos para gerir tais grupos informais, os quais deveriam ser buscados 
no estudo dos problemas humanos e repassados a uma elite gerencial capaz de 
implementá-los.
Sobre os aspectos humanos da 
organização, destacamos alguns nomes que pelos seus trabalhos, contribuíram de 
forma significativa para a construção da teoria das Relações Humanas. Um dos 
nomes pioneiros no tema em comento foi Mary Parker Follett (1868–1933). Em um artigo seu 
denominado “The giving of orders”, 
que hoje é considerado uma leitura clássica no que diz respeito ao 
comportamento organizacional, Follett (1926) identifica a necessidade de 
conciliar o conflito inerente a um indivíduo entre resistir a receber ordens, 
decorrente da animosidade natural sentida em relação ao “chefe”, e a 
necessidade de seguir as ordens que sejam necessárias para se manter no 
emprego. Follett (1926) afirma que tanto o empregador quanto o empregado devem 
obedecer a lei da situação. Ambos 
aceitam as ordens dadas pela situação. Follet (1926) afirma ainda que os gerentes devem saber que a situação não muda se não 
começarmos uma mudança em nós mesmos.
Outro nome foi o de Chester I. Barnard 
(1886-1961) que conforme Faria (2007) a concepção de Barnard a respeito do 
comportamento humano indica que o indivíduo é um ser único, distinto. Banard 
acreditava na hierarquia organizacional, na estrutura formal de autoridade e de 
comunicação. Propõe uma definição de organização formal como um sistema de 
atividades ou forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas.
A concepção de Douglas McGregor 
(1906-1964) seguiu os pressupostos de Mayo acerca da necessidade de mudança na 
postura dos administradores para obtenção de maior eficiência no processo de 
gestão do trabalho. Faria (2007) afirma que McGregor (1960) vai investir no 
desenvolvimento de formas mais sutis de dominação e exploração da força de 
trabalho pela utilização de recursos ainda não imaginados pela energia criadora 
do homem, após anos de investigação e pesquisas custosas. A proposta é abolir a 
Teoria X, que propõe como método de direção a coerção e o controle rígido, por 
uma teoria Y, que utiliza métodos liberais e justos para dirigir o 
comportamento dos trabalhadores.
A concepção de Abraham H. Maslow 
(1908-1970) veio se valer do estudo das necessidades humanas. Ainda hoje a 
hierarquia das necessidades humanas é considerada importante pelas organizações 
nos programas de motivação e treinamento gerencial, na medida em que ela se 
fundamenta nos pressuposto de que todos os indivíduos são motivados por 
necessidades; uma necessidade só pode ser satisfeita se a antecedente tiver 
sido atendida; uma vez satisfeitas as necessidades primárias ou de primeiros 
níveis, põe-se manter as de níveis mais elevados. (MASLOW, 1954).
Faria (2007) conclui que torna-se 
especialmente difícil não notar a presença dos mecanismos de controle sobre o 
processo e as relações de trabalho pelos gestores na concepção humanista de 
Mayo, Barnard, McGregor e seus seguidores. Tentativas de negar este fato têm 
sido experimentadas sem êxito. No entanto, tanto a contribuição dos personagens 
quanto dos experimentos realizados, permitiram uma conscientização e 
entendimento mais completo do “fator humano” nas situações de trabalho.
Referências 
BERTERO, 
C. M. Algumas observações sobre a obra 
de G. Elton Mayo. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 
FGV, v. 8, n. 27, p. 73-95, out-dez, 1968.
FARIA, 
José Henrique de. Economia política do 
poder: uma crítica da teoria geral da administração. v. 2, Curitiba: Juruá 
editora, 2007. p. 65-90 (Cap.7).
FOLLET, M. P. The 
giving of orders. In: STEVEN, J. O. (Ed.) 2. ed. Classic readings in 
organizational behavior. New York: ITP. p. 5-43.
ROETHLISBERGER, F. J. The Hawthorne experiments. In: STEVEN, J. O. (Ed.) 2. ed. Classic readings 
in organizational behavior. New York: ITP, 1941. p. 35-44.

