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A Tetra Pak, empresa de empacotamento de alimentos estimada em 10 bilhões de euros, já encarou um dilema comum à maioria das corporações multinacionais. A companhia já se encontrou atolada no clássico &#8220;enigma da agilidade estratégica&#8221; – faltava-lhe a mobilidade necessária para reagir a mercados globais ágeis. Um rígido processo de estratégia e planejamento dificultava sua capacidade de ser ágil – um desafio-chave enfrentado por muitas empresas hoje, especialmente quando elas reagem a novas tecnologias e competidores, que a maioria não consegue superar, de acordo com um estudo amplamente citado da McKinsey &amp; Company.
Vários acadêmicos têm sido rápidos em apontar que esse enigma é uma doença incurável. Eles sugerem que grandes corporações geralmente estão ocupadas demais com burocracias e rígidas culturas internas que sufocam a inovação; e elas não conseguem encontrar uma saída.
Esses estudiosos estão errados. Um olhar sobre a Tetra Pak revela que existem maneiras de resolver o enigma da agilidade estratégica – ou, ao menos, controlar os piores sintomas.
Ao ajustar certos processos, executivos podem corrigir ou reverter iniciativas à medida em que as condições de mercado evoluem – cortando cursos escaláveis de comprometimento ou &#8220;desperdiçando bom dinheiro correndo atrás do mau&#8221;. Para usar uma analogia popular, eles se tornam capazes de manobrar suas companhias como se fossem esquadrões de navios de guerra ao invés de um único e pesado porta-aviões.
Os problemas da Tetra Pak remetem a 2003. Na época, a empresa empreendeu uma expansão estratégica multi-produto focada no crescimento de todas as unidades de negócios, especialmente aquelas em mercados emergentes. Ao mesmo tempo, a empresa encarou pressões competitivas da indústria de contêineres de plástico e de startups na China que vendiam materiais de baixo custo.
A despeito da agressiva expansão global, as iniciativas estratégicas eram gerenciadas primariamente em um nível local, sem coordenação da matriz ou de outras unidades. Revisões anuais de estratégia eram realizadas apenas nos finais de ano. Táticas e metas eram reavaliadas durante a revisão estratégica anual apenas quando os resultados divergiam das expectativas.
Esses processos antiquados levaram a companhia a conduzir uma grande revisão estratégica em 2010. O objetivo era fortalecer a ligação entre as finanças e planejamento estratégico de longo prazo. Para esse fim, times interdisciplinares foram criados para investigar as perspectivas de crescimento no longo prazo. Um programa de liderança executiva avaliou as novas oportunidades. E as várias unidades de negócios agora utilizam planejamentos estratégicos customizados, baseados em suas necessidades atuais e antecipadas.
Essas iniciativas estratégicas deram agilidade à Tetra Pak. O processo de planejamento saiu de um ciclo anual para tomada de decisões para um ciclo contínuo. Ao iniciar, parar ou acelerar os planos interdisciplinares, a companhia permaneceu adaptativa. Dessa maneira, conseguiu reduzir as perdas em dinheiro, tempo e força de trabalho. E também fomentou o alinhamento além dos limites geográficos.
Além disso, a alocação de recursos foi melhor priorizada e coordenada para lançamentos globais. Companhias multinacionais são especialmente competitivas quando elas estimulam o conhecimento organizacional e rotinas além das fronteiras. Essas medidas ajudam a explorar economias de escala e de escopo. As matrizes deveriam acelerar a adoção de novas práticas globais nas subsidiárias. Elas devem servir como criadoras e disseminadoras de conhecimento.
A governança contínua de iniciativas interdisciplinares pode também promover melhor comunicação. Assim, gerentes seniores entenderam melhor o contexto das estratégias de cada unidade. Para avaliar a necessidade de uma revisão estratégica em cada entidade, os gestores devem utilizar três critérios: abertura para a mudança; resultados financeiros; e a intensidade da pressão externa. Quando dois dos três critérios batem, a estratégia da unidade deve ser revista. Esse processo substitui o peso de um ciclo anual e estabelece uma análise disruptiva, que força a adoção de um novo curso. Unidades que conseguem bons resultados com pouca disrupção são autorizadas a continuarem implementando suas estratégias sem uma revisão fundamental. A Tetra Pak ganhou um tremendo valor com esse planejamento estratégico customizado. Ela saiu de uma reunião anual para um processo contínuo de tomada de decisões que incluem agilidade – e que pode levar a uma grande customização estratégica.
O comprometimento contínuo com a mudança também ajudou a companhia a melhor gerenciar, identificar e integrar iniciativas de maior custo-benefício. Também confirma que é possível se tornar ágil e comprometido ao mesmo tempo.
Com um planejamento estratégico customizado, a Tetra Pak melhorou a responsividade a mercados de rápidas mudanças. O processo de planejamento estratégico que a Tetra Pak pioneirizou também ajudou a organização a otimizar a coordenação entre decisões de investimento, fomento de iniciativas que aumentam a capacidade de desenvolvimento e adaptar processos de planejamento para cada unidade operacional. Resumidamente, ao rasgar e redefinir o planejamento estratégico, a Tetra Pak ganhou a agilidade de uma onça.

