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&#8220;Prometo dignificar minha profissão [&#8230;] objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria&#8221;. 
Juramento do Administrador.
O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo de Administrar.
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º:
&#8220;A atividade profissional de Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.&#8221;
Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolve papéis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negócios. Para desempenhar suas funções e sustentar sua posição, o Administrador deve desenvolver várias habilidades e algumas características são apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom Administrador.
Classificação de Administradores 
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais). 
Pelo nível que ocupam na organização Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. 
Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.
Pelo âmbito das atividades Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial. 
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções. 
Papéis dos Administradores 
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores. 
Papéis Interpessoais 
São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação. 
Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador. 
Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.
Papéis Informacionais 
As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização. 
Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa. 
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações empresariais. 
Papéis Decisórios 
Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador. 
Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organização. 
O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas. 
Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade. 
Habilidades 
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades. 
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização.
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[&#8230;]consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. 
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[&#8230;]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional 
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3): 
&#8220;Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.&#8221;
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo. 
Características 
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno. 
Segundo pesquisa realizada em empresas: 
&#8220;[&#8230;] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idéias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34).&#8221;
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz de Administrar.
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

Administrador: Habilidades e características

&#8220;Prometo dignificar minha profissão [&#8230;] objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria&#8221;. Juramento do Administrador. O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo de Administrar. Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º: [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão financeira é fundamental para que as empresas sejam bem sucedidas e sustentáveis buscando a perpetuidade. Ao longo do tempo os estudos sobre gestão financeira evoluíram bastante, com o crescimento das empresas, e a expansão do mundo corporativo, os empresários passaram a sentir a necessidade de compreender e controlar melhor as finanças empresariais, Assaf Neto (2008, p. 34) diz que: 
[...] a partir dos anos 20 do século XX, já entendida como uma área independente de estudo, as finanças das empresas são motivadas a evoluir de maneira a atender à crescente complexidade assumida pelos negócios e operações de mercado. 
Antes da crise de 1929, os estudos de gestão financeira estavam mais voltados para a captação de recursos para as empresas, ao iniciar um novo negócio, os empreendedores buscavam fontes externas de capital, para financiar seus projetos e novos empreendimentos. O foco então era captação de recursos financeiros, em detrimento do uso e controle correto desses recursos financeiros para garantir um retorno adequado aos fornecedores de capital. Para Assaf Neto (2008, p.34): 
As principais preocupações do administrador financeiro fixavam-se em seus vários fornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basicamente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos. 
Após a crise de 1929, os gestores financeiros começaram a compreender que apenas a captação de recursos financeiros não basta para assegurar a sobrevivência das empresas. Para garantir continuidade dos empreendimentos, é necessário usar bem esses recursos financeiros visando o retorno para o capital aplicado, o que exige maior atenção aos aspectos internos da organização como a eficiência produtiva, para evitar desperdícios, e a eficácia estratégica, para tomadas de decisão mais acertadas. Assaf Neto (2008, p.35) afirma que: 
Na década de 50, contudo, foi dada ênfase destacada aos investimentos empresariais e geração de riqueza.[...]Nesse contexto, as finanças corporativas passaram a preocupar-se tanto com a alocação mais eficiente de recursos, como com a seleção mais adequada de suas fontes de financiamento. 
Atualmente, a gestão financeira busca resultados pragmáticos para os negócios, retorno para o capital investido através do lucro das empresas, e esse retorno deve remunerar adequadamente o risco assumido pelo investidor. O vocabulário de um bom gestor financeiro, e de qualquer investidor sério deve possuir termos essenciais como “retorno do investimento”, “custo de capital”, “gestão de risco”. Esses termos são vitais para a gestão adequada de qualquer negócio. Para isso, o gestor financeiro moderno precisa de uma boa formação generalista, visão sistêmica e integrativa de todo o negócio, e estar em contato permanente com todas as áreas da empresa, controlando e fomentando o negócio com informações estratégicas. 