A abordagem humanista

O desenvolvimento do que conhecemos hoje como Relações Humanas se deu em uma época de grande euforia, causada pelo crescimento econômico das grandes corporações. Essas corporações tiveram um crescimento incomum para os padrões da época. A produtividade era alta e os processos produtivos mais eficientes, tal que quando resolvidos os problemas econômicos, as empresas passaram a preocupar-se com o atendimento dos problemas humanos, basicamente com sua motivação, no intuito de aumentar a produtividade pela mudança do paradigma administrativo.

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Nesse primeiro momento, a reflexão era aumentar a produção por meio da racionalização do trabalho (Taylor) e aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas (Fayol).
Segundo Beynon (1995) o século XX foi o século da produção em massa. Sloan (1965) acrescenta que no final da primeira década do século XX, ocorreram dois grandes acontecimentos no progresso da indústria automobilística: a constituição da General Motors por Willian C. Durant (1861-1947) e o anuncio do modelo T por Henry Ford (1863-1947).
Um grande seguidor das ideias de Taylor (1856-1917) foi Henry Ford (1863-1947). Aplicando os princípios de intensificação, economicidade e produtividade Ford conseguiu triunfar, segundo Beynon (1995), graças à linha de montagem movida a volante magnético. Era tudo muito científico. Mas o desejo de continuar naquele tipo de emprego não era bem visto por algumas classes de trabalhadores. As taxas de rotatividade da mão-de-obra eram altíssimas.
Não se adquiriam direitos por tempo de serviço. As oficinas eram dirigidas pelos contramestres a mão-de-ferro e justiça totalmente arbitrária. Os padrões de segurança eram estarrecedores, e os acidentes fatais, corriqueiros. Um ótimo local para fazer com que o sindicalismo e o radicalismo emergissem.
Taylor (1856-19170) fundou o movimento conhecido como administração científica: máximo de prosperidade para empregador e máximo de prosperidade para o empregado. Prosperidade nesse sentido tinha uma perspectiva diferente para ambos os lados; ocasionando, por muitas vezes, o conflito entre empregador e empregado. Para dirimir esses conflitos, Taylor propõe quatro grandes “pressupostos”: 1) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência do trabalho, em que seria necessária uma investigação científica para se chegar a uma jornada de trabalho justa.
O empregador, neste caso, saberia qual a quantidade de trabalho ideal a ser realizada pelo trabalhador, e este receberia um bom pagamento, já que este busca a melhoria de sua remuneração; 2) A seleção científica e o desenvolvimento progressivo do trabalhador. Os trabalhadores, nesse caso, eram cientificamente selecionados para garantir que tenham as qualidades físicas e intelectuais necessárias para a produção; 3) A conexão da ciência do trabalho e trabalhadores cientificamente selecionados e treinados; 4) A constante e íntima cooperação de gestores e trabalhadores. Cooperação esta que eliminaria os conflitos, já que os gestores e operários estariam cientes de suas funções e responsabilidades.
Alguns sinais de que parte desse modelo vinhesse a ser criticado veio com Ford. Ele não dava importância com os efeitos do trabalho enfadonho sobre a vida dos seus empregados. Quem mandava eram as máquinas, e os homens tinham de acompanhar-lhes o ritmo. Com isso, problemas bem claros vinham à tona: rotatividade da mão-de-obra, ameaça de sindicalismo e até insurreição. O modelo T que Ford tanto se convencia de barato e convencional, não vendia. Barateou ainda mais o carro, mas para isso existia um preço: aumento no ritmo do trabalho. Comparando-se a situação da Ford com a da General Motors, visualizamos que os respectivos processos de organização estavam situados em pólos opostos,
