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Quem esteve na Justiça do Trabalho de Brasília no dia 08 de novembro de 2010 presenciou um dos fatos mais pitorescos de nossa versão tupiniquim de Cervantes. O meirinho chamava ao microfone para comparecer em salas de audiências diferentes duas Embaixadas de países estrangeiros. O episódio, de tão insano, fez os presentes pensarem que estavam nos corredores da ONU, na sede da OMC ou até no Tribunal de Haia, que são as Cortes com competência para processar e julgar ações e/ou representações internacionais contra atos de países ou atitudes de seus chefes de Estado.
Mas não se tratava da ONU, o absurdo acontecia ali, em Brasília. Parecia a história de Dom Quixote, que enfrentava Moinhos de Vento pensando que eles fossem gigantes inimigos. No caso, plagiando Cervantes, foi a vez da Justiça do Trabalho que, achando-se competente para julgar demandas internacionais, admitiu a existência absurda de Reclamatórias Trabalhistas contra &#8220;Embaixadas&#8221;, pensando que estas são pessoas jurídicas (empresas) e não Representações Diplomáticas de outros países, representados por Embaixadas e Consulados, instalados dentro das fronteiras da República Federativa do Brasil. A existência das missões diplomáticas encontra-se regulada na Convenção de Viena, acordo internacional integralmente aceito por nosso país por meio de sanção do então Presidente Costa e Silva.
Nada de surpreendente há no fato da Justiça Trabalho se achar acima de Deus, da Constituição Federal, do Código Civil, do Código Tributário, mas pretender se dizer maior do que a ONU, a Convenção de Viena e o Direito Público Internacional, mostra o quanto esta &#8220;justiça&#8221; está fora do Poder Judiciário. Este posicionamento diverge da realidade porque as relações jurídicas nacionais e internacionais se regulam por um conjunto de leis internas e externas que se relacionam de forma proporcional e conjunta, observando-se, tão exclusivamente, a ordem hierárquica de cada qual.

A regra geral é a de que a Constituição Federal, os Acordos e os Tratados Internacionais estão acima de todas as normas. Depois, pelo Princípio da Maior Valia, se aplicam as Emendas Constitucionais, as Leis Complementares, as Leis Ordinárias Federais e Estaduais, as Medidas Provisórias, os Decretos, as Resoluções, entre outros normativos.

