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Essa preocupação com as relações humanas 
encontrou força na obra de Elton Mayo (1880-1949). Faria (2007) afirma que o 
objetivo de Mayo (1933) é estudar as relações de trabalho em organizações 
industriais com a finalidade de melhor qualificar uma elite administrativa capaz 
de dirigir o processo de desenvolvimento em uma época de transformações 
econômicas e problemas sociais. Mayo começou a se interessar pelas condições 
externas e individuais que interferiam no processo de trabalho, estava 
interessado nos efeitos do Taylorismo. A primeira pesquisa descrita por Mayo 
foi feita em uma fábrica têxtil. Essa pesquisa foi empreendida para analisar as 
condições de trabalho com o objetivo de planejar métodos de redução do 
excessivamente alto turn over do 
trabalho, o qual chegava a ser de aproximadamente 250%, ou seja, a fábrica 
contratava cerca de cem operários para manter seus quarenta postos de trabalho 
em funcionamento no ano. Foram feitas modificações na condução da pesquisa, e para Mayo este 
experimento indicou que a existência de condições externas e individuais 
interferem igualmente nos resultados. Porém, conforme coloca Faria (2007), em 
relato posterior, fica evidenciado que o objetivo de Mayo (1945) era de 
controlar os elementos internos e externos ao processo de trabalho de maneira a 
aumentar a produtividade segundo o esquema de produção capitalista.
A pesquisa mais importante descrita por 
Mayo é a realizada na Western Eletric Company, em sua fábrica de Hawthorne em 
Chicago. Bertero (1968) observa que Mayo foi levado a condenar vários erros 
básicos da Escola Clássica a partir dos resultados de suas pesquisas na 
referida fábrica da Western Eletric. O objetivo inicial desse experimento era 
de verificar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos trabalhadores, esta última medida pela produção, através de um 
estudo comparativo entre dois grupos. Conforme destaca Roethlisberger (1941) em 
um experimento os trabalhadores foram divididos em dois grupos. Um grupo foi 
chamado de “grupo de teste” para trabalhar sob diferentes intensidades de 
iluminação. O outro grupo, chamado de “grupo de controle” foi chamado para 
trabalhar em uma intensidade de iluminação um pouco mais constante. O resultado 
deste experimento foi o seguinte: a produtividade cresceu em ambos os grupos.
Era uma pesquisa de causa e efeito, 
muito parecida com as de Taylor, pois, conforme afirma Faria (2007), enquanto 
Taylor se preocupava com a economia dos tempos e dos movimentos e seus efeitos 
sobre a qualidade de trabalho, a descrita por Mayo investia no estabelecimento 
dos efeitos sobre a produtividade causados por condições externas aos 
trabalhadores, mas presentes no processo de trabalho.
O fracasso da primeira pesquisa (as 
relações de causa e efeito não surtiram explicações) levaram os pesquisadores a 
investirem em uma segunda pesquisa em Hawthorne. Depois de várias tentativas e 
erros, os pesquisadores descobrem que, no interior da organização fabril, 
formam-se grupos, que agem conforme o grupo social em que estejam inseridos. Faria 
(2007) afirma que a defesa dos interesses do grupo surge como prejudicial aos 
interesses da empresa, levando os pesquisadores a proporem a criação de 
instrumentos para gerir tais grupos informais, os quais deveriam ser buscados 
no estudo dos problemas humanos e repassados a uma elite gerencial capaz de 
implementá-los.
Sobre os aspectos humanos da 
organização, destacamos alguns nomes que pelos seus trabalhos, contribuíram de 
