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Muitas organizações planejam bem as suas estratégias, que depois não são realizadas a contento, e muitas nem saem do papel. Acontece que planejar é relativamente fácil, executar não é nem um pouquinho.
É neste contexto que temos que pensar a gestão do desempenho, como condição de aumentar as chances de sucesso. Gary Cokins escreveu no seu livro Performance Management, e eu concordo, que a gestão do desempenho define como os planejamentos são traduzidos em resultados. Assim, a gestão do desempenho é um conjunto de metodologias, métricas, processos, ferramentas e sistemas capazes de suportar a gestão da organização.
É simples? Claro que não! Isto passa por alinhar e distribuir metas, alinhar planos com orçamentos, definir responsabilidades pela execução, avaliar resultados, premiar ou punir desvios positivos ou negativos, mas principalmente servir para a melhoria da qualidade e da tempestividade da tomada de decisão na organização.
Agora vamos ao ponto: as organizações realmente têm sistemas de informações gerenciais de qualidade? Sistemas operacionais que geram informações tempestivas e fidedignas? Sistemas de informações gerenciais que informam tempestivamente e com precisão os resultados alcançados e os desvios verificados na estratégia? E sistemas de Business Intelligence que avaliam tempestivamente e com alguma precisão as condições e tendências do mercado no qual a organização está inserida?
Primeiro Deming afirmou que não se gerencia o que não se mede. Depois Kaplan melhorou e afirmou que tudo o que não é medido não é gerenciado. E aí está o problema: medir não é fácil, dá trabalho, custa caro, exige competência analítica, e muitas vezes denuncia a ineficiência de alguém ou de alguma área, mas é extremamente necessário.
Outras vezes mede-se, mas não o que deveria. Opta-se por indicadores pobres e operacionais, que são conhecidos e fáceis de medir. E deixa-se de fora os realmente necessários, ou porque são trabalhosos, ou vão mexer com interesses ocultos na organização, quer dizer, ilhas de ineficiência, mas com poder.
É um desafio bem interessante. Precisamos medir, todos sabemos. Precisamos começar a medir, todos sabemos. Precisamos medir efetivamente os resultados, para assim poder premiar a eficiência.
E só depois que conseguirmos gerir o desempenho com foco no reconhecimento do mérito e na premiação da eficiência vamos inverter o vetor de nivelamento por baixo que acomete a maioria das organizações. Porque não premiar é o mesmo que punir os melhores, e com o tempo convidá-los a se retirar da sua organização e procurar outra que reconheça o seu mérito. E isto ainda não é o pior. O pior é que os piores, estes ficarão na sua organização até o dia em que forem convidados a se retirar, porque tem menos opções para onde ir. E estes fazem parte do problema, e não da solução.
Faz muito tempo, mas o Peter Drucker sempre insistiu que devemos premiar e reconhecer a eficiência como forma de não premiar a incompetência. É este o caminho.

Gestão do desempenho

Muitas organizações até planejam bem as suas estratégias, isto não é muito difícil de fazer. Ocorre que a maioria depois falha na implementação e na execução, e isto sim é difícil de fazer