Cabe ao Estado de Direito proporcionar a &#8220;segurança jurídica e a ordem político social&#8221;, sintetizando, nas leis, as vontades e as demandas da civilização.O art. 4* da Constituição Federal Brasileira, que rege as relações internacionais, ao lado da Convenção de Viena, estabelece a imunidade das Missões Diplomáticas sediadas dentro das fronteiras brasileiras, reconhecendo, como território estrangeiro, as sedes das Embaixadas e Consulados, além dos veículos oficiais dos países com que se relaciona.Por esta razão, o Poder Judiciário e a Polícia Brasileira, e até o Poder Paralelo da Justiça e Ministério Público do Trabalho, não possuem jurisdição dentro das sedes destas missões.
Portanto, um contrato ou problema de qualquer espécie, que ocorra dentro de uma embaixada ou consulado, são regulados, exclusivamente, pela lei do país daquela representação diplomática. Nenhum oficial de justiça ou magistrado brasileiro tem como fazer valer suas ordens sobre território estrangeiro, sequer podendo citar ou notificar um outro país, senão por meio de organismos internacionais eleitos como mediadores, como é o caso dos exemplos da ONU, Tribunal de Haia ou mesmo a OMC. Tanto assim que, muito recentemente, o Brasil invocou esta imunidade para negar ou aceitar o repatriamento do cidadão italiano Cezare Batistti que, pela justiça de seu país, foi condenado à prisão perpétua por ter sido autor de nada mais do que quatro assassinatos.
Igual argumento utilizou o Brasil quando concedeu asilo político ao ex-Presidente de Honduras, Manuel Zelaya, invocando a imunidade do território de sua Missão Diplomática para negar a busca e apreensão do asilado, por ordem do Poder Judiciário daquele país.
Assim, não há outra forma de interpretar &#8211; senão como incidente internacional de quebra do Princípio da Reciprocidade e de violação a Convenção de Viena &#8211; a absurda ingerência da Justiça do Trabalho do Brasil em Assuntos e Negócios realizados dentro de Embaixadas e Consulados estrangeiros, quando quer fazer valer as bizarras Reclamatórias Trabalhistas e solicitações/intimações do Ministério Público do Trabalho contra países estrangeiros, em função de contratos celebrados e executados em seus territórios.
Por esta razão, ao mesmo tempo que estão provocando um incidente internacional, a Justiça e o Ministério Público do Trabalho, por suas próprias iniciativas, demonstram a urgência que se impõe extinguir suas estruturas para fazer integrar seus magistrados, vara trabalhistas e promotores no verdadeiro Poder Judiciário, ao lado de Juízes de Direito e Juízes Federais que possuem a experiência de aplicar o direito a partir do exame de todo ordenamento jurídico e não exclusivamente a partir da &#8220;evangelização&#8221; da CLT.
Esta é a única forma de evitar os erros grosseiros que a Justiça do Trabalho tem perpetrado. Entre eles, desconstituir sociedades civis entre médicos, advogados, engenheiros ou no caso de outras sociedades profissionais reguladas pelo Código Civil, para declarar vínculo de emprego. Sem falar, é claro, do seu mais importante erro: receber e processar reclamatórias trabalhistas contra missões diplomáticas que sequer são pessoas jurídicas, mas sim representantes de um país &#8211; com foro e justiça próprios. É como admitir mover uma ação trabalhista contra a Petrobrás, no Tribunal &#8220;Eleitoral&#8221;, colocando como reclamado não a Petrobrás, mas sim o Sr. Sérgio Gabrieli, por ser o representante da empresa.
Deus salve a nação!
Édison Freitas de Siqueira
www.edisonsiqueira.com.br
<a href="mailto:artigos_efs@edisonsiqueira.com.br">artigos_efs@edisonsiqueira.com.br</a>

"Justiça" do Trabalho do Brasil protagoniza incidente diplomático

Nada de surpreendente há no fato da Justiça Trabalho se achar acima de Deus, da Constituição Federal, do Código Civil, do Código Tributário, mas pretender se dizer maior do que a ONU, a Convenção de Viena e o Direito Público Internacional, mostra o quanto esta "justiça" está fora do Poder Judiciário