forma significativa para a construção da teoria das Relações Humanas. Um dos 
nomes pioneiros no tema em comento foi Mary Parker Follett (1868–1933). Em um artigo seu 
denominado “The giving of orders”, 
que hoje é considerado uma leitura clássica no que diz respeito ao 
comportamento organizacional, Follett (1926) identifica a necessidade de 
conciliar o conflito inerente a um indivíduo entre resistir a receber ordens, 
decorrente da animosidade natural sentida em relação ao “chefe”, e a 
necessidade de seguir as ordens que sejam necessárias para se manter no 
emprego. Follett (1926) afirma que tanto o empregador quanto o empregado devem 
obedecer a lei da situação. Ambos 
aceitam as ordens dadas pela situação. Follet (1926) afirma ainda que os gerentes devem saber que a situação não muda se não 
começarmos uma mudança em nós mesmos.
Outro nome foi o de Chester I. Barnard 
(1886-1961) que conforme Faria (2007) a concepção de Barnard a respeito do 
comportamento humano indica que o indivíduo é um ser único, distinto. Banard 
acreditava na hierarquia organizacional, na estrutura formal de autoridade e de 
comunicação. Propõe uma definição de organização formal como um sistema de 
atividades ou forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas.
A concepção de Douglas McGregor 
(1906-1964) seguiu os pressupostos de Mayo acerca da necessidade de mudança na 
postura dos administradores para obtenção de maior eficiência no processo de 
gestão do trabalho. Faria (2007) afirma que McGregor (1960) vai investir no 
desenvolvimento de formas mais sutis de dominação e exploração da força de 
trabalho pela utilização de recursos ainda não imaginados pela energia criadora 
do homem, após anos de investigação e pesquisas custosas. A proposta é abolir a 
Teoria X, que propõe como método de direção a coerção e o controle rígido, por 
uma teoria Y, que utiliza métodos liberais e justos para dirigir o 
comportamento dos trabalhadores.
A concepção de Abraham H. Maslow 
(1908-1970) veio se valer do estudo das necessidades humanas. Ainda hoje a 
hierarquia das necessidades humanas é considerada importante pelas organizações 
nos programas de motivação e treinamento gerencial, na medida em que ela se 
fundamenta nos pressuposto de que todos os indivíduos são motivados por 
necessidades; uma necessidade só pode ser satisfeita se a antecedente tiver 
sido atendida; uma vez satisfeitas as necessidades primárias ou de primeiros 
níveis, põe-se manter as de níveis mais elevados. (MASLOW, 1954).
Faria (2007) conclui que torna-se 
especialmente difícil não notar a presença dos mecanismos de controle sobre o 
processo e as relações de trabalho pelos gestores na concepção humanista de 
Mayo, Barnard, McGregor e seus seguidores. Tentativas de negar este fato têm 
sido experimentadas sem êxito. No entanto, tanto a contribuição dos personagens 
quanto dos experimentos realizados, permitiram uma conscientização e 
entendimento mais completo do “fator humano” nas situações de trabalho.
Referências 
BERTERO, 
C. M. Algumas observações sobre a obra 
de G. Elton Mayo. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 
FGV, v. 8, n. 27, p. 73-95, out-dez, 1968.
FARIA, 
José Henrique de. Economia política do 
poder: uma crítica da teoria geral da administração. v. 2, Curitiba: Juruá 
editora, 2007. p. 65-90 (Cap.7).
FOLLET, M. P. The 
giving of orders. In: STEVEN, J. O. (Ed.) 2. ed. Classic readings in 
organizational behavior. New York: ITP. p. 5-43.
ROETHLISBERGER, F. J. The Hawthorne experiments. In: STEVEN, J. O. (Ed.) 2. ed. Classic readings 
in organizational behavior. New York: ITP, 1941. p. 35-44.