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Pois pensemos em algumas habilidades que o profissional gestor de projetos e gestor da mudança terá que ter no futuro, para que tenha sucesso nas intervenções de mudança nas organizações:
<ol><li>Alinhamento estratégico constante e foco nos resultados a serem alcançados, e não nas entregas</li>
</ol>Convenhamos, focar nas entregas do projeto é estar focado nos meios e não nos fins. As entregas do projeto são, literalmente, ovos que precisam ser chocados para depois dar à luz a filhos que precisam crescer para talvez, um dia, contribuírem para os resultados esperados pelas partes interessadas.
Os gerentes do futuro deverão ter a clara noção (atualizada o tempo todo) do quanto os produtos do seu projeto contribuirão para o alcance dos resultados esperados e ser flexível o bastante para ajustar a todo momento tais entregas e produtos de modo a garantir o alcance do objetivo do projeto.
Para isto, deve interagir diretamente e o tempo todo com partes interessadas e patrocinadores, que sabemos que mudam de ideia o tempo todo também. Se não agir assim este gerente estará morto, extinto.
<ol start="2"><li>Deve ser mais, muito mais gerente e bem menos técnico</li>
</ol>Já tem muito tempo que o aspecto técnico é o menos importante na gestão da mudança, porque o conhecimento técnico normalmente pode ser acessado facilmente via assessoria, parceira e terceirização.
A gestão da mudança exige habilidades mais softs, como comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gestão de pessoas e de equipes, gestão de conflitos, orientação a resultados, gestão de riscos com foco nas oportunidades, etc. etc., só para citar algumas.
Só que, infelizmente, muitas organizações com baixo nível de maturidade gerencial escolhem seus gestores por critérios técnicos, e o resultado disto é lastimável. Por exemplo, um técnico alocado em um cargo gerencial, com visão limitada dos resultados e dificuldade de comunicação e de negociação tende a se afastar das partes interessadas e patrocinadores e ao mesmo tempo acelerar a entrega daquilo que foi definido precariamente, às vezes com quase nenhuma participação das partes interessadas e patrocinadores!
Sabe quando o escopo é imaginado por alguns poucos técnicos iluminados? Você já viu isto, né? O resultado você já conhece: entregar ao final do projeto alguma coisa insuficiente e às vezes até inservível. E aí perdeu-se tempo, dinheiro, paciência, mas o principal: a oportunidade de realizar a mudança no momento mais adequado.
<ol start="3"><li>Comunique-se ou morra.</li>
</ol>Aqui estamos sendo bem redundantes mesmo. A competência de comunicação sempre foi o diferencial dos gestores de sucesso, desde os tempos mais primitivos.
Só que, à medida que ficamos cada vez mais interconectados, com equipes e partes interessadas dispersas com mais comunicação remota e menos presencial, a competência de comunicação fica ainda mais crítica.
Estamos falando de comunicação efetiva: conversar, falar, explicar, entender, tirar todas as dúvidas e confirmar o que precisa ser feito, para reduzir a chance de ocorrência daqueles tais mal-entendidos que você já viu falar por aí.
No passado conversava-se mais pessoalmente, nem telefone tinha, e mesmo assim havia ruído e problemas. Imagina agora, que as pessoas falam menos e escrevem mais. E olha que por escrito é bem difícil de explicar as coisas, quase impossível mesmo. E do outro lado talvez o seu interlocutor simplesmente não entenda nada, simplesmente nada do que você quis dizer. E aí? Fracasso garantido.
Joel Solon Farias Azevedo é administrador, consultor e professor. Email: <a href="mailto:joel@provalore.com.br">joel@provalore.com.br</a> Visite: <a href="http://www.canaldaestrategia.com.br">www.canaldaestrategia.com.br</a>

As três principais habilidades do gerente de projetos do futuro

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.
E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.
Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.
Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.
E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.
Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.
Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