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Ainda é recente a lembrança dos vinhos ruins que éramos obrigados a tomar antes do final da década 1980, em face dos desacertos praticados pelos gestores de nossa economia. Naquela época, tudo, absolutamente tudo que fosse estrangeiro, não importando se dissesse respeito a bebidas, roupas, máquinas ou mesmo veículos, era proibido ser importado ou consumido. A justificava de nossas autoridades era a de que não permitindo a entrada de produtos estrangeiros no Brasil, nossas indústrias estariam protegidas da concorrência dos importados e, assim, gerariam e manteriam maior quantidade de empregos internamente.Foi só no Governo Collor que esta política foi modificada. E pasmem, de lá para cá, nossa indústria, nossos serviços e nossa qualidade de vida avançou significativamente, destruindo as fórmulas protecionistas (nacionalistas) anteriores. A abertura de nosso mercado, ao contrário do que previam os protecionistas, além de trazer melhor produtividade, gerou milhares de empregos, divisas e desenvolvimento econômico.Estes avanços se devem ao fato de que a importação de produtos, serviços e tecnologia, trouxeram aos nossos empresários, empresas e ao Governo Brasileiro novos padrões de qualidade e produtividade.E isto já ocorreu antes do Collor. Quando o Brasil foi descoberto pelos portugueses, nosso mercado foi aberto para os europeus, fato que provocou desenvolvimento sem o qual ainda estaríamos vivendo como os índios de nossas reservas, ou seja: em ocas e dependendo - todos nós - de alguma espécie de FUNAI.Mas na contra mão da abertura de mercado ocorrida em 1990, por orientação da então Ministra Dorothéa Werneck, em 1993, também sob o falso pretexto do protecionismos a nossa indústria e empregos, aumentou-se o imposto sobre os veículos importados – elevando-o de aproximadamente 15% para 35%.Citado aumento, em curto espaço de tempo, por não ter trazido os efeitos pretendidos foi eliminado, a bem do crescimento e desenvolvimento nacional. Naquela época, como agora certamente ocorrerá, o aumento do imposto só serviu a três interesses: (1) gerar quebra e desemprego no meio dos importadores e revendedores de veículos importados; (b) permitir que as indústrias de automóveis nacionais aumentassem seus preços sem medo da concorrência; (3) desacreditar o Brasil na comunidade internacional, retardando, até pouco tempo, a introdução de nosso país como importante player internacional.Por estas razões causa estranheza que o atual Ministro da Fazenda, Guido Mantega, utilize mesmos e superados argumentos da década de 80, e do início da década de 1990. Principalmente porque já é de conhecimento das indústrias e do mercado brasileiro, que para melhorar a competitividade, ao invés de se suplicar por protecionismo, condenado até na OMC, deve-se buscar apoio governamental na criação de incentivos e isenções fiscais voltadas ao incremento da pesquisa, educação e investimentos em qualidade, competitividade e produtividade.Todavia, parece que nossos políticos e os executivos das montadoras nacionais, sempre andam para trás. Desconsideram, inclusive, o exemplo e o sucesso dos burocratas da FIFA, ou mesmo da CBF. Enquanto no setor automotivo só pede proteção de mercado e aumento de impostos, a fim de proteger a indústria nacional, no setor futebolístico, os Cartolas obtêm bilhões de reais para construir estádios, em um país que já possui estádios. Os Cartolas obtém isenção e não aumento de impostos. Todo o material de construção e da cadeia produtiva a eles ligados, quando disser respeito a construções de estádios, metrôs, hotéis e outras operações ligada a copa. O argumento de buscar investimento é tão forte que até serve, como no Maracanã, p. ex. , para justificar que se construa o mesmo estádio pela terceira. O Incentivo é tanto, que somado o que se gastou para construir "os 03 Maracanãs", a União terá gasto,- até 2014 – só nesta obra, mais de 1,6 bilhões de reais.Mas nossos políticos e montadoras de veículos só sabem pedir e defender "protecionismo". O quadro fica pior se quando trazemos à lembrança o episodio protagonizado pelo então Presidente Itamar Franco: ele reabriu a fábrica dos velhos "Volkswagen fuscas", utilizando a absurda justificativa de que a iniciativa geraria empregos.Por esta razão o Governo e políticos brasileiros não podem esquecer que as importadoras de veículos - nestes dois últimos anos - construíram mais de 2000 revendas autorizadas em nosso Brasil, gerando e treinando mais de 25.000 empregos diretos em suas oficinas e lojas, em um investimento crescente que já resultava em quase 100 mil empregos indiretos.Se este argumento não é suficiente, devemos garantir que as indústrias brasileiras continuem a enfrentar uma concorrência de veículos importados que as faça desenvolver até alcançarem competitividade e tecnologia igual. Ao contrário disto, às industrias de veículos estrangeiros deverão se associar à FIFA ou mesmo na CBF, a fim de que sejam melhor representadas, para explicar que desenvolvimento econômico e geração de empregos se obtém é com incentivo fiscal e investimento em tecnologia, e não com protecionismo.Talvez os Cartolas da FIFA também consigam explicar que os veículos importados só representam 5,9% do total comercializado no Brasil, sendo mentira que a manutenção ou o pequeno aumento deste percentual possa representar a quebra da indústria brasileira.Nosso maior problema, não é a importação de veículos, mas sim os 109 impostos cobrados pelo Governo de todas indústrias e profissionais brasileiros. Isto torna retira toda a competitividade dos serviços e produtos brasileiro,Se isto não mudar, logo logo, todos nós precisaremos de ajuda da FUNAI ou da FIFA. - Ou será que a cultura e a tecnologia dos europeus, coreanos, japoneses, norte americanos e chineses só nos fazem mal?Dr. Édison Freitas de Siqueira Presidente do Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos dos Contribuintes efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

IPI dos veículos importados   um caso para a FIFA ou para a FUNAI?