Para Assaf Neto (2008, p. 33 e 34) 
A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo [...] Nos dias atuais, a área financeira passou de uma postura mais conservadora e de absoluta aceitação dos fatos para uma posição bem mais questionadora e reveladora dos fenômenos financeiros. 
Esses termos são fundamentais para garantir que as empresas atinjam seu objetivo, que é o lucro e o retorno para os sócios. Toda empresa deve ser encarada como um investimento, e os empresários como investidores, pois somente o lucro garantirá a longevidade dos empreendimentos, e a continuidade dos investimentos realizados pelos sócios. Hoji (2004, p.21) afirma que: 
Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. [...] Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo [...] 
Nesse contexto, é importante a participação de um gestor financeiro, ou ao menos que os empresários tenham uma visão financeira e econômica de seus negócios. Hoji (2004) destaca três funções básicas de um administrador financeiro: 
• Análise, planejamento e controle financeiro; 
• Tomadas de decisões de investimentos; e 
• Tomadas de decisões de financiamentos. 
O empresário deve estar atento a estas funções básicas em seu negócio. Deve analisar, planejar e controlar o uso de seus recursos financeiros e tomar decisões de investimentos e financiamentos precisas e inteligentes. 
Para realizar essas funções, tanto o gestor financeiro, quanto o empresário usará de relatórios, ferramentas e técnicas de finanças corporativas. Os relatórios mais comuns e eficazes na gestão financeira são o Balanço Patrimonial (BP), o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC). Para Damodaran (2004, p. 80): 
Existem três demonstrativos contábeis básicos que resumem as informações sobre uma empresa. O primeiro é o balanço patrimonial, que resume os ativos de propriedade de uma empresa, o valor desses ativos e o mix de financiamento, dívida e patrimônio líquido usado para financiar esses ativos em um ponto no tempo. O segundo é o demonstrativo de resultado do exercício, que fornece informações sobre as receitas e as despesas da empresa, e o lucro resultante obtido por ela durante um período determinado. Finalmente, o demonstrativo de fluxo de caixa especifica as fontes de receita de ambas as operações e novos financiamentos, e o uso desse dinheiro durante um certo período. 
O Balanço Patrimonial é como uma foto tirada em determinado momento da empresa. Com esta foto em mãos é possível entender como a empresa está naquele momento, se ela tem dinheiro em caixa, se tem muitas dívidas, se possui muito capital parado em bens permanentes, se possui capital investido em estoque, sendo possível ter uma visão geral da situação da empresa através desta foto. 
A Demonstração de Resultado do Exercício mostra a lucratividade da operação e sua capacidade de gerar lucro econômico. Tirando todos os custos do faturamento realizado, o empresário consegue enxergar sua margem bruta e sua margem líquida (lucro). Este relatório é fundamental para analisar a operação da empresa, se ela é viável ou não. 
O Demonstrativo de Fluxo de Caixa mostra as movimentações ocorridas nos disponíveis da empresa, todas as entradas e saídas financeiras devem ser registradas no fluxo de caixa, sejam elas operacionais ou extra-operacionais. Este relatório é vital para o controle do capital de giro da empresa, para o planejamento de pagamentos e recebimentos, para que a empresa mantenha seus compromissos em dia e com uma marca sólida e confiável no mercado. 
Isoladamente, esses relatórios não fornecem informações seguras sobre a empresa, mas integrados é possível compreender toda a operação da empresa, se é uma empresa viável, se os recursos são utilizados corretamente, se a empresa tem crescido ao longo do tempo, se a empresa tem melhorado sua operação, etc. Analisando estes três demonstrativos ao longo do tempo, é possível ter uma visão completa e abrangente de qualquer empresa, tornando mais viável e segura a tomada de decisões estratégicas da empresa, garantindo sua sobrevivência e crescimento em longo prazo. Todavia, sem a análise contínua destes demonstrativos, as tomadas de decisões nas empresas ficam comprometidas e a visão do empresário é prejudicada, tornando-se turva e podendo gerar erros estratégicos graves, comprometendo a continuidade das mesmas. 