A abordagem humanista

O desenvolvimento do que conhecemos hoje como Relações Humanas se deu em uma época de grande euforia, causada pelo crescimento econômico das grandes corporações. Essas corporações tiveram um crescimento incomum para os padrões da época. A produtividade era alta e os processos produtivos mais eficientes, tal que quando resolvidos os problemas econômicos, as empresas passaram a preocupar-se com o atendimento dos problemas humanos, basicamente com sua motivação, no intuito de aumentar a produtividade pela mudança do paradigma administrativo.

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Nesse primeiro momento, a reflexão era aumentar a produção por meio da racionalização do trabalho (Taylor) e aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas (Fayol).
Segundo Beynon (1995) o século XX foi o século da produção em massa. Sloan (1965) acrescenta que no final da primeira década do século XX, ocorreram dois grandes acontecimentos no progresso da indústria automobilística: a constituição da General Motors por Willian C. Durant (1861-1947) e o anuncio do modelo T por Henry Ford (1863-1947).
Um grande seguidor das ideias de Taylor (1856-1917) foi Henry Ford (1863-1947). Aplicando os princípios de intensificação, economicidade e produtividade Ford conseguiu triunfar, segundo Beynon (1995), graças à linha de montagem movida a volante magnético. Era tudo muito científico. Mas o desejo de continuar naquele tipo de emprego não era bem visto por algumas classes de trabalhadores. As taxas de rotatividade da mão-de-obra eram altíssimas.
Não se adquiriam direitos por tempo de serviço. As oficinas eram dirigidas pelos contramestres a mão-de-ferro e justiça totalmente arbitrária. Os padrões de segurança eram estarrecedores, e os acidentes fatais, corriqueiros. Um ótimo local para fazer com que o sindicalismo e o radicalismo emergissem.
Taylor (1856-19170) fundou o movimento conhecido como administração científica: máximo de prosperidade para empregador e máximo de prosperidade para o empregado. Prosperidade nesse sentido tinha uma perspectiva diferente para ambos os lados; ocasionando, por muitas vezes, o conflito entre empregador e empregado. Para dirimir esses conflitos, Taylor propõe quatro grandes “pressupostos”: 1) O desenvolvimento de uma verdadeira ciência do trabalho, em que seria necessária uma investigação científica para se chegar a uma jornada de trabalho justa.
O empregador, neste caso, saberia qual a quantidade de trabalho ideal a ser realizada pelo trabalhador, e este receberia um bom pagamento, já que este busca a melhoria de sua remuneração; 2) A seleção científica e o desenvolvimento progressivo do trabalhador. Os trabalhadores, nesse caso, eram cientificamente selecionados para garantir que tenham as qualidades físicas e intelectuais necessárias para a produção; 3) A conexão da ciência do trabalho e trabalhadores cientificamente selecionados e treinados; 4) A constante e íntima cooperação de gestores e trabalhadores. Cooperação esta que eliminaria os conflitos, já que os gestores e operários estariam cientes de suas funções e responsabilidades.
Alguns sinais de que parte desse modelo vinhesse a ser criticado veio com Ford. Ele não dava importância com os efeitos do trabalho enfadonho sobre a vida dos seus empregados. Quem mandava eram as máquinas, e os homens tinham de acompanhar-lhes o ritmo. Com isso, problemas bem claros vinham à tona: rotatividade da mão-de-obra, ameaça de sindicalismo e até insurreição. O modelo T que Ford tanto se convencia de barato e convencional, não vendia. Barateou ainda mais o carro, mas para isso existia um preço: aumento no ritmo do trabalho. Comparando-se a situação da Ford com a da General Motors, visualizamos que os respectivos processos de organização estavam situados em pólos opostos,