 Ford sendo em extremo centralizador, enquanto Durant se revelava descentralizador. Conforme Sloan (1965), eram diferentes também quanto aos produtos e à maneira de entrar no mercado. Durant inclinava-se no sentido de ter variedade de carros, que era a inclinação da indústria na época e que se mostrou preponderante nos dias atuais. Isso se coaduna com a ideias apresentadas por Souza e Aguiar (2010) de que uma releitura de Fayol pode apresentá-lo como um referencial para a época: executivo dotado de flexibilidade, com foco na estratégia, trabalhando dentro de um contexto situacional, antecipando tendências que somente muito depois seriam disseminadas por outros pesquisadores, que no caso da General Motors, essas ideias já estavam absorvidas.
Passado quase um século da publicação de sua obra-prima, Administration Industrielle et Générale (AIG), Fayol (1841-1925) ainda causa algum tipo de discussão. Fayol geralmente é lembrado apenas como o Pai da Escola Clássica de Administração e isso não representa a clareza necessária de sua efetiva contribuição para a Ciência da Administração nem lhe faz justiça, como enfatiza Souza e Aguiar (2010).
Fayol desenvolveu os Princípios Gerais de Administração os quais foram apresentados para uma audiência formada por colegas da indústria mineral francesa. Conforme esclarecem Souza e Aguiar (2010), esse texto de Fayol apresenta uma análise dos fundamentos de sua teoria administrativa, contrariando a crença corrente de que, no momento histórico em que viveu e trabalhou, a teoria administrativa encontrava-se ainda em seus primórdios. Assim, fayol esboça seus 14 princípios da gerência: divisão do trabalho (a especialização torna o indivíduo mais produtivo); autoridade (direito de exercer o comando, que deve ser acompanhado da responsabilidade equivalente para seu exercício); disciplina (obediência dos empregados vinculada a uma liderança competente); unidade de comando (cada empregado com apenas um chefe); unidade de direção (pessoas em uma mesma atividade devem ter o mesmo objetivo definidos em um único plano); subordinação do interesse individual ao interesse coletivo (as metas e objetivos devem ter a preferencia); remuneração (pagamento é um fator motivacional); centralização ou descentralização (esta é uma questão de grau, que depende das condições do negócio e da qualidade do pessoal); cadeia escalar (a hierarquia é necessária para a unidade de direção, mas a comunicação lateral também é fundamental, desde que os superiores tenham conhecimento de sua ocorrência); ordem (diz respeito a ordem material e ordem social como necessárias); equidade (amabilidade e justiça é essencial no tratamento dos empregados); estabilidade de pessoal (é essencial devido ao tempo e custos envolvidos no treinamento de bons gestores); iniciativa(fonte de força para a organização); e, por fim, o espírito de equipe (a gerência deve manter elevado o moral dos empregados).
Quando analisada, a abordagem clássica sofre duras críticas por parte de muitos autores. Não obstante as críticas focarem no ser humano como sendo uma peça para a máquina funcionar, as contribuições de Taylor e Fayol são de grande importância para o entendimento do desenvolvimento da administração. A importância de Fayol se deve a sua contribuição para a definição do que é gerência. Taylor há muito dizia que não deveria haver limites para os ganhos de um trabalhador altamente produtivo. Revisitar a abordagem clássica e trazer o que há de melhor desses mundos torna-se essencial para o conhecimento das organizações.
Referências BEYNON, H. Trabalhando para a Ford: trabalhadores e sindicalistas na indústria automobilística. São Paulo: Paz e Terra, 1995. (Cap. 1)
 SCHACHTER, Hindy L. The role played by Frederick Taylor in the rise of the academic management fields. Journal of Management History, vol.16 nº 4, pp. 437-448, 2010
 SLOAN, A. Minha Vida na General Motors. Rio de Janeiro: Record, 1965. (Cap. 1-4).
 SOUZA, Edson M. de; AGUIAR, Afrânio Carvalho. Publicações Póstumas de Henri Fayol: Revisitando sua Teoria Administrativa. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA ANPAD-ENEO-ENEO, VI, 2010, Florianópolis-SC. Anais... Florianópolis: ENEO, 2010, 1 CD ROM.