A análise por meio de índices financeiros é a ferramenta ideal para se ter o controle mais adequado para as tomadas de decisões nas empresas. Através dos indicadores financeiros é possível comparar uma organização com outras do mesmo segmento e até de segmentos diferentes de mercado (análise cross-sectional), estabelecendo critérios de avaliação do desempenho entre as empresas. Os indicadores também podem ser utilizados para comparar o desempenho da empresa consigo mesma ao longo do tempo (análise de série-temporal), tornando possível a avaliação de melhoria temporal da empresa. Para Gitman (1997, p.102): 
A análise por meio de índices financeiros envolve os métodos de cálculo e a interpretação dos índices financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa. [...] A análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou consigo mesma ao longo do tempo. 
Hoji (2004) destaca duas formas de análise de balanços, a análise vertical e horizontal. Na análise vertical o foco é verificar a participação de cada item na composição de determinada coluna, na caso do Balanço Patrimonial, verifica-se a participação do itens no Ativo e no Passivo, na DRE e DFC verifica-se a participação dos custos na formação do lucro e a participação das saídas na formação do caixa. Na análise horizontal, o foco é mostrar a evolução dos dados por períodos. 
Para o agrupamento dos índices financeiros, toma-se a classificação utilizada por Hoji (2004) por entendê-la como mais simples e prática, embora a maioria dos autores utilizem classificação semelhante. Para Hoji (2004) os indicadores financeiros podem ser divididos em quatro grupos: 
• Índices de estrutura de capital; 
• Índices de liquidez; 
• Índices de rotação; e 
• Índices de rentabilidade. 
Os índices de estrutura de capital mostram como o capital está sendo alocado na empresa e sua origem, os principais indicadores são demonstrados na Figura 1. <img alt="" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png" /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png"><img src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sDKkBLKI/AAAAAAAAAt8/G3jQjuyalaA/s1600-h/estrutura.png" alt="" /></a> 
Figura 1: Índices de Estrutura de Capital 
Os índices de liquidez demonstram a condição financeira das empresas, e a capacidade de quitar suas dividas, os principais indicadores são apresentados na Figura 2. <img alt="" src="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png" /><a href="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png"><img src="http://4.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sUFV6LYI/AAAAAAAAAuE/NSI9KUz7fA8/s1600-h/liquidez.png" alt="" /></a> 
Figura 2: Índices de Liquidez 
Os índices de rotação mostram o giro dos ativos da empresa, são usados para analisar a forma mais eficiente para usar o capital de giro, buscando diminuir a necessidade de capital de giro das empresas. Os principais indicadores estão na Figura 3. <img alt="" src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png" /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png"><img src="http://3.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38sllEXZeI/AAAAAAAAAuM/6JkptqmJzjk/s1600-h/rotacao.png" alt="" /></a> 
Figura 3: Índices de Rotação 
Os índices de rentabilidade verificam o retorno dos capitais investidos, são indicadores vitais para a análise do desempenho das empresas, através destes indicadores é possível identificar se as empresas são viáveis operacionalmente. Os principais indicadores são descritos na Figura 4. <img alt="" src="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png" /><a href="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png"><img src="http://1.bp.blogspot.com/_fiSES-AvA1g/S38s2HjrcbI/AAAAAAAAAuU/nH3AF5HImUE/s1600-h/rentabilidade.png" alt="" /></a> 
Figura 4: Índices de Rentabilidade 
A gestão empresarial evoluiu muito em curto período de tempo, as empresas precisam se preparar para um mercado altamente competitivo e dinâmico, os empresários precisam de pessoas capacitadas para lidar com um cenário de alto risco. Gerir uma empresa sem controlar corretamente suas finanças aumenta consideravelmente o risco de fechamento. 