Como construir empresas ágeis

Uma lição da Tetra Pak sobre como manobrar sua companhia como uma esquadra de navios de guerra

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A guerra pela sua casa digital já eclodiu. A Apple finalmente decidiu acompanhar a Amazon, Google e Microsoft ao lançar um smart speaker com um assistente baseado em inteligência artificial controlado por voz. Embora o HomePod seja uma maravilha tecnológica, a Apple possivelmente já está perdendo a batalha.
A competição não se dá apenas no quesito de qualidade do produto, mas em todas as outras coisas que os usuários podem fazer com ele. Os pedidos mais comuns aos assistentes pessoais, como a própria Siri, da Apple, são tocar música, informar a previsão do tempo e ajustar alarmes ou lembretes.
Mas as capacidades desses assistentes estão aumentando à velocidade da luz. Não se trata apenas da sofisticação da inteligência artificial envolvida, mas também nas tecnologias que podem ser ligadas ao dispositivo. E dada a tendência da Apple de rejeitar conexões abertas aos sistemas de outras empresas, pode ser uma coisa bem difícil de dar certo.
O HomePod entrou agora em um mercado lotado. Provavelmente, o mais famoso smart speaker é o Amazon Echo, que roda o assistente de IA Alexa. A Amazon abriu seus sistemas para que outros desenvolvedores criassem softwares, e hoje a Alexa tem mais de 25 mil capacidades, ou "habilidades", apenas na versão norte-americana. Há apenas um ano atrás, eram cerca de 5 mil. Ela pode ler receitas, pedir uma pizza, ligar as luzes ou contar piadas. Em parte por ter sido o primeiro grande smart speaker lançado no mercado, o Echo tem um volume maior de capacidades do que os seus rivais.
O Google Home, que lançou seu assistente sob o sugestivo nome Google Assistant, pode ligar a múltiplas contas do Google para que você possa verificar seu calendário ou gerenciar lembretes. Mas também liga ao seu smartphone Android para que você faça chamadas por meio do speaker e permite que você veja numa tela os resultados de buscas na internet solicitadas por voz.
A Microsoft fechou parceria com a indústria de eletrônicos Harman Kardon para criar um speaker chamado Invoke, equipado com a assistente da Microsoft, Cortana. Também permite checar calendário e lembretes, bem como fazer chamadas pelo Skype, mas apenas para uma conta Microsoft. Essas capacidades de AI são quase tão desenvolvidas quanto as do Google Assistant ou Amazon Alexa.
A Apple está adotando uma abordagem diferente dos seus rivais, na expectativa de ocupar uma alta posição no mercado de smart speakers e encorajar os clientes a desembolsarem mais dinheiro, como fez, de maneira bem sucedida, com outros produtos. O HomePod entrega alta qualidade de som usando sete falantes dispostos em um círculo para criar um efeito estéreo, levando diferentes partes do som para diferentes direções.
Mas o HomePod não é, de fato, um smart speaker — ao menos, não ainda. A Siri ainda não pode entregar uma das três capacidades mais críticas, já que só consegue ajustar um temporizador por vez. Acima de tudo, ela tem bem menos habilidades do que a Alexa, Google Assistante ou mesmo Cortana, além de só funcionar com um número reduzido de alicativos de terceiros.
É fácil admitir que o poder financeiro e tecnológico da Apple permitirá que ela alcance as demais. No entanto, a maneira como o sistema subjacente opera pode tornar esse caminho um pouco mais difícil. O Google Assistant está disponível em dispositivos Android e iOS, bem como em Chromebooks e outros dispositivos, como headphones. A Cortana vem por padrão em computadores Windows, mas também está disponível para download em aparelhos Android e iOS.
Já a Alexa é acessível por meio de dispositivos externos, como alto-falantes (embora em uma extensão menor em relação ao Google Assistant ou Cortana) e logo estará disponível para alguns computadores com Windows. O falante mais básico Amazon Echo pode ser adquirido por menos de US$ 40, tornando-o significativamente mais baato do que o HomePod, de US$ 349. Isso significa que é bastante fácil para os clientes apostar no Echo ou mesmo posicionar vários dispositivos pela casaajudando a disseminar a tecnologia.
A Siri, por outro lado, não pode ser baixada em dispositivos que não sejam da Apple. Enquanto os rivais estão espalhando assistentes virtuais em cada canto das vidas dos consumidores, a Apple continua mantendo a sua limitada aos seus caros produtos. E qualquer fabricante que for autorizado a entrar no jardim murado da Apple precisa customizar seus produtos para se adaptarem à companhia, mas não pode adaptar para outras plataformas. A Apple precisaria mobilizar um número considerável de desenvolvedores para ampliar suas capacidades.
A competição por dispositivos controlados por voz apenas começou, e as casas inteligentes são o prenúncio da Inteligência Artificial nos nossos carros e escritórios. Cada competidor tem suas próprias vantagens: a Amazon pode entregar qualquer coisa. O Google já é conhecido por ser capaz de responder a qualquer questão e levar as pessoas de um ponto A para um ponto B. Os produtos da Microsoft podem ser encontrados basicamente em qualquer espaço de trabalho.
Enquanto essas empresas querem colocar suas assistentes em todos os lugares, a Apple aposta no amor pela qualidade do som. Mas conseguir as respostas certas é importante para os clientes — e, no momento, parece que a Siri sequer entende os questionamentos. Se a Apple continuar apegada ao seu ecossistema fechado, vai ser difícil voltar a vencer novamente.