Abordagem clássica da Administração

Conforme Ramos (1983, p. 191), Weber define a burocracia como o agrupamento social em que rege o princípio da competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentação; da hierarquia funcional; da especialização profissional; da permanência obrigatória do servidor, na repartição, durante determinado período de tempo; e da subordinação do exercício dos cargos a normas abstratas.
De acordo com Weber (1982), a burocracia moderna funciona regendo o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas administrativas. Nessa primeira forma específica, existem três elementos que nos Governos públicos e legais constituem a “autoridade burocrática”. Já no domínio econômico privado, constituem a “administração” burocrática.
Assim, segundo Weber (1982), a burocracia se desenvolve plenamente em comunidades políticas e eclesiásticas apenas no Estado moderno, e na economia privada, apenas nas mais avançadas instituições do capitalismo. A autoridade permanente e pública, com jurisdição fixa, não constitui a norma histórica, mas a exceção. Seus encargos e sua autoridade não são delimitados com precisão, e têm uma natureza temporária, sendo criadas para cada caso específico. Os elementos são os seguintes: “As atividades regulares necessárias aos objetivos da estrutura governada burocraticamente são distribuídos de forma fixa como deveres oficiais; a autoridade de dar as ordens necessárias à execução desses deveres oficiais se distribui de forma estável, sendo rigorosamente delimitada pelas normas relacionadas com os meios de coerção, físicos, sacerdotais ou outros, que possam ser colocados à disposição dos funcionários ou autoridades; tomam-se medidas metódicas para a realização regular e contínua desses deveres e para a execução dos direitos correspondentes; somente às pessoas que têm qualificações previstas por um regulamento geral são empregadas.” (WEBER, 1982).
As outras formas específicas segundo Weber (1982) são as seguintes: Os princípios da hierarquia dos postos e os níveis de autoridades significam um sistema firmemente ordenado de mando e subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores pelos superiores. Com o pleno desenvolvimento do tipo burocrático, a hierarquia dos cargos é organizada monocraticamente; a administração de um cargo moderno se baseia em documentos escritos, preservados em sua forma original ou em esboço; a administração burocrática, pelo menos toda a administração especializada - que é caracteristicamente moderna - pressupõe habitualmente um treinamento especializado e completo. Isso ocorre cada vez mais com o diretor moderno e o empregado das empresas privadas, e também com o funcionário do Estado; quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na repartição, que lhe é exigido. Normalmente, isso é apenas o produto de uma longa evolução, tanto nos cargos públicos como privados. Antigamente, em todos os casos, a situação normal era inversa: os negócios oficiais eram considerados como uma atividade secundária; e como última forma específica da burocracia moderna, Weber coloca que o desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas. O conhecimento dessas regras representa um aprendizado técnico especial, a que se submetem esses funcionários. Envolve jurisprudência, ou administração pública ou privada.
Percebe-se, na organização burocrática, uma vantagem técnica no que diz respeito a superioridade sobre qualquer outra forma de organização. Essa superioridade é puramente técnica. Um modelo burocrático bastante desenvolvido pode ser comparado às outras instituições “exatamente da mesma forma pela qual a máquinas se comparam aos modos não-mecânicos de produção” (WEBER, 1982). Conceitos como exatidão, rapidez, transparência, conhecimento dos arquivos, continuidade, unidade, discrição, subordinação (rigorosa), redução do atrito e dos custos de material e pessoal – são levados ao ponto ótimo em uma organização pautada no rigor burocrático.
Através desse progresso da estrutura burocrática, a promoção de uma vida “racionalista” torna-se natural. Porém, a definição de racionalismo possibilita uma ampla variedade de contextos. Simon (1965, p. 64) afirma que os fatos e os valores estão relacionados com meios e fins, respectivamente. No processo decisório escolhem-se as alternativas consideradas como meios adequados para atingir os fins desejados. Os fins em si mesmos, porém, são, as mais das vezes, apenas instrumentos para conseguir objetivos mais distantes. Em consequência, somos levados a conceber uma série, ou hierarquia, de fins. Isso se coaduna com as ideias de Weber (1982) de que a burocracia tem um caráter “racional”: regras, meios, fins e objetivos dominam sua posição.
Assim, para Simon (1965, p. 78), a racionalidade ocupa-se da seleção de alternativas de comportamento preferidas de acordo com algum sistema de valores que permite avaliar as consequências desse comportamento. Mota (1993, p. 50) afirma que a ideia de racionalidade analítica no processo decisório se revitalizou nas décadas anteriores através da ênfase dada aos modelos matemáticos de decisão, decorrentes da introdução dos sistemas de computação nas grandes organizações modernas. De um certo ângulo, realmente o homem não tem poder computacional para avaliar todas as alternativas para a tomada de decisão, e mesmo que tivesse, quem poderia afirmar que aquela alternativa seria a mais viável?
O que pode ser visto na análise do modelo burocrático é o surgimento de um sistema racional de ação. No entanto, mesmo com as vantagens técnicas resgatadas pelo modelo e variedade de formas que a racionalidade pode tomar, a burocracia apresenta algumas disfunções (resistência à mudança, excesso de formalismo, regras, apego aos procedimentos, etc). Conforme Mota (1993, p. 71) a realidade contemporânea, altamente mutante, ultrapassa todas as possibilidades da ação racional exclusiva. Temos, hoje, a necessidade de dar uma resposta rápida ao ambiente, que torna inócuo os métodos racionais. A intuição, nesse caso, torna-se um contra ponto a teoria burocrática, pois aparece como uma forma de reação à imprevisibilidade e às contradições da empresa moderna. Resta saber, ainda, como se aprimorar a habilidade intuitiva (MOTA, 1993).
De certa forma a burocracia contribuiu e continua contribuindo para o desenvolvimento de teorias organizacionais e ainda é bastante presente em muitas formas de organizações. Há, neste momento, a necessidade de se mudar o pensar do modelo burocrático, como uma teoria com princípios, alterando a forma pejorativa do termo, para um repensar alternativo e necessário.
Referências MOTTA, P. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 3. Ed. Rio de Janeiro: Record, 1993. (Cap. 3)
RAMOS, A. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983. (Seções: 2.1; 2.4; 2.5; 5.2; 5.6)
SIMON, H. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1965. (Caps. 1-4)
WEBER, M. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Guanabara, 1982. (Parte II, Cap. VIII)