Sem a análise, planejamento e controle financeiro, as empresas são como navios sem rumo, não conseguem medir sua velocidade, e muito menos o rumo certo, podem estar correndo para um abismo sem que sua tripulação perceba. Esse geralmente é o fim de empresas geridas sem embasamento financeiro, por mais que conquistem clientes, possuam grandes parcelas de mercado, marcas reconhecidas e admiradas, funcionários e clientes satisfeitos, alta produtividade de máquinas e pessoas, sem a análise real da lucratividade e rentabilidade do negócio, as tomadas de decisão serão tomadas sem critério, e o barco navegará à deriva. 
Para gerir qualquer tipo de negócio é fundamental a análise, planejamento e controle financeiro, para dar segurança ao empreendedor que pretende abrir uma empresa e busca retorno para o capital aplicado nesta empresa. Sem os balanços financeiros, o empresário não consegue uma visão abrangente de seu negócio. Portanto sem o controle de seus indicadores, o empresário não está gerindo uma empresa, mas tocando um barco sem rumo em um mar altamente turbulento. 
Referências Bibliográficas 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. – 3. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. 
DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. – 2ª edição – Porto Alegre: Bookman, 2004. 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – 7ª edição – São Paulo: Harbra, 1997. 
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2004.

Gestão Financeira na Prática

O objetivo deste trabalho é falar sobre a adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto empresarial. Para tanto, serão abordadas teorias desenvolvidas por Michael E. Porter como as cinco forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor, e práticas inovadoras e bem sucedidas como o estilo de operação do Cirque du Soleil. 
Esse trabalho discorrerá sobre estratégia empresarial e inovação de valor sempre aliando teoria a realidades empresariais vivenciadas no Cirque du Soleil. 
Mintzberg (2000) tipifica os estudos de Administração Estratégica em dez escolas: Escola do Design; Escola de Planejamento; Escola de Posicionamento; Escola Empreendedora; Escola Cognitiva; Escola de Aprendizado; Escola de Poder; Escola Cultural; Escola Ambiental; e Escola de Configuração. Para Mintzberg (2000) as teorias de Michael Porter sobre forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor fazem parte da escola de posicionamento, a escola que define a formação das estratégias como um processo analítico. 
Em 1980 Porter publicou seu livro Competitive Strategy falando sobre como as empresas devem se posicionar e definir suas estratégias através do mapeamento do mercado em que elas estão inseridas. Esse mapeamento passa pela análise de cinco forças no ambiente de uma empresa que influenciam a concorrência do mercado: Ameaça de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaça de produtos substitutos; e Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. 
Baseado nessa análise de mercado, e na operação do Cirque du Soleil, serão identificadas formas de se inovar gerando melhores resultados para as empresas. 
Ameaça de Novos Entrantes 
Para Ferrari (2005, p. 2): Em um mercado onde as empresas têm forte relacionamento com seus clientes e as barreiras de mudança já estejam devidamente estabelecidas, será muito difícil para um novo concorrente tentar roubar os melhores clientes, pois estes terão que reinventar a relação com o novo fornecedor [...] 
O Cirque du Soleil estabeleceu enormes barreiras aos novos entrantes em seu mercado de entretenimento, ao desenvolver um padrão de qualidade e inovação insuperável em seus espetáculos. Trabalhando para encantar e surpreender cada vez mais seus clientes, torna-se muito difícil para qualquer concorrente superá-los e roubar seus melhores clientes. Poder de barganha dos fornecedores 
Ferrari (2005, p.2) diz que: “[...] quem for o dono do conhecimento do cliente poderá prever a demanda com mais precisão e saber o que e em que quantidade comprar.” 
O Cirque du Soleil trata fornecedores como parceiros e aliados na busca incessante pelo total encantamento do cliente, busca formar equipes multidisciplinares internas e externas, fomentando inovação em todos seus setores. Dessa forma evita que os fornecedores façam pressão em seu negócio, ganhando-os como aliados na obtenção de lucro através do entretenimento. Poder de barganha dos clientes 
Para Ferrar (2005, p.1): “O poder depende da barreira de mudança que um cliente tem para migrar para outro fornecedor [...]”. 
Candeloro (2008, p.2) também diz que: “[...]está na hora de usar mais o cérebro para lançar produtos e serviços realmente inovadores [...]” 