 Ford sendo em extremo centralizador, enquanto Durant se revelava descentralizador. Conforme Sloan (1965), eram diferentes também quanto aos produtos e à maneira de entrar no mercado. Durant inclinava-se no sentido de ter variedade de carros, que era a inclinação da indústria na época e que se mostrou preponderante nos dias atuais. Isso se coaduna com a ideias apresentadas por Souza e Aguiar (2010) de que uma releitura de Fayol pode apresentá-lo como um referencial para a época: executivo dotado de flexibilidade, com foco na estratégia, trabalhando dentro de um contexto situacional, antecipando tendências que somente muito depois seriam disseminadas por outros pesquisadores, que no caso da General Motors, essas ideias já estavam absorvidas.
Passado quase um século da publicação de sua obra-prima, Administration Industrielle et Générale (AIG), Fayol (1841-1925) ainda causa algum tipo de discussão. Fayol geralmente é lembrado apenas como o Pai da Escola Clássica de Administração e isso não representa a clareza necessária de sua efetiva contribuição para a Ciência da Administração nem lhe faz justiça, como enfatiza Souza e Aguiar (2010).
Fayol desenvolveu os Princípios Gerais de Administração os quais foram apresentados para uma audiência formada por colegas da indústria mineral francesa. Conforme esclarecem Souza e Aguiar (2010), esse texto de Fayol apresenta uma análise dos fundamentos de sua teoria administrativa, contrariando a crença corrente de que, no momento histórico em que viveu e trabalhou, a teoria administrativa encontrava-se ainda em seus primórdios. Assim, fayol esboça seus 14 princípios da gerência: divisão do trabalho (a especialização torna o indivíduo mais produtivo); autoridade (direito de exercer o comando, que deve ser acompanhado da responsabilidade equivalente para seu exercício); disciplina (obediência dos empregados vinculada a uma liderança competente); unidade de comando (cada empregado com apenas um chefe); unidade de direção (pessoas em uma mesma atividade devem ter o mesmo objetivo definidos em um único plano); subordinação do interesse individual ao interesse coletivo (as metas e objetivos devem ter a preferencia); remuneração (pagamento é um fator motivacional); centralização ou descentralização (esta é uma questão de grau, que depende das condições do negócio e da qualidade do pessoal); cadeia escalar (a hierarquia é necessária para a unidade de direção, mas a comunicação lateral também é fundamental, desde que os superiores tenham conhecimento de sua ocorrência); ordem (diz respeito a ordem material e ordem social como necessárias); equidade (amabilidade e justiça é essencial no tratamento dos empregados); estabilidade de pessoal (é essencial devido ao tempo e custos envolvidos no treinamento de bons gestores); iniciativa(fonte de força para a organização); e, por fim, o espírito de equipe (a gerência deve manter elevado o moral dos empregados).
Quando analisada, a abordagem clássica sofre duras críticas por parte de muitos autores. Não obstante as críticas focarem no ser humano como sendo uma peça para a máquina funcionar, as contribuições de Taylor e Fayol são de grande importância para o entendimento do desenvolvimento da administração. A importância de Fayol se deve a sua contribuição para a definição do que é gerência. Taylor há muito dizia que não deveria haver limites para os ganhos de um trabalhador altamente produtivo. Revisitar a abordagem clássica e trazer o que há de melhor desses mundos torna-se essencial para o conhecimento das organizações.
Referências BEYNON, H. Trabalhando para a Ford: trabalhadores e sindicalistas na indústria automobilística. São Paulo: Paz e Terra, 1995. (Cap. 1)
 SCHACHTER, Hindy L. The role played by Frederick Taylor in the rise of the academic management fields. Journal of Management History, vol.16 nº 4, pp. 437-448, 2010
 SLOAN, A. Minha Vida na General Motors. Rio de Janeiro: Record, 1965. (Cap. 1-4).
 SOUZA, Edson M. de; AGUIAR, Afrânio Carvalho. Publicações Póstumas de Henri Fayol: Revisitando sua Teoria Administrativa. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA ANPAD-ENEO-ENEO, VI, 2010, Florianópolis-SC. Anais... Florianópolis: ENEO, 2010, 1 CD ROM.