Abordagem burocrática

Clegg e Hardy (1998) afirmam que existe,
à medida que nos aproximamos do novo milênio, muitos novos fenômenos, novas
condições, novas entidades e até novas organizações para serem exploradas pelos
teóricos da organização. Todas as mudanças que ocorrem no mundo têm grande
implicação na forma como iremos entender os “estudos organizacionais”. O campo
da Teoria Organizacional emerge paralelamente ao contexto dessas mudanças e,
primordialmente, ao nascimento da Revolução Industrial. Landes (1994) afirma que o cerne
dessa Revolução foi uma sucessão inter-relacionada de mudanças tecnológicas.
Três áreas de destacaram em termos de avanços materiais: (1) substituição das
habilidades humanas por dispositivos mecânicos; (2) energia de fonte inanimada –
especialmente a do vapor – tomou o lugar da força humana e animal; (3) melhora
acentuada nos métodos de extração e transformação das matérias-primas. Parece
que ficaria claro que com a mudança nesses equipamentos e processos, novas
formas de organização industrial começariam a surgir.Com essas novas tecnologias,
complementa Landes (1994), o tamanho das unidades produtoras aumentou: as
máquinas e a energia exigiram e possibilitaram a concentração da fabricação, e
as oficinas ou as salas de trabalho domiciliares deram lugar às usinas e às
fábricas. Garcia (1981, p. 41) argumenta: “ora, como administrar uma fábrica de
1.500 operários em 1765 sem uma clara e efetiva política gerencial e técnicas
racionalizadoras do trabalho, a fim de se obter lucros e, portanto, remuneração
do capital investido.”Garcia (1981) afirma que os
regulamentos e normas constituíam uma evidência empírica que comprova a preocupação
com as racionalizações e que a preocupação com organização e métodos já dava
sinais em 1791.