No Cirque du Soleil, toda inovação é voltada para a experiência do cliente, no Cirque a inovação é tão desenvolvida que eles se tornaram únicos no mercado, impossibilitando os clientes de migrarem para outros fornecedores de entretenimento semelhante. O poder de barganha dos clientes foi altamente diminuído, garantindo um grande vantagem competitiva para o Cirque. 
Ameaça de produtos substitutos 
O Cirque du Soleil está sempre a frente do mercado, inovando, se reinventando e substituindo a todo momento seus próprios produtos, portanto eles eliminam as ameaças de produtos substitutos pois eles próprios se dispõem a estar criando estes produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes 
Pela sua excelência e tradição, o Cirque du Soleil atua em uma mercado muito específico, não se pode compará-lo a outros circos, e também não existem espetáculos ao vivo semelhantes, por serem únicos eles trabalham praticamente em regime de monopólio do mercado, evitando qualquer tipo de concorrentes diretos. 
Porter (1986) afirma que existem apenas dois tipos de vantagem competitiva, baixo custo ou diferenciação, e que estas podem ser combinadas com o foco de uma determinada empresa, dessa forma as empresas podem produzir três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. 
A estratégia do Cirque du Soleil fica claramente localizada em diferenciação. Eles inovam sobremaneira, a ponto de desenvolverem um produto altamente atrativo e lucrativo. 
Com seus espetáculos únicos, eles viajam pelo mundo encantando e vendendo seus espetáculos com alta lucratividade, pois não precisam guerrear em preço, sua altíssima qualidade garante público mesmo a preços mais altos. 
Claramente, o Cirque optou pela estratégia de diferenciação e de fato, tanto inovou e se diferenciou a ponto de ser notadamente uma empresa única, com produtos, serviços e resultados únicos. 
Porter (1986) apresenta uma estrutura chamada cadeia de valor que classifica todas as atividades de uma empresa em primárias e de suporte. 
As atividades primárias envolvem todas as atividades de produção e distribuição do produto para o cliente (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço). 
As atividades de suporte envolvem todas as atividades que apóiam as atividades primárias (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, suprimento). 
A idéia principal gerenciar da melhor forma possível a cadeia de valor, pois a margem de lucro da empresa será melhor se a cadeia de valor for bem gerenciada. 
O Cirque du Soleil inova em toda a sua cadeia de valor, gerenciando de maneira eficiente e eficaz todas suas atividades, buscando inclusive parcerias para as atividades que não são de sua especialidade. Com essas parcerias, o Cirque garante um altíssimo nível tanto em suas atividades primárias como em suas atividades de suporte, obtendo ótimos resultados operacionais e financeiros. 
O Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas, através da incansável inovação, ele consegue se posicionar de forma esplêndida perante o mercado a as cinco forças competitivas. 
Sua estratégia de diferenciação não poderia ser mais bem conduzida no mercado de entretenimento ao vivo. O sucesso dessa estratégia é facilmente notado nos espetáculos sempre de casa cheia e bilhetes esgotados. 
Ao trabalhar tão bem suas atividades primárias e de suporte, o Cirque du Soleil gerencia sua cadeia de valor de maneira adequada, obtendo bons resultados operacionais e financeiros. 
Estrategicamente, o Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas do mundo todo, sempre inovando e alcançando ótimos resultados a curto e longo prazo. Referências bibliográficas 
FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças competitivas. Disponível em: &lt;http://www.pensandomarketing.com/home/id116.html&gt;. Acesso em: 25 ago. 2005. 
CANDELORO, Raúl. Como ter sucesso no lançamento? Disponível em: &lt;http://www.conexaomercado.com.br/VerMateria.aspx?id=63&gt;. Acesso em: 26 ago. 2008. 
O ESTÁGIO da inovação no Brasil. HSM Management. Disponível em: &lt;http://www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/OestagiodainovacaonoBrasil.pdf &gt; Acesso em : 26 ago. 2008. 