Abordagem clássica da Administração

Conforme Ramos (1983, p. 191), Weber define a burocracia como o agrupamento social em que rege o princípio da competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentação; da hierarquia funcional; da especialização profissional; da permanência obrigatória do servidor, na repartição, durante determinado período de tempo; e da subordinação do exercício dos cargos a normas abstratas.
De acordo com Weber (1982), a burocracia moderna funciona regendo o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas administrativas. Nessa primeira forma específica, existem três elementos que nos Governos públicos e legais constituem a “autoridade burocrática”. Já no domínio econômico privado, constituem a “administração” burocrática.
Assim, segundo Weber (1982), a burocracia se desenvolve plenamente em comunidades políticas e eclesiásticas apenas no Estado moderno, e na economia privada, apenas nas mais avançadas instituições do capitalismo. A autoridade permanente e pública, com jurisdição fixa, não constitui a norma histórica, mas a exceção. Seus encargos e sua autoridade não são delimitados com precisão, e têm uma natureza temporária, sendo criadas para cada caso específico. Os elementos são os seguintes: “As atividades regulares necessárias aos objetivos da estrutura governada burocraticamente são distribuídos de forma fixa como deveres oficiais; a autoridade de dar as ordens necessárias à execução desses deveres oficiais se distribui de forma estável, sendo rigorosamente delimitada pelas normas relacionadas com os meios de coerção, físicos, sacerdotais ou outros, que possam ser colocados à disposição dos funcionários ou autoridades; tomam-se medidas metódicas para a realização regular e contínua desses deveres e para a execução dos direitos correspondentes; somente às pessoas que têm qualificações previstas por um regulamento geral são empregadas.” (WEBER, 1982).
As outras formas específicas segundo Weber (1982) são as seguintes: Os princípios da hierarquia dos postos e os níveis de autoridades significam um sistema firmemente ordenado de mando e subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores pelos superiores. Com o pleno desenvolvimento do tipo burocrático, a hierarquia dos cargos é organizada monocraticamente; a administração de um cargo moderno se baseia em documentos escritos, preservados em sua forma original ou em esboço; a administração burocrática, pelo menos toda a administração especializada - que é caracteristicamente moderna - pressupõe habitualmente um treinamento especializado e completo. Isso ocorre cada vez mais com o diretor moderno e o empregado das empresas privadas, e também com o funcionário do Estado; quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na repartição, que lhe é exigido. Normalmente, isso é apenas o produto de uma longa evolução, tanto nos cargos públicos como privados. Antigamente, em todos os casos, a situação normal era inversa: os negócios oficiais eram considerados como uma atividade secundária; e como última forma específica da burocracia moderna, Weber coloca que o desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas. O conhecimento dessas regras representa um aprendizado técnico especial, a que se submetem esses funcionários. Envolve jurisprudência, ou administração pública ou privada.
Percebe-se, na organização burocrática, uma vantagem técnica no que diz respeito a superioridade sobre qualquer outra forma de organização. Essa superioridade é puramente técnica. Um modelo burocrático bastante desenvolvido pode ser comparado às outras instituições “exatamente da mesma forma pela qual a máquinas se comparam aos modos não-mecânicos de produção” (WEBER, 1982). Conceitos como exatidão, rapidez, transparência, conhecimento dos arquivos, continuidade, unidade, discrição, subordinação (rigorosa), redução do atrito e dos custos de material e pessoal – são levados ao ponto ótimo em uma organização pautada no rigor burocrático.
Através desse progresso da estrutura burocrática, a promoção de uma vida “racionalista” torna-se natural. Porém, a definição de racionalismo possibilita uma ampla variedade de contextos. Simon (1965, p. 64) afirma que os fatos e os valores estão relacionados com meios e fins, respectivamente. No processo decisório escolhem-se as alternativas consideradas como meios adequados para atingir os fins desejados. Os fins em si mesmos, porém, são, as mais das vezes, apenas instrumentos para conseguir objetivos mais distantes. Em consequência, somos levados a conceber uma série, ou hierarquia, de fins. Isso se coaduna com as ideias de Weber (1982) de que a burocracia tem um caráter “racional”: regras, meios, fins e objetivos dominam sua posição.
Assim, para Simon (1965, p. 78), a racionalidade ocupa-se da seleção de alternativas de comportamento preferidas de acordo com algum sistema de valores que permite avaliar as consequências desse comportamento. Mota (1993, p. 50) afirma que a ideia de racionalidade analítica no processo decisório se revitalizou nas décadas anteriores através da ênfase dada aos modelos matemáticos de decisão, decorrentes da introdução dos sistemas de computação nas grandes organizações modernas. De um certo ângulo, realmente o homem não tem poder computacional para avaliar todas as alternativas para a tomada de decisão, e mesmo que tivesse, quem poderia afirmar que aquela alternativa seria a mais viável?
O que pode ser visto na análise do modelo burocrático é o surgimento de um sistema racional de ação. No entanto, mesmo com as vantagens técnicas resgatadas pelo modelo e variedade de formas que a racionalidade pode tomar, a burocracia apresenta algumas disfunções (resistência à mudança, excesso de formalismo, regras, apego aos procedimentos, etc). Conforme Mota (1993, p. 71) a realidade contemporânea, altamente mutante, ultrapassa todas as possibilidades da ação racional exclusiva. Temos, hoje, a necessidade de dar uma resposta rápida ao ambiente, que torna inócuo os métodos racionais. A intuição, nesse caso, torna-se um contra ponto a teoria burocrática, pois aparece como uma forma de reação à imprevisibilidade e às contradições da empresa moderna. Resta saber, ainda, como se aprimorar a habilidade intuitiva (MOTA, 1993).
De certa forma a burocracia contribuiu e continua contribuindo para o desenvolvimento de teorias organizacionais e ainda é bastante presente em muitas formas de organizações. Há, neste momento, a necessidade de se mudar o pensar do modelo burocrático, como uma teoria com princípios, alterando a forma pejorativa do termo, para um repensar alternativo e necessário.
Referências MOTTA, P. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 3. Ed. Rio de Janeiro: Record, 1993. (Cap. 3)
RAMOS, A. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983. (Seções: 2.1; 2.4; 2.5; 5.2; 5.6)
SIMON, H. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1965. (Caps. 1-4)
WEBER, M. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Guanabara, 1982. (Parte II, Cap. VIII)