Podemos visualizar essa afirmação através
de Foucault (apud Garcia, 1981) em que ele diz: “Percorrendo-se o corredor central da oficina, é possível realizar uma
vigilância ao mesmo tempo geral e individual: constatar a presença, a aplicação
do operário, a qualidade de seu trabalho; comparar os operários entre si,
classificá-los segundo sua habilidade e rapidez; acompanhar os sucessivos
estágios da fabricação. Todas essas seriações formam um quadriculado permanente:
as confusões se desfazem; a produção se divide e o processo de trabalho se
articula por um lado segundo suas fases, estágios ou operações elementares e,
por outro, segundo os indivíduos que o efetuam, os corpos singulares que a ele
são aplicados: cada variável dessa força-vigor, rapidez, habilidade, constância
– pode ser observada, portanto caracterizada, apreciada, contabilizada e
transmitida a quem é o agente particular dela.”Asthon (apud Garcia, 1981) afirma
que não haveria possibilidade de uma Revolução Industrial provocando uma radical
mudança na atividade econômica sem uma “revolução” que mudasse os métodos de direção
de uma imensa riqueza que se produzia na Inglaterra, notadamente na indústria
têxtil e metalúrgica.

O grande desafio para um administrador
nessa época era conjugar a seleção de operários com capacidade de aprenderem as
novas técnicas e ao mesmo tempo serem suscetíveis de se submeterem à disciplina
da fábrica. 

Um novo cenário começou a surgir.
Indústria em expansão, mercado externo atrativo e forte, tecnologia da máquina
a vapor em plena operação, propiciando elevados ganhos de produtividade. No
entanto surgia uma pergunta: como contratar operários com capacidade para
assimilar novas técnicas e de se submeterem à disciplina da fábrica? 

Conforme coloca Garcia (1981), os
empregadores britânicos daquela época, constantemente reclamavam da “preguiça”
do operário ou de sua tendência para trabalhar até que tivessem ganho salário
tradicional de subsistência semanal, e então paravam. 

Esses patrões sabiam que tinham poucas
opções: ou se faz um incremento absoluto na quantidade de recursos utilizados
via aumento de mão-de-obra ou capital, ou se procura uma maneira de aumentar a
eficiência relativa com que são utilizados os recursos disponíveis mediante
alteração dos métodos de organização. 

Lampard (apud Garcia, 1981) afirma que
era imperioso pensar em numa “Ciência das Racionalizações”, para questões tais
como: recrutamento e treinamento dos operários, adaptação dos operários à
rotina e padronização das fábricas, o estabelecimento de relações industriais
impessoais no tocante a questões de horário, condições de trabalho, salários,
etc, como também prever e prover essa classe trabalhadora de habitação, saúde
pública, educação, entre outras, pela simples imposição mais elementar do
capitalismo que é a reprodução da força-de-trabalho.

A ciência da administração vai criando
contornos em função da produtividade. A tecnologia e a forte expansão dos
mercados criam uma nova forma de organizar o trabalho. É assim que nasce a
noção de gerenciamento da força de trabalho que se espalhou e se consolidou na
Inglaterra (Revolução Industrial) de forma definitiva.

Corrobora com essa afirmação o relato de
Thompson (apud Garcia, 1981) de que a necessidade de paz na indústria, de uma
força de trabalho estável e de um corpo de trabalhadores capacitados e experientes
exigia a modificação das técnicas gerenciais – e, na realidade, a formação de
novas formas de paternalismo.

É dessa forma que os estudos
organizacionais começam ter contornos mais robustos. A modernização instigada
pelo despertar do capitalismo trouxe mudanças econômicas, políticas e sociais,
que criaram um mundo fundamentalmente distinto daquele em que imperavam as
formas de produção e administração em pequena escala, típicas das primeiras
fases do desenvolvimento capitalista do século XVIII e princípio do século XIX
(Bendix 1974, apud Reed, 1981). 