Como funciona o Cirque du Soleil. Como tudo funciona. Disponível em: &lt;http://lazer.hsw.uol.com.br/cirque-du-soleil.htm&gt; Acesso em: 20 mar. 2009. 
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia. – 3.ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. – 15. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Estratégia e inovação no Cirque du Soleil

Diante da competitividade contemporânea nos diversos mercados globais e regionais, torna-se imperativo a profissionalização das empresas, compreende-las como um negócio é estar atento à rentabilidade do capital aplicado pelos sócios de um empreendimento. 
É impossível gerenciar profissionalmente qualquer negócio sem estar atento aos índices financeiros deste negócio, é preciso analisar a lucratividade, a rentabilidade, a eficácia do giro do capital na operação das empresas, sua liquidez, sua capacidade de gerar caixa, seu ciclo financeiro, todos esses índices são fundamentais para orientar a estratégia principal de maneira efetiva. 
Além de estar atento aos aspectos econômicos e financeiros das empresas, é fundamental voltar um olhar reflexivo para o meio que gera esses diversos resultados, ou seja, é preciso observar e agir com eficácia na gestão das pessoas e dos processos organizacionais. Equipe organizada, talentos motivados, empresa lucrativa e rentável, essa deveria ser a relação entre a correta gestão de pessoas e os resultados das empresas. 
Para iniciar essa reflexão, é preciso entender os significados de motivação, liderança, e resultados econômicos. 
MOTIVAÇÃO 
As empresas precisam do comprometimento de seus funcionários, precisam de energia, alegria, vivacidade para permanecerem com alto desempenho, atendendo bem os clientes, fidelizando através do entusiasmo, realizando suas atividades com produtividade e zelo. As pessoas que fazem parte de uma empresa devem se sentir realizadas ao iniciar seus trabalhos, passam boa parte de seu tempo dentro das empresas, por isso é fundamental sentirem-se confortáveis em seu ambiente, e motivadas para agirem da melhor forma. 
Stoner (1999, p. 322) conceitua motivação como: “Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.” Assim ele define motivação como um conjunto de fatores, mas Vianna (1999, p. 9) já caracteriza a ação de motivar como “[...] colocar o combustível mais poderoso dentro do cérebro dos seres humanos que fazem parte de nossa equipe.” Logo a motivação é um conjunto de fatores que dão suporte à ação de determinado indivíduo e é necessário despertar esses fatores nas pessoas que integram a equipe de trabalho, para que elas possam atuar motivadas, produtivas e satisfeitas. LIDERANÇA 
As empresas precisam de líderes capazes de organizar suas equipes, se relacionar de maneira eficiente com seus funcionários e com o mercado, um líder com visão holística e estratégica que busque fazer a diferença necessária para a conquista de bons resultados. 
Para Stoner (1999, p. 344) liderança é: “O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.” Chiavenato (2000, p. 134) enfatiza que o líder “[...] precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas”. 
Se a motivação é a energia que as pessoas necessitam para serem mais produtivas e satisfeitas em seu ambiente de trabalho, é basilar a presença de lideranças capazes de fomentar de alguma forma essa energia, seja através do exemplo ou de ações mais direcionadas aos seus liderados, o líder é responsável por influenciar e buscar os resultados junto a sua equipe. RESULTADOS 
Resultados, quando se analisa uma empresa como um investimento, são, principalmente, a lucratividade da operação e a rentabilidade do capital investido pelos sócios. Não basta analisar o lucro de uma empresa, se este lucro não remunera adequadamente o capital investido pelos sócios, por isso torna-se fundamental a análise da lucratividade juntamente à análise da rentabilidade que esse lucro proporciona ao investimento dos sócios, Hoji (2004, p. 21) afirma que: Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários. 