Conforme divulgado no final de agosto de 2011 pela Presidente da CVM - Comissão de Valores Mobiliários-, é projeto da instituição tornar mais transparentes os critérios de classificação dos riscos e, ainda, regulamentar, de forma mais específica, a atuação e a certificaçāo das Agências de Avaliação de Nível de Risco que atuam no Brasil. Internacionalmente, as instituiçōes que se quer controlar são denominadas "Agências de Rating", empresas privadas que são contratadas ou acreditadas pelos mercados, para emitir pareceres sobre a credibilidade de mercado, avaliação do potencial econômico e liquidez de empresas, de operaçōes de emissão e comercialização de açōes, debêntures, e outros assets de mercado. Também lhes cabe avaliar as operaçōes de bolsas de valores, emissão, adimplência e negociação de títulos representativos das dívidas públicas e das dívidas privadas, por exemplo.No Brasil, cabe à CVM, ao lado do Banco Central, regular e fiscalizar os mercados mobiliário e financeiro. Nos EUA, Canada, Japão, Hong Kong, e em quase totalidade dos países da Europa, prevalece o acordo operacional internacional conhecido como "Sistema vigente na NYSE - New Yourk Stock Exchange", no qual os órgãos que fiscalizam as Agências de Rating , de forma geral, seguem as orientaçōes da SEC – Securities and Exchange Commission, que, por sua vez, segue e aplica as normas e exigências consolidadas em três leis norte americanas: (1)Securities Exchange Act; (2) Sarbanes Oxley Act e, mais recentemente, também a (3) Dodd-Frank Act.Ocorre que a CVM do Brasil, ao contrário do que ocorre nos casos anteriormente citados, não é um órgão independente. A CVM tem seu presidente e diretores, escolhidos, empossados, mantidos no cargo e/ou demitidos pelo mesmo Centro de Poder que escolhe os presidentes e diretores dos maiores players privados que atuam nos mercados mobiliário e financeiro brasileiros, e, muito fortemente, também junto aos mercados de outros importantes países. A saber, vale ressaltar 06 exemplos que comprovam que a CVM atua 100% do tempo, em total "Conflito de Interesses".O Centro de Poder que nomeia os diretores da CVM é o mesmo Centro de Poder que nomeia os diretores e presidentes, por exemplo, (1) dos 36 maiores fundos de previdência privada da América Latina (que administram no Brasil e no resto do mundo investimentos, em dinheiro, superiores a 200 bilhōes de dólares); (2) do Banco do Brasil (cujos fundos de investimento em açōes administrados por este banco, contam com recursos de seus clientes próximos a 140 bilhōes de dólares); (3) da Caixa Econômica Federal (que administra fundos de investimentos de aproximadamente 80 bilhōes de dólares de seus clientes, que são aplicados - normalmente - em açōes das empresas interligadas pelo citado Centro de Poder, ao lado de recursos superiores a 100 bilhōes de dólares, referentes ao direcionamento do uso de recursos do Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço de propriedade dos empregados brasileiros); (4) do BNDES e do BNDESPAR (cujos orçamentos e recursos de centenas de bilhōes de dólares são administrados de forma direta ou indireta - por meio de private equity funds - ao lado de fundos de prividência privados, para financiar o agigantamento internacional e a escolha de diretores dos Grupos AMBEV/Interbrew, VALE, Oi-Brasil Telecom, BRASIL FOODs, EMBRAER, entre outros gigantes dentro dos principais setores da economia mundial); (5) das 22 empresas privadas que compōem o Mega Grupo PETROBRAS e (6) das 18 empresas privadas que compōem o Mega Grupo ELETROBRAS.Por esta simples avaliação objetiva, é certo concluir que há um significativo direcionamento casual - ou quem sabe proposital - da maior parte dos negócios realizados perante a BOVESPA, até porque, os dois outros maiores bancos que existem no Brasil, Banco Bradesco e Banco Itaú/Unibanco, são contratados, quase 100% das vezes, pelas empresas anteriormente citadas, como seus agentes emissores de bilhōes de dólares em ADRs, ou simplesmente como agentes fiduciários destes na emissão de açōes, debêntures, Letras de Câmbio, Eurobonus e outros títulos privados.Portanto, se também ocorrer de se submeter ao Comando da CVM o registro, a liberdade de divulgar pareceres e até a forma como as Agências de Avaliação de Risco estabelecem os critérios de avaliação, certamente estar-se-á amordaçando a última das ferramentas independentes, cuja atuação tem garantido ao mercado, ao menos em parte, uma avaliação isenta quanto à veracidade dos negócios que acontecem dentro do Brasil.Se isso ocorrer, é importante respondermos ao seguinte questionamento: Quem controlará a CVM e o Centro de Poder que, com ausência de transparecia, controla todo o mercado mobiliário e financeiro brasileiro e é contaminada por um intenso conflito de interesses?Em tempo de crises, o "pior cego é aquele que não quer ver"!Édison Freitas de Siqueira Presidente do IEEDC -Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos dos Contribuintes efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

