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A formação universitária tem sofrido mudanças rápidas com as novas demandas do mundo do trabalho. As graduações são oferecidas cada vez mais focadas, com saídas modulares intermediárias, num processo de aproximação permanente com o mercado exigente de novas características profissionais. 
Os cursos superiores de tecnologia vêm apresentando uma grande capacidade de encaixe a essa nova realidade do ensino superior. Oferecidos num tempo mais objetivo que as graduações tradicionais, os cursos de tecnologia têm proporcionado grandes possibilidades de formação acadêmica, com baixo custo e elevada aderência às demandas das empresas. 
Isso fez com que essa modalidade de graduação tivesse elevada procura e crescimento, nos últimos cinco anos. 
Dados do MEC mostram que a Educação Tecnológica cresceu dez vezes entre os anos de 1999 e 2004. As Faculdades de Tecnologia e os Centros de Educação Tecnológica ofereceram 74 cursos em 1999. Em 2004 esse número se elevou para 758, conforme o INEP. 
As Faculdades os Centros de Educação Tecnológica, apesar de significarem apenas 7,4% do total de instituições de ensino superior do sistema acadêmico brasileiro, foram os que apresentaram o maior crescimento na oferta de cursos dentre todos os tipos de organizações acadêmicas, alcançando uma elevação de 53,1% no ano de 2004. 
No ano de 1999, o Censo da Educação Superior registrou 16 instituições que ofereciam graduação tecnológica, todas públicas. Em 2002, o número já chegava a 53. No ano de 2004 totalizaram 144 instituições, o que indica um crescimento de 800% nesses 5 anos. 
A rede de ensino superior mais antenada a essas novas necessidades do mundo acadêmico é a particular. Assim, as instituições privadas vêm liderando a oferta de novos cursos de tecnologia no ensino superior. Conforme o INEP, do total de cursos tecnológicos brasileiros em 2002, 23% eram federais, 9% estaduais, 2% municipais e 66% foram ministrados em instituições da rede particular de ensino superior. Esses resultados foram confirmados no Censo de 2004. 
As empresas e as organizações profissionais devem estar preparadas para lidar e trabalhar com esse enorme conjunto de novos graduados, afinados com demandas específicas do mercado. O apego aos velhos modelos e o desconhecimento desse fenômeno tecnológico de formação universitária pode levar a perdas organizacionais de talentos humanos irreparáveis, num ambiente empresarial competitivo, onde as novas habilidades e competências são grandemente valorizadas.

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A formação universitária tem sofrido mudanças rápidas com as novas demandas do mundo do trabalho. As graduações são oferecidas cada vez mais focadas, com saídas modulares intermediárias, num processo de aproximação permanente com o mercado exigente de novas características profissionais. Os cursos superiores de tecnologia vêm apresentando uma grande capacidade de encaixe a essa nova [&hellip;]

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Os Cursos Superiores de Tecnologia (CSTs) não são uma novidade da Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB). Centenas de cursos de tecnologia já são reconhecidos, formaram profissionais e estão funcionando em todo o país. Inúmeras universidades colocaram em funcionamento, nos últimos anos, dezenasde novos cursos de educação profissional superior tecnológico.

Os tecnólogos brasileiros atuam com sucesso há quase meio século. A implantação de cursos de tecnologia já constava na Lei Federal nº 5.540/68. Em 1969, por meio de Decreto, o Governo do Estado de São Paulo criou o Centro Estadual de Educação Tecnológica de São Paulo, com o objetivo de oferecer cursos superiores de tecnologia. Em 1973, esse centro foi denominado "Centro Paula Souza", o mais significativo centro formador de tecnólogos em São Paulo. Em 1974, o Decreto Federal nº 74.708/74 reconheceu os cursos do Centro de Educação Tecnológica Paula Souza. 

O Decreto Federal nº 2.208/97 deu novo impulso aos CST's. Os objetivos definidos para a Educação Tecnológica por essa lei, para "atender aos diversos setores da economia, abrangendo áreas especializadas", são iguais aos definidos pela LDB para a Educação Superior, no que tange a "formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimentos, aptos para inserção em setores profissionais". 

A LDB inovou com a criação dos cursos seqüenciais por campo do saber. Entretanto, conforme o Conselho Nacional de Educação (CNE), os cursos superiores de tecnologia não podem ser confundidos com os cursos seqüenciais. Tecnológicos e seqüenciais possuem naturezas diferentes, com objetivos diversos. Os cursos seqüenciais não são sujeitos a regulamentação curricular. São organizados para atender às necessidades dos cidadãos e das empresas. A flexibilidade é grande, dependendo das demandas. Dessa forma, não geram direitos específicos para além da certificação.

Os CST's são legalmente regulares de graduação, com Diretrizes Curriculares Nacionais definidas pelo CNE, focados no domínio e na aplicação de conhecimentos científicos e tecnológicos em áreas de conhecimento relacionado a uma ou mais áreas profissionais. Permitem todo tipo de pós-graduação. Buscam o desenvolvimento de competências profissionais que possibilitem a correta utilização da tecnologia. O acesso ao curso de tecnologia ocorre como nos outros cursos de graduação: é aberto "a candidatos que tenham concluído o ensino médio"e "tenham sido classificados em processo seletivo".

Na história da educação superior brasileira, os cursos de tecnologia têm cumprido um importante papel, graduando profissionais em sintonia com as demandas da sociedade.