Além desses dois indicadores econômicos, é necessário analisar também a capacidade de gerar caixa da empresa, pois de nada adianta uma empresa ter altos lucros econômicos, se não gera caixa para fomentar o capital de giro e o fluxo de caixa da empresa, afinal lucro econômico não paga as contas no fim do mês. Pensando dessa forma, Martelanc (2005, p. 12) afirma que: 
As empresas não são entes acumuladores de bens ou ativos imobilizados, tampouco máquinas registradoras de lucros contábeis. Na verdade, são máquinas de gerar dinheiro. Somente a capacidade de gerar fluxo de caixa no futuro lhes confere valor. 
Portanto os resultados de uma empresa são mensurados pela lucratividade de sua operação, que deve gerar rentabilidade adequada ao capital investido pelos sócios, e gerar caixa de fato para a empresa. O GESTOR FINANCEIRO 
Em um contexto em que se fala em visão sistêmica e holística, administração estratégica, responsabilidade social, as funções de um gestor financeiro vão além de simples números, para HOJI (2004, p. 25) as funções típicas de um gestor financeiro são: “a. análise, planejamento e controle financeiro; b. tomadas de decisões de investimentos; c. tomadas de decisões de financiamentos.” Mas além dessas funções típicas, o gestor financeiro deve analisar a empresa além dos números para tomar decisões mais complexas, que vão além da lógica fria dos números. 
Assaf Neto (2008, p. 34) diz que: A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo. 
Outra característica do gestor financeiro moderno é a pesquisa e busca incessante de diagnóstico e soluções inovadoras para novos problemas, a análise financeira não pode mais ser conduzida de forma reativa, sem investigar os problemas a fundo, para Assaf Neto (2008, p. 34): São fundamentais no contexto moderno a identificação e o entendimento das causas de determinado comportamento operacional, e não somente a mensuração dos valores registrados e dos efeitos produzidos pelos fatos financeiros. 
Visão integrativa e atitude proativa, essas são as características do novo gestor financeiro, que deve conhecer as áreas complementares a sua, como gestão de pessoas, produção, marketing, vendas, deve estar apto a liderar, trabalhar em equipe e influenciar de forma positiva seu ambiente, buscando a auto-motivação e a motivação de seus pares 
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E RESULTADOS 
Empresas que buscam resultados econômicos e financeiros não devem perder de vista o nível de liderança e motivação de seus funcionários, esses são combustíveis primordiais para alcançar esses resultados, Carlos Alberto Júlio (2002) ilustra essa idéia com o exemplo do Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, ele diz que Welch: 
[...] apareceria na preferência de empresas do mundo inteiro. Afinal, quando presidente da General Eletric, Welch provocou um aumento de 30 vezes no valor de mercado da empresa, transformando-a na mais valiosa do mundo. 
Mas essa preferência não seria conquistada apenas pelo imenso sucesso econômico e financeiro que sua empresa realizou durante sua passagem como presidente da empresa, mas sim pela sua capacidade de liderar e motivar as pessoas para as ações que geram esse sucesso empresarial. Benis (2002, p. 32) afirma que: 
Welch entende que sua tarefa é escutar idéias para disseminá-las, expô-las a seus funcionários e compará-las com os modelos de diferentes papéis. Na prática, ele tem necessidade de desenvolver somente três atividades dentro da organização, embora sejam tarefas essenciais: seleção de pessoal, alocação dos recursos e difusão das idéias que têm força. 
Portanto liderança e motivação estão intimamente ligadas à geração de resultados econômicos e financeiros para as empresas, são pilares fundamentais à sustentação das ações das empresas, afinal as empresas são feitas de pessoas, e as pessoas são as responsáveis por gerar resultados para as empresas. Referências: 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. – 3. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. 
BENIS, Warren. A nova liderança In: JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. – 6. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997. 
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
HESSELBEIN, Marshall Goldsmith. Liderança para o século XXI. São Paulo: Futura, 2000. 
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Curso de contabilidade para não contadores. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002. 
MARTELANC, Roy. Avaliação de empresas: um guia para fusões &amp; aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. 
VIANNA, Marco Aurélio. Motivação, liderança e lucro: o novo papel do líder. São Paulo: Editora Gente, 1999.

Administrador: Habilidades e características

Ronaldo Guedes

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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