Abordagem burocrática

Clegg e Hardy (1998) afirmam que existe,
à medida que nos aproximamos do novo milênio, muitos novos fenômenos, novas
condições, novas entidades e até novas organizações para serem exploradas pelos
teóricos da organização. Todas as mudanças que ocorrem no mundo têm grande
implicação na forma como iremos entender os “estudos organizacionais”. O campo
da Teoria Organizacional emerge paralelamente ao contexto dessas mudanças e,
primordialmente, ao nascimento da Revolução Industrial. Landes (1994) afirma que o cerne
dessa Revolução foi uma sucessão inter-relacionada de mudanças tecnológicas.
Três áreas de destacaram em termos de avanços materiais: (1) substituição das
habilidades humanas por dispositivos mecânicos; (2) energia de fonte inanimada –
especialmente a do vapor – tomou o lugar da força humana e animal; (3) melhora
acentuada nos métodos de extração e transformação das matérias-primas. Parece
que ficaria claro que com a mudança nesses equipamentos e processos, novas
formas de organização industrial começariam a surgir.Com essas novas tecnologias,
complementa Landes (1994), o tamanho das unidades produtoras aumentou: as
máquinas e a energia exigiram e possibilitaram a concentração da fabricação, e
as oficinas ou as salas de trabalho domiciliares deram lugar às usinas e às
fábricas. Garcia (1981, p. 41) argumenta: “ora, como administrar uma fábrica de
1.500 operários em 1765 sem uma clara e efetiva política gerencial e técnicas
racionalizadoras do trabalho, a fim de se obter lucros e, portanto, remuneração
do capital investido.”Garcia (1981) afirma que os
regulamentos e normas constituíam uma evidência empírica que comprova a preocupação
com as racionalizações e que a preocupação com organização e métodos já dava
sinais em 1791.

Podemos visualizar essa afirmação através
de Foucault (apud Garcia, 1981) em que ele diz: “Percorrendo-se o corredor central da oficina, é possível realizar uma
vigilância ao mesmo tempo geral e individual: constatar a presença, a aplicação
do operário, a qualidade de seu trabalho; comparar os operários entre si,
classificá-los segundo sua habilidade e rapidez; acompanhar os sucessivos
estágios da fabricação. Todas essas seriações formam um quadriculado permanente:
as confusões se desfazem; a produção se divide e o processo de trabalho se
articula por um lado segundo suas fases, estágios ou operações elementares e,
por outro, segundo os indivíduos que o efetuam, os corpos singulares que a ele
são aplicados: cada variável dessa força-vigor, rapidez, habilidade, constância
– pode ser observada, portanto caracterizada, apreciada, contabilizada e
transmitida a quem é o agente particular dela.”Asthon (apud Garcia, 1981) afirma
que não haveria possibilidade de uma Revolução Industrial provocando uma radical
mudança na atividade econômica sem uma “revolução” que mudasse os métodos de direção
de uma imensa riqueza que se produzia na Inglaterra, notadamente na indústria
têxtil e metalúrgica.