A ideia é que os teóricos
organizacionais - assim como fizeram aqueles na época da revolução industrial,
da administração científica, da teoria clássica e de tantas outras –
desenvolvam debates para evolução do campo organizacional: debates para
desenvolver uma teoria sobre o assunto, debates para construir uma teoria
organizacional e debates necessários a construção de uma teoria do
desenvolvimento.

Referências

CLEGG,
S.; HARDY, C. Introdução: organização e
estudos organizacionais. In: CLEGG, S.; 

C. HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de
estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. p. 27-57.

GARCIA,
F. C. Repensando o paradigma taylorista
na ciência administrativa: um ensaio sobre os primórdios da racionalização do
trabalho. Belo Horizonte: CAD (Tese para Professor Titular da FACE-UFMG).
(Cap.II)

LANDES,
D. S. Prometeu desacorrentado. Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 1994. (Cap. 1-Introd.)

REED,
M. Teorização organizacional: um campo
historicamente contestado. In: CLEGG, S.; C. HARDY, C.; NORD, W. (Org.).
Handbook de estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. p. 61-98.

O campo da teoria organizacional e sua emergência

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;&nbsp;

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

A discussão sobre inteligência artificial na América Latina começou da forma errada.



Enquanto empresas, governos e profissionais tentam descobrir quais funções poderão ser substituídas pela tecnologia, uma pergunta muito mais importante permanece sem resposta: o que acontecerá com os países que não conseguirem acompanhar a velocidade dessa transformação?



O receio em relação ao impacto da IA sobre o mercado de trabalho é compreensível. Afinal, estamos diante de uma tecnologia capaz de automatizar tarefas, acelerar processos e mudar a forma como decisões são tomadas. No entanto, limitar o debate à substituição de empregos significa observar apenas uma parte da mudança.



O impacto da inteligência artificial vai muito além da automação. Os países e as empresas que aprenderem a utilizar essa tecnologia com rapidez terão uma vantagem competitiva difícil de alcançar mais adiante.



Um estudo da McKinsey estima que a inteligência artificial generativa poderá acrescentar entre US$ 2,6 trilhões e US$ 4,4 trilhões por ano à economia mundial. Ao mesmo tempo, o Fundo Monetário Internacional projeta que cerca de 40% dos empregos serão afetados pela tecnologia. O dado mais importante, porém, talvez seja outro.



O ponto central é a capacidade de adaptação. Em momentos de transformação tecnológica, a diferença entre avançar e ficar para trás costuma ser determinada pela rapidez com que cada país consegue transformar conhecimento em resultados concretos.



A disputa já deixou de acontecer apenas entre empresas. Universidades, centros de pesquisa, governos e a iniciativa privada fazem parte da mesma corrida. Quem construir esse ambiente primeiro terá uma vantagem importante nos próximos anos.



A América Latina reúne talentos, capacidade empreendedora e um mercado consumidor relevante. Ainda assim, enfrenta problemas históricos relacionados à baixa produtividade, ao investimento insuficiente em pesquisa e à dependência de tecnologias desenvolvidas em outros países.



A inteligência artificial não criou essas dificuldades. O que mudou foi a velocidade com que elas se tornaram mais evidentes.



Daqui a alguns anos, a discussão provavelmente será outra. Em vez de perguntar quem adotou a inteligência artificial, estaremos tentando entender quem conseguiu gerar riqueza, desenvolver conhecimento e criar tecnologia própria.



A discussão sobre o futuro do trabalho continua sendo importante, mas talvez estejamos olhando para o lugar errado.



O maior risco não é a inteligência artificial eliminar empregos. O maior risco é a América Latina se tornar apenas consumidora das tecnologias que definirão a próxima etapa da economia global.



Ainda há tempo para mudar esse cenário. Mas isso exigirá investimentos em infraestrutura, educação, pesquisa e formação de talentos. Exigirá também uma mudança de mentalidade.



Tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta é um erro. As decisões tomadas hoje terão impacto direto sobre a competitividade de empresas e países na próxima década.



As regiões que compreenderem isso antes das demais serão as que terão mais condições de influenciar o futuro.

A abordagem humanista

Adriano Monteiro da Silva

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Adriano Monteiro da Silva

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