HomePod, da Apple, começa perdendo no mercado de smart speakers

Artigo escrito em parceria com os professores Cyril Bouquet e Jim Pulcrano, do IMD.
Muitos executivos que conhecemos no IMD fazem a seguinte pergunta: como podemos usar as novas tecnologias – seja a internet das coisas, robótica, inteligência artificial ou outras – para transformar os nossos negócios?
Nossa resposta é sempre a mesma: a tecnologia é o meio para determinado fim – não a finalidade em si.
Esteja você buscando entregar novas ofertas aos clientes ou aumentar a eficiência operacional dentro da empresa, três abordagens metodológicas podem ser utilizadas – design thinking, métodos rápidos de trabalho e mentalidade do realizador – que, quando combinadas, podem gerar valor para o seu negócio.
O ponto de partida para qualquer solução tecnológica precisa ser o cliente ou usuário final. É aqui que entra o design thinking.
Design thinking é uma abordagem centrada nas pessoas que fundamentalmente reside em dois princípios essenciais: empatia e objetividade.
Empatia – Para inovar, você precisa entender as pessoas que está tentando servir, os ambientes e contextos nas quais elas operam e as interações que elas têm com o mundo. Toda inovação começa com a observação: por meio da empatia, você pode identificar os problemas cotidianos das pessoas em suas vidas ou trabalhos. É importante documentar suas observações cuidadosamente: notas, fotos, vídeos, entrevistas, citações dos clientes. Essas observações devem ser compiladas em um diário que ajudará você a entender o que o cliente faz, pensa e sente. Em troca, essas observações proporcionarão insights que podem ajudar você a identificar e priorizar oportunidades para inovar.
Objetividade – Nessa fase, você também deve manter a mente aberta e evitar a prisão do preconceito, que pode turvar seu pensamento. O desafio para os líderes é agir como antropólogos, que mergulham no contexto do usuário para ver o mundo de sua perspectiva – e entender a realidade como ela é, não como ele gostaria que fosse.
Veja o exemplo da Ooredoo, uma empresa de telefones celulares com quem trabalhamos no IMD. A imagem abaixo mostra como eles mapeiam a experiência dos consumidores – desde a primeira demonstração de interesse na marca até a formação de um verdadeiro relacionamento. De início, as equipes visualizam a jornada de experiência do consumidor antes de resumir o que os clientes esperam em cada estágio e como a atual performance organizacional pode ser comparada com as expectativas dos clientes. (Clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/1.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/1.jpg" alt="" width="565" height="335" /></a>
Por meio do mapeamento da jornada do consumidor, a Ooredoo entende como de fato interage com os clientes nos vários pontos de contato e quais problemas ou momentos mágicos são criados no processo. A empresa documenta cuidadosamente e descreve as atividades que engajam o cliente, revelando os esforços desnecessários que poderiam ser removidos para aumentar a satisfação e chegar a um futuro ideal (ou experiência enriquecida) na perspectiva do cliente.
<h2>Métodos ágeis de trabalho</h2>
Descobrir e mapear visualmente um futuro ideal de, por exemplo, o que a experiência do cliente poderia ser é o ponto de partida para ter uma abordagem ágil para trabalhar em cima das soluções. Os métodos ágeis de trabalho são utilizados há quase 15 anos e têm suas próprias práticas e filosofias.
A abordagem ágil tende a enfatizar a mácima criação de valor ao "desenfatizar" especificações e processos (o típico produto oferecido pela empresa no passado) em favor da construção de valor para o cliente. O valor é idealmente entregue no mapeamento da jornada do usuário e isso se torna o ponto de partida para pensar em soluções potenciais. Em última análise, a solução precisa ser quebrada em como queremos que a experiência do usuário seja assim que o produto, serviço ou melhoria no processo esteja disponível. Isso significa identificar cuidadosamente as tarefas que os usuários desempenham, os benefícios que eles querem conquistar e usar, por exemplo, o método Scrum para desenvolver os recursos desejados pelos usuários.