Tecnólogos e a legislação

Ensinar os fundamentos de matemática tem sido um desafio para o sistema educacional brasileiro. Historicamente, os resultados de desenvolvimento dos alunos têm sido medíocres, com elevadas taxas de reprovação e retenção, por conta das enormes barreiras de aproveitamento enfrentadas pelos estudantes.

Uma análise comparativa do INEP ( Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), feita com os dados de 2001 do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb), trouxe a público conclusões acerca da extrema dificuldade de aprendizagem em matemática nas escolas brasileiras.

Os resultados do estudo do INEP intitulado "Qualidade da educação: uma nova leitura do desempenho dos estudantes da 8ª série do ensino fundamental", divulgados em dezembro/03, mostram que na disciplina Matemática a maior parte dos alunos que concluem o Ensino Fundamental no Brasil (51,71%) está no estágio crítico de aprendizagem, e somente 2,65% se posicionam no estágio adequado de conhecimentos matemáticos.

Conforme o INEP, adicionando os percentuais dos estágios muito críticos, crítico e intermediário de aprendizagem, pode-se concluir que 97,21% dos discentes de 8ª série não conseguiram alcançar o patamar adequado de conhecimentos, estando, dessa forma, muito aquém do que é exigido para a 8ª série. Esse conjunto de estudantes não interpreta e nem soluciona questões de forma competente e, assim, não utilizam corretamente a linguagem matemática. Isso equivale a dizer que a grande a maioria apresenta poucas habilidades elementares de interpretação de problemas, não conseguindo ultrapassar o que está sendo requerido numa questão matemática para uma linguagem mais específica.

Alguns fatores influenciam significativamente no desempenho dos alunos, de acordo com o INEP. O trabalho infantil é um desses fatores: pesquisa efetuada com base em dados da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 1998 mostrou que jovens na faixa etária de 10 a 14 anos que trabalham apresentam um desenvolvimento escolar 0,6 ano inferior em comparação com os que não trabalham. Outro fator influente é a escolaridade e remuneração dos professores: os estudos indicam que quanto maior a escolaridade do professor e maior a remuneração, maior é a média alcançada pelos alunos em Matemática. Esse acréscimo da média dos alunos é maior para professores licenciados em Matemática.

A Matemática não pode continuar sendo um vetor de exclusão do sistema escolar brasileiro, num mundo informatizado em que as linguagens nos veículos de informação são carregadas de signos lógicos quantitativos. Incluir os estudantes brasileiros no mundo da matemática significa inserir nossa população no ambiente numérico da comunicação contemporânea.






A Exclusão Matemática

Na vida acadêmica, o acesso à informação é um fator fundamental para o desenvolvimento dos estudantes e a sustentação da pesquisa com o desenvolvimento científico. Assim, os acervos bibliográficos, tradicionais ou virtuais, assumem uma importância vital no cotidiano universitário brasileiro, influenciando fortemente a qualidade da educação nas unidades de ensino superior. 

Dados do INEP resultantes do Censo da Educação Superior de 2002 - mostram que nas faculdades brasileiras funcionam 3.259 bibliotecas, com aproximadamente 32,2 milhões de livros com títulos diferentes, reunindo 68,2 milhões de exemplares. A região Sudeste possui metade das bibliotecas universitárias do Brasil, concentrando 65,2% das publicações disponíveis desses acervos, tomando-se como referência à diversidade de títulos. A pesquisa do INEP registra também o quantitativo de periódicos nacionais e estrangeiros. De acordo com os dados fornecidos pelas faculdades, existem nas bibliotecas aproximadamente 3,4 milhões de periódicos, com 1,2 milhão de revistas internacionais. 

As bibliotecas das faculdades brasileiras emprestam, em média, 17,8 livros por estudante ao ano, somando 6,8 milhões de empréstimos. Para um total regular de 200 dias letivos anuais, isso equivaleria a 0,089 livros emprestados ao dia por aluno, o que é uma quantidade muito pequena na vida universitária, levando-se em conta a pouca capacidade financeira do estudante brasileiro para adquirir livros. 

Na questão do acesso à informação por meio da Internet, nas universidades e faculdades do País existem, em média, 9,5 alunos por computador conectados à grande rede, pelos dados do INEP. Conforme o levantamento, existem 367.813 computadores com acesso à Internet nessas instituições acadêmicas. Essa relação de alunos por computador equivale a uma média diária de aproximadamente uma hora de máquina por aluno, quantidade de tempo insuficiente para a produção de trabalhos acadêmicos, pesquisas e comunicações científicas. 

A vida acadêmica nas instituições de ensino superior não pode ficar restrita às anotações de sala de aula, nem às cópias de livros ou aos textos fragmentados. É preciso uma vivência intensa dos alunos com obras consagradas, com periódicos qualificados e as confiáveis fontes de informação, em bibliotecas agradáveis, acolhedoras e enriquecedoras de cultura. As bibliotecas devem ser uma continuidade das salas de aula, com grande quantidade de obras variadas e equipamentos que facilitem o desenvolvimento discente, possibilitando um democrático acesso às informações. Desconcentrar regionalmente bibliotecas, elevar a quantidade de títulos e qualificar tecnologicamente os acervos acadêmicos deve ser uma urgente ação de governo pela excelência em nossas faculdades.






Bibliotecas Acadêmicas

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Graduação e Inovação

Hélio Rosetti Júnior

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Hélio Rosetti Júnior

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