<ol><li>Começar logo no início com uma ferramenta de gestão de portfólio de projetos</li>
</ol>Errado. Comece definindo principalmente requisitos de competências para as pessoas e avaliando e comprovando a entrega das competências. Concomitantemente melhore e refine seus processos de gestão de portfólio, alinhamento estratégico e priorização de projetos e ações e governança de portfólios e de projetos. Só depois, só depois mesmo, invista numa ferramenta de gestão de portfólio e de projetos.
As razões são simples, muito simples: existem ótimas ferramentas de gestão de portfólios e projetos, mas todas elas tem vantagens e desvantagens. E todas elas poderiam atrapalhar no início, quando você ainda não sabe ao certo nem o que precisa, correndo o risco de se adaptar à ferramenta, quando o necessário é exatamente o contrário: a ferramenta, qualquer que seja, deve suportar os seus processos de planejamento, gestão e governança. Ela é que deve ser adaptar aos seus processos.
<ol start="2"><li>Exagerar no ritmo da mudança</li>
</ol>Errado. Revoluções não são a regra, a regra é evolução lenta. Estamos aqui falando de gestão da mudança, quando interesses diversos precisam ser alinhados em objetivos comuns, e todos sabemos que isto não é assim tão rápido. E não pode ser. A gestão de portfólio implica na mudança da cultura de gestão da organização, de acelerar a priorização e repriorização, de conviver com a mudança e entende-la como uma coisa normal. Isto implica em descontinuar projetos e processos (aos quais as pessoas se apegam para preservar seus cargos e funções, nunca se esqueça disto) para dar espaço a novos projetos e processos.
Portanto planeje a evolução em níveis de maturidade para a gestão de portfólios, projetos e governança, e garanta a evolução. Lembre: a aplicação súbita e goela abaixo de processos não testados vai implicar em resistência enorme por parte das pessoas. E o resultado final pode ser negativo, com o bloqueio da mudança.
<ol start="3"><li>Aplicar processos desajustados</li>
</ol>Errado. Algo como aplicar processos testados e aprovados em outra organização de maturidade superior à sua, processos estes já disponíveis nas ferramentas de software.
Num nível inicial de maturidade os processos devem ser muitos simples e minimalistas, para que sejam adotados com baixa resistência e rápido aprendizado.
<ol start="4"><li>Errar o foco do controle não priorizando o feedback e os resultados</li>
</ol>Errado. O controle do que está acontecendo é importante, sim, mas secundário. Nunca esqueça dos princípios básicos da gestão de Fayol, o POC3, e o controle é o último deles. Antes e bem antes vem o planejamento das ações, a organização, a coordenação das ações, o comando e a governança. Vimos muita gente adotando abordagens tecnicistas e até mesmo autoritárias, mantendo estruturas caras apenas para cobrar cumprimento de prazos e custos em projetos. Não caia nesta. Sinceramente, isto é secundário.
O foco deve estar na aceleração do desenvolvimento das competências, no suporte efetivo e feedback realista e principalmente na governança, no alcance e no reconhecimento dos resultados alcançados, o que realmente importa.
<ol start="5"><li>Reunir as pessoas erradas e conversar pouco, e no limite, conversar por escrito</li>
</ol>Errado. A comunicação é talvez o principal fator crítico de sucesso na execução de projetos, associado à nova área criada no PMBOK da quinta edição, de gestão dos interesses envolvidos. E é onde mais se falha, por pura presunção ou preguiça, ou indisposição para conversar, sei lá.
Por exemplo, reunião do cliente do projeto para levantamento de requisitos com a presença do gerente do projeto, apenas, e sem a presença da equipe. Outro exemplo: reunião do patrocinador com o gerente do projeto, apenas, sem a presença da equipe, para discutir uma mudança de grande abrangência no escopo.
Sabemos que são vícios da hierarquia e da burocracia (conversar e negociar na ausência dos subordinados) que devem ser evitados, como questão vital no sentido de se errar menos e acertar mais.
É preciso coragem e habilidade de comunicação e de negociação para envolver e comprometer todos nas definições, nos requisitos e nas mudanças em projetos.
Vimos casos em que as pessoas simplesmente conversam por escrito, por meio de memorando ou email, um verdadeiro desastre. 
<ol start="6"><li>Muitos níveis hierárquicos envolvidos no projeto</li>
</ol>Errado. Equipes de projeto devem trabalhar junto com o propósito de reduzir o ruído na comunicação. Isto mesmo, reduzir os efeitos. E equipes de projeto devem ser reunir periodicamente para conversas de alinhamento de expectativa com patrocinadores e clientes, com o cuidado de deixar a hierarquia de lado.
O ideal é que esta reunião ocorra no máximo a cada quinze dias, quando serão levantados e resolvidos problemas, serão entregues os produtos do ciclo anterior e serão negociados e priorizados os produtos dos ciclos seguintes.

Seis coisas que a gestão de portfólio de projetos deve evitar a todo custo

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

Gestão do desempenho

Joel Solon Farias de Azevedo

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Joel Solon Farias de Azevedo

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