Scrum é um método ágil, interativo e incremental de desenvolvimento de software para o gerenciamento de produtos ou projetos de aplicações. O termo "scrum" vem do rugby, esporte de origem inglesa, e significa reiniciar o jogo após uma infração leve. O Scrum é um método organizado para equipes se engajarem em regras claras e procedimentos a serem seguidos.Na área de desenvolvimento de software, o scrum se refere a um processo holístico de gerenciamento de projetos desempenhado por uma equipe multidisciplinar através de múltiplas fases. O dono do produto representa a voz do cliente e define e prioriza recursos (tipicamente em histórias dos usuários) que são incluídos no backlog do produto. A equipe de desenvolvimento então implementa os recursos escolhidos em ciclos curtos e precisos: os chamados sprints. O resultado de cada sprint é um produto funcional que evita falhas críticas. Essencialmente, a abordagem ágil pode ser aplicada a soluções de desenvolvimento usando tecnologias como robótica, internet das coisas ou inteligência artificial para criar novos produtos, serviços ou um processo melhor. E qual seria o papel da mentalidade do realizador nesse contexto?
<h2>Mentalidade do realizador</h2>
Argumenta-se com frequência que estamos vivendo na economia da realização, onde cada garagem é uma micro-fábrica em potencial. Empreendedores estão usando ferramentas de produção em fábricas, de montagem de eletrônicos a lasers e impressão 3D, à criação de representações físicas de suas ideias inovadoras e avaliação da aceitação do mercado.
Para testar as suposições subjacentes das soluções tecnológicas que você está desenvolvendo, é preciso pretotipar com o espírito de "testar antes de fazer". A pretotipação frequentemente é a primeira fase do desenvolvimento de produto, serviço ou processo interno e difere da prototipação (ver figura abaixo; clique para ampliar).
<a href="https://s3.us-east-2.amazonaws.com/administradores-website/_assets/files/2017/12/2.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img src="/_assets/files/2017/12/2.jpg" alt="" width="565" height="414" /></a>
Enquanto a abordagem concencional de prototipação envolve criar uma representação verdadeira da real solução, pretotipação refere-se a conceitualizar a solução para que você tenha um rápido feedback dos usuários. É uma ação rápida e de baixo custo, pode ser até um esboço em um pedaço de guardanapo, com a única exigência de que as pessoas certas estejam no recinto. Nesse estágio, não é necessário construir a solução definitiva, mas compartilhar os benefícios em "potencial" de maneira que os usuários possam entender o que o serviço ou produto final poderá entregar. Pretótipos também podem ser vistos como maquetes para extrair feedback. Um pretótipo não deve envolver críticas ou sugestões.
Isso significa que não podemos aprender com clientes e usuários a menos que possamos ter feedback desde o início acerca das soluções em potencial ao fazer as perguntas certas. Se você pergunta ao usuário se o produto deveria ser aazul ou verde, vai aprender pouco além de sua preferência de cor. Mas se você pedir "conte-me uma história" ou mesmo "mostre-me como você enxergaria esse objeto se ele fosse verde", terá uma riqueza de dados que ajudará a seguir em frente ao desenvolver uma solução melhor para o problema do usuário. A pretotipação nos permite melhor entender os tipos de recursos de produto que precisariam ser desenhados e implementados. Isso geralmente requer a criação de histórias do usuário que podem ser resumidas da seguinte maneira:
"Como um [tipo de usuário], eu quero [algum benefício] para que eu consiga realizar [determinada tarefa] em um [contexto específico]"
Ó próximo passo é priorizar essas histórias de usuários para que elas possam ser compreendidas por uma equipe ágil de projetos motivada para entregar o maior valor possível ao usuário final. A pretotipação é seguida pela prototipação. A prototipação envolve a criação de maquetes de alta fidelidade que representam melhor o produto final. Elas são mais caras e complicadas de serem construídas, em comparação à etapa anterior.
<h2>Tudo gira em torno do usuário final</h2>
Design thinking, abordagem ágil e mentalidade de realizador são métodos focados na perspectiva do usuário para criação de valor e orientação das pessoas para o centro da abordagem. Eles também abrem uma nova maneira de trabalhar, fundamentalmente diferente da abordagem gerencial em uma organização. Quando se trata de usuários finais, projetos de gestão com um princípio de cachoeira e tomadas de decisão apenas em alguns pontos da hierarquia devem ser atirados pela janela em benefício de equipes empoderadas que mantenham o foco em entregar valor aos clientes.
<hr style="width:25%;" />Cyril Bouquet é professor de Estratégia e Inovação. Jim Pulcrano é professor adjunto com foco em empreendedorismo. Eles conduzem o novo programa do IMD com EPFL: Transform TECH, onde executivos aprendem como transformar suas empresas com novas tecnologias.

Da tecnologia à geração de valor: como transformar o meu negócio?

Enquanto a primeira geração do viés de gênero foi amplamente associada à discriminação ostensiva — que um dia já foi legal — a despeito da força dos movimentos feministas, hoje enfrentamos a <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">segunda geração do viés de gênero</a>, que é invisível, mas ainda existe na forma de estereótipos comuns.
O viés da primeira geração é aparente a olho nu; quando ocorre, podemos categorizá-lo e responsabilizar pessoas e organizações que o cometem ou toleram. No entanto, se limitarmos o debate de gênero apenas ao limite da nossa visão, veremos apenas algumas cores do espectro da discriminação.
A questão é: o que não pode ser visto? Pense nos espectros invisíveis — rádio, infravermelho, raios-x, raios gama — que estão além da nossa percepção mas são, potencialmente, os mais danosos. O perigo do viés invisível é que nos leva a perpetuar premissas e crenças negativas.
É necessário expandir nosso prisma para além do atual nível de consciência para que seja possível desafiar e corrigir esses vieses de gênero inconscientes.
Para explorar o tema, investigamos as dinâmicas de gênero em um grupo de treinamento em coaching por meio de dois casos idênticos em tudo, exceto em um aspecto: o aprendiz-chave do estudo era homem em um caso e mulher em outro.
O caso apresentava um cenário típico — um grupo de coaching com indivíduos de várias nacionalidades, origens organizacionais, gêneros e idades ao longo de uma semana. No cenário, o aprendiz-chave, após se mostrar inicialmente bastante aberto, se isola progressivamente do grupo de do instrutor.
Após explanar os casos aos respectivos grupos, resumimos as descobertas mostrando como cada grupo analisou cada caso. As diferenças foram impactantes.
O grupo que analisou o comportamento da aprendiz mulher utilizou adjetivos como "defensiva", "medrosa" e "perfeccionista" para caracterizar a aprendiz e a descreveu como se estivesse "perdendo o controle".
Em contraste, o grupo que analisou o aprendiz homem no mesmo cenário o caracterizou como "defensivo", "competitivo" (potencialmente competindo com o instrutor), "agressivo" e "envergonhado" após mostrar sua vulnerabilidade.
Cada grupo interpretou as reações emocionais de maneira diferente de acordo com o gênero do aprendiz. Quando perguntados sobre quais emoções os guiaram na hora de escolher os adjetivos, os membros do grupo que analisou a aprendiz descreveram sentimentos como tristeza e compaixão.
Já os integrantes da equipe que analisou o aprendiz homem, as emoções provocadas foram medo, desafio, tensão, frustração, curiosidade e empatia tardia.
As ações propostas para lidar com a situação foram igualmente diferentes. O grupo que discutiu a aprendiz sugeriu uma intervenção precoce, cara a cara, que é a base para compreender as necessidades do aprendiz. Já no grupo que discutiu o aprendiz, a abordagem foi mais focada na solução: desafios, recontratação e discussões internas sobre os impactos do comportamento do aprendiz.