Brasil: CVM regulará as Agências de Rating, mas quem regulará a CVM?

Nesta segunda-feira, 15.08.2011, o Congresso Nacional, em uma tentativa de modernizar a Relação de Emprego, realizou a audiência pública sobre a regulamentação do aviso prévio proporcional, na Subcomissão Permanente em Defesa do Emprego e da Previdência Social do Senado. A reunião gerou controvérsias dentro e fora do governo, exatamente, porque é visceralmente contrária a tudo que hoje se tenta realizar para gerar empregos e uma maior competitividade dentro das empresas e mercado brasileiros. Tanto assim, que o Governo Federal recentemente propôs a redução da contribuição previdenciária que onera em torno de 20% o custo da Folha de Pagamento, por um imposto que incidirá sobre o faturamento. Por esta razão, é preciso lembrar ao respeitado senador Paulo Paim (PT-RS), autor do Projeto de Lei 112/09, que prevê aumento do tempo de aviso prévio, conforme o tempo de trabalho na empresa, que tal medida é contrária aos interesses dos próprios empregados. Hoje, é de conhecimento de todos que a maior parte das empresas brasileiras são obrigadas a demitir profissionais após um razoável período de permanência no emprego, exatamente porque o custo de uma rescisão é excessivamente alto. Isto é resultado de uma falta de conhecimento histórico. É preciso saber que ano após ano, nestas últimas 5 décadas, diversas foram as iniciativas governamentais voltadas à proteção dos empregados. No início, na década de 60, as medidas até foram justas contra os excessos da Revolução Industrial e dos coronéis que comandavam o velho Brasil. Não por outra razão que, nesta época, Getúlio Vargas promulgou a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.Ocorre, entretanto, que de lá para cá, nossa economia, assim como a inserção cultural do trabalhador modificaram-se, sendo uma das mais evoluídas da América Latina. Os trabalhadores são soberanos, tanto que já estamos caminhando para o final da segunda década em que os Presidentes da República, Ministros de Estado, Senadores, Deputados, Governadores, Prefeitos, diretores de fundos de previdência, do Banco do Brasil e até da Petrobras, são egressos da classe operária.Este quadro retira do justo qualquer outro argumento cujo propósito seja criar maiores custos sobre os salários na justificativa – falsa – que se quer assegurar maiores direitos ao trabalhador. Vejamos: o Governo e os políticos brasileiros, primeiro criaram o aviso prévio - parcela salarial obrigatória para proteção do empregado imotivadamente demitido. Depois criou-se o FGTS, para assegurar recursos ao trabalhador que fosse desligado ou que se aposentasse, assim somando-se a finalidade do aviso prévio. Logo após, por terceiro, criou-se a multa de 40% sobre o valor depositado e recolhido a título de FGTS. Esta nova parcela, então, também somou ao custo do aviso prévio, do FGTS e da multa de FGTS. Tudo igual e para a mesma finalidade, embora nenhuma tenha sido exitosa em seu propósito. pois o que gera desemprego não são os empregadores, e sim a falta de desenvolvimento econômico. É mais do que a hora de entender esta premissa básica da civilização humana moderna.Mesmo assim, ainda com a justificativa de evitar o desemprego, a República criou a multa de 10% sobre os 40% dos depósitos do FGTS, gerando, assim, o quarto custo contra o empregador que é "obrigado" a demitir um empregado. Afinal, ninguém demite alguém se não for extremamