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Muitas organizações planejam bem as suas estratégias, que depois não são realizadas a contento, e muitas nem saem do papel. Acontece que planejar é relativamente fácil, executar não é nem um pouquinho.
É neste contexto que temos que pensar a gestão do desempenho, como condição de aumentar as chances de sucesso. Gary Cokins escreveu no seu livro Performance Management, e eu concordo, que a gestão do desempenho define como os planejamentos são traduzidos em resultados. Assim, a gestão do desempenho é um conjunto de metodologias, métricas, processos, ferramentas e sistemas capazes de suportar a gestão da organização.
É simples? Claro que não! Isto passa por alinhar e distribuir metas, alinhar planos com orçamentos, definir responsabilidades pela execução, avaliar resultados, premiar ou punir desvios positivos ou negativos, mas principalmente servir para a melhoria da qualidade e da tempestividade da tomada de decisão na organização.
Agora vamos ao ponto: as organizações realmente têm sistemas de informações gerenciais de qualidade? Sistemas operacionais que geram informações tempestivas e fidedignas? Sistemas de informações gerenciais que informam tempestivamente e com precisão os resultados alcançados e os desvios verificados na estratégia? E sistemas de Business Intelligence que avaliam tempestivamente e com alguma precisão as condições e tendências do mercado no qual a organização está inserida?
Primeiro Deming afirmou que não se gerencia o que não se mede. Depois Kaplan melhorou e afirmou que tudo o que não é medido não é gerenciado. E aí está o problema: medir não é fácil, dá trabalho, custa caro, exige competência analítica, e muitas vezes denuncia a ineficiência de alguém ou de alguma área, mas é extremamente necessário.
Outras vezes mede-se, mas não o que deveria. Opta-se por indicadores pobres e operacionais, que são conhecidos e fáceis de medir. E deixa-se de fora os realmente necessários, ou porque são trabalhosos, ou vão mexer com interesses ocultos na organização, quer dizer, ilhas de ineficiência, mas com poder.
É um desafio bem interessante. Precisamos medir, todos sabemos. Precisamos começar a medir, todos sabemos. Precisamos medir efetivamente os resultados, para assim poder premiar a eficiência.
E só depois que conseguirmos gerir o desempenho com foco no reconhecimento do mérito e na premiação da eficiência vamos inverter o vetor de nivelamento por baixo que acomete a maioria das organizações. Porque não premiar é o mesmo que punir os melhores, e com o tempo convidá-los a se retirar da sua organização e procurar outra que reconheça o seu mérito. E isto ainda não é o pior. O pior é que os piores, estes ficarão na sua organização até o dia em que forem convidados a se retirar, porque tem menos opções para onde ir. E estes fazem parte do problema, e não da solução.
Faz muito tempo, mas o Peter Drucker sempre insistiu que devemos premiar e reconhecer a eficiência como forma de não premiar a incompetência. É este o caminho.

Gestão do desempenho

Muitas organizações até planejam bem as suas estratégias, isto não é muito difícil de fazer. Ocorre que a maioria depois falha na implementação e na execução, e isto sim é difícil de fazer

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Pois pensemos em algumas habilidades que o profissional gestor de projetos e gestor da mudança terá que ter no futuro, para que tenha sucesso nas intervenções de mudança nas organizações:
<ol><li>Alinhamento estratégico constante e foco nos resultados a serem alcançados, e não nas entregas</li>
</ol>Convenhamos, focar nas entregas do projeto é estar focado nos meios e não nos fins. As entregas do projeto são, literalmente, ovos que precisam ser chocados para depois dar à luz a filhos que precisam crescer para talvez, um dia, contribuírem para os resultados esperados pelas partes interessadas.
Os gerentes do futuro deverão ter a clara noção (atualizada o tempo todo) do quanto os produtos do seu projeto contribuirão para o alcance dos resultados esperados e ser flexível o bastante para ajustar a todo momento tais entregas e produtos de modo a garantir o alcance do objetivo do projeto.
Para isto, deve interagir diretamente e o tempo todo com partes interessadas e patrocinadores, que sabemos que mudam de ideia o tempo todo também. Se não agir assim este gerente estará morto, extinto.
<ol start="2"><li>Deve ser mais, muito mais gerente e bem menos técnico</li>
</ol>Já tem muito tempo que o aspecto técnico é o menos importante na gestão da mudança, porque o conhecimento técnico normalmente pode ser acessado facilmente via assessoria, parceira e terceirização.
A gestão da mudança exige habilidades mais softs, como comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gestão de pessoas e de equipes, gestão de conflitos, orientação a resultados, gestão de riscos com foco nas oportunidades, etc. etc., só para citar algumas.
Só que, infelizmente, muitas organizações com baixo nível de maturidade gerencial escolhem seus gestores por critérios técnicos, e o resultado disto é lastimável. Por exemplo, um técnico alocado em um cargo gerencial, com visão limitada dos resultados e dificuldade de comunicação e de negociação tende a se afastar das partes interessadas e patrocinadores e ao mesmo tempo acelerar a entrega daquilo que foi definido precariamente, às vezes com quase nenhuma participação das partes interessadas e patrocinadores!
Sabe quando o escopo é imaginado por alguns poucos técnicos iluminados? Você já viu isto, né? O resultado você já conhece: entregar ao final do projeto alguma coisa insuficiente e às vezes até inservível. E aí perdeu-se tempo, dinheiro, paciência, mas o principal: a oportunidade de realizar a mudança no momento mais adequado.
<ol start="3"><li>Comunique-se ou morra.</li>
</ol>Aqui estamos sendo bem redundantes mesmo. A competência de comunicação sempre foi o diferencial dos gestores de sucesso, desde os tempos mais primitivos.
Só que, à medida que ficamos cada vez mais interconectados, com equipes e partes interessadas dispersas com mais comunicação remota e menos presencial, a competência de comunicação fica ainda mais crítica.
Estamos falando de comunicação efetiva: conversar, falar, explicar, entender, tirar todas as dúvidas e confirmar o que precisa ser feito, para reduzir a chance de ocorrência daqueles tais mal-entendidos que você já viu falar por aí.
No passado conversava-se mais pessoalmente, nem telefone tinha, e mesmo assim havia ruído e problemas. Imagina agora, que as pessoas falam menos e escrevem mais. E olha que por escrito é bem difícil de explicar as coisas, quase impossível mesmo. E do outro lado talvez o seu interlocutor simplesmente não entenda nada, simplesmente nada do que você quis dizer. E aí? Fracasso garantido.
Joel Solon Farias Azevedo é administrador, consultor e professor. Email: <a href="mailto:joel@provalore.com.br">joel@provalore.com.br</a> Visite: <a href="http://www.canaldaestrategia.com.br">www.canaldaestrategia.com.br</a>

As três principais habilidades do gerente de projetos do futuro

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.
E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.
Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.
Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.
E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.
Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.
Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

<ol><li>Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos</li>
</ol>Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.
As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.
<ol start="2"><li>Exagerar no ritmo da mudança</li>
</ol>Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.
Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.
<ol start="3"><li>Aplicar processos desajustados</li>
</ol>Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.
Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.
<ol start="4"><li>Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados</li>
</ol>Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.
O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.
<ol start="5"><li>Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito</li>
</ol>Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.
Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.
Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.
É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.
Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 
<ol start="6"><li>Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto</li>
</ol>Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.
O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Gestão do desempenho

Joel Solon Farias de Azevedo

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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