Quais as diferenças nos resultados poderiam essas duas abordagens representarem? Elas serviriam apenas para reforçar estereótipos de gênero? E quais as implicações para o contexto mais amplo das relações de gênero no trabalho?
Todos nós temos vieses, a maioria deles está abaixo do nível da nossa consciência. Na verdade, estima-se que cerca de 90% do nosso cérebro funcione no <a href="https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797612446024">nível inconsciente</a>. É um atalho natural que nos permite avaliar rapidamente outras pessoas com base no gênero, experiências, origens e normas culturais.
Curiosamente, os vieses inconscientes contradizem os valores e crenças que expressamos com bastante frequência. Quando eles mexem com os nossos comportamentos, criamos um sistema que reforça os estereótipos. Quando nosso subconsciente é reforçado pelos outros, cria-se uma cultura na qual o viés se torna regra.
A implicação mais poderosa é que essas regras atingem diretamente o que enxergamos com o potencial da outra pessoa e, por associação, como trabalhamos com e próximos a ela.
Os vieses de gênero da segunda geração são mais difíceis de serem enfrentados do que os da primeira; o objeto das nossas tentativas de resistência não é facilmente perceptível. O comportamento consiste em uma ação executada com uma finalidade em um contexto específico em um dado tempo ou evento e, como tal, é influenciado pelas normas e crenças de controle.
Esses são os focos de um estudo que observou as intenções de gestores ao contratar e desenvolver mulheres em profissões ligadas às <a href="https://www.psychologytoday.com/intl/blog/high-octane-women/201105/the-invisible-barrier-second-generation-gender-discrimination">ciências, engenharia e tecnologia</a>.
As conclusões do estudo têm paralelo com os resultados encontrados em nossos estudos de caso. Por exemplo, uma das crenças comportamentais identificadas foi a assunção persistente de que mulheres são mais emocionais e requerem mais esforço de uma perspectiva gerencial; portanto, como gestor, você precisaria ser mais gentil com as mulheres.
Outra crença apontada é que as mulheres têm mais responsabilidades no lar, portanto elas seriam menos flexíveis no que se refere aos seus compromissos com o trabalho.
O estudo identificou crenças normativas de que o suporte aos avanços na carreira das mulheres é simplesmente uma medida "politicamente correta". Poucas organizações ou gestores pensam que existe um problema a ser resolvido, portanto não buscam resolvê-lo.
Também são as crenças normativas que reforçam os vieses de segunda geração e a completa falta de conscientização de que existe um problema a ser resolvido. Na verdade, as questões de gênero às vezes são descritas como algo inventado, e isso resulta em relutância para apoiar ações afirmativas.
Como mostrado em nossos estudos de caso, sistemas de crenças diferentes têm efeitos distintos. Se falharmos em chamar a atenção e solucionar o que permanece invisível, falhamos em desafiar o ambiente que prende as mulheres e pelos quais as mulheres prendem a si próprias e aos outros. É a luz invisível que provoca os maiores danos.
Artigo escrito em parceria com Marie O’Hara, coach de liderança no IMD.