O grande desafio para um administrador
nessa época era conjugar a seleção de operários com capacidade de aprenderem as
novas técnicas e ao mesmo tempo serem suscetíveis de se submeterem à disciplina
da fábrica. 

Um novo cenário começou a surgir.
Indústria em expansão, mercado externo atrativo e forte, tecnologia da máquina
a vapor em plena operação, propiciando elevados ganhos de produtividade. No
entanto surgia uma pergunta: como contratar operários com capacidade para
assimilar novas técnicas e de se submeterem à disciplina da fábrica? 

Conforme coloca Garcia (1981), os
empregadores britânicos daquela época, constantemente reclamavam da “preguiça”
do operário ou de sua tendência para trabalhar até que tivessem ganho salário
tradicional de subsistência semanal, e então paravam. 

Esses patrões sabiam que tinham poucas
opções: ou se faz um incremento absoluto na quantidade de recursos utilizados
via aumento de mão-de-obra ou capital, ou se procura uma maneira de aumentar a
eficiência relativa com que são utilizados os recursos disponíveis mediante
alteração dos métodos de organização. 

Lampard (apud Garcia, 1981) afirma que
era imperioso pensar em numa “Ciência das Racionalizações”, para questões tais
como: recrutamento e treinamento dos operários, adaptação dos operários à
rotina e padronização das fábricas, o estabelecimento de relações industriais
impessoais no tocante a questões de horário, condições de trabalho, salários,
etc, como também prever e prover essa classe trabalhadora de habitação, saúde
pública, educação, entre outras, pela simples imposição mais elementar do
capitalismo que é a reprodução da força-de-trabalho.

A ciência da administração vai criando
contornos em função da produtividade. A tecnologia e a forte expansão dos
mercados criam uma nova forma de organizar o trabalho. É assim que nasce a
noção de gerenciamento da força de trabalho que se espalhou e se consolidou na
Inglaterra (Revolução Industrial) de forma definitiva.

Corrobora com essa afirmação o relato de
Thompson (apud Garcia, 1981) de que a necessidade de paz na indústria, de uma
força de trabalho estável e de um corpo de trabalhadores capacitados e experientes
exigia a modificação das técnicas gerenciais – e, na realidade, a formação de
novas formas de paternalismo.

É dessa forma que os estudos
organizacionais começam ter contornos mais robustos. A modernização instigada
pelo despertar do capitalismo trouxe mudanças econômicas, políticas e sociais,
que criaram um mundo fundamentalmente distinto daquele em que imperavam as
formas de produção e administração em pequena escala, típicas das primeiras
fases do desenvolvimento capitalista do século XVIII e princípio do século XIX
(Bendix 1974, apud Reed, 1981). 

A ideia é que os teóricos
organizacionais - assim como fizeram aqueles na época da revolução industrial,
da administração científica, da teoria clássica e de tantas outras –
desenvolvam debates para evolução do campo organizacional: debates para
desenvolver uma teoria sobre o assunto, debates para construir uma teoria
organizacional e debates necessários a construção de uma teoria do
desenvolvimento.

Referências

CLEGG,
S.; HARDY, C. Introdução: organização e
estudos organizacionais. In: CLEGG, S.; 

C. HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de
estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. p. 27-57.

GARCIA,
F. C. Repensando o paradigma taylorista
na ciência administrativa: um ensaio sobre os primórdios da racionalização do
trabalho. Belo Horizonte: CAD (Tese para Professor Titular da FACE-UFMG).
(Cap.II)

LANDES,
D. S. Prometeu desacorrentado. Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 1994. (Cap. 1-Introd.)

REED,
M. Teorização organizacional: um campo
historicamente contestado. In: CLEGG, S.; C. HARDY, C.; NORD, W. (Org.).
Handbook de estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. p. 61-98.

A abordagem humanista

Adriano Monteiro da Silva

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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