O prisma de gênero: a luz que não podemos enxergar

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

A mentira não precisa ser convincente para todos. Em 2026, ela só precisa chegar na pessoa certa, na hora certa e com a aparência certa



por Alek Maracajá



O Brasil entrou numa fase perigosa da comunicação digital. As pessoas não vivem mais a mesma internet. Cada cidadão passou a viver dentro da própria bolha emocional. E talvez esse seja um dos maiores desafios das eleições de 2026.



Enquanto uma pessoa recebe vídeos sobre corrupção, outra recebe conteúdos sobre religião, segurança pública ou patriotismo. Já outra recebe medo econômico, revolta social ou discursos de ódio travestidos de informação. Tudo personalizado, calculado e impulsionado por algoritmo.



As plataformas entenderam há muito tempo que emoção prende atenção. E atenção virou moeda de poder. O problema é que o algoritmo não premia equilíbrio. Ele premia reação. Quanto maior a indignação, maior o alcance. Quanto maior o medo, maior o compartilhamento. Quanto maior a revolta, maior o engajamento.



É nesse ambiente que nasce a força das bolhas digitais. E muita gente ainda acha que bolha digital é apenas um grupo de pessoas que pensa parecido. Não é mais isso. Hoje, bolha virou ambiente de reforço psicológico. A pessoa começa consumindo um vídeo, depois recebe outro parecido, entra em grupos, segue perfis semelhantes e, quando percebe, passa a acreditar que aquela visão representa a maioria absoluta da sociedade.



Mas não representa.



O algoritmo criou pequenos universos paralelos dentro do mesmo país. E a inteligência artificial vai acelerar isso num nível que muita gente ainda não entendeu. Hoje já é possível criar vídeos falsos extremamente realistas, clonar voz, manipular imagem e produzir narrativas emocionais em escala industrial. Não estamos mais falando apenas de fake news tradicionais. Estamos falando de engenharia emocional digital.



A mentira moderna não precisa convencer o país inteiro. Ela só precisa atingir o grupo certo, no momento certo e com a aparência certa. E isso muda completamente a lógica da política.



Em um Brasil hiperconectado, com mais de 180 milhões de brasileiros conectados, a disputa deixa de ser apenas eleitoral. Ela passa a ser emocional, psicológica e algorítmica. Na Ativaweb DataLab percebemos isso diariamente nas análises de comportamento digital. Muitas vezes, grupos diferentes estão debatendo “realidades” completamente distintas dentro da mesma sociedade. Cada bolha cria sua própria percepção de verdade.



E talvez esse seja o ponto mais perigoso da era digital: a mentira muitas vezes não parece mentira. Ela vem com aparência profissional, edição rápida, música emocional, cortes estratégicos e validação social através de curtidas, comentários e compartilhamentos. O cérebro humano não foi preparado para consumir milhares de estímulos emocionais por dia. Mas os algoritmos sabem exatamente como explorar isso.



Por isso, 2026 não será apenas uma disputa por votos. Será uma disputa por atenção, emoção e percepção da realidade. Porque no mundo hiperconectado, quem domina a narrativa muitas vezes domina também a sensação de verdade.

A mentira perfeita não é a mais forte. É a mais direcionada

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Como construir empresas ágeis

Bettina Büchel

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Bettina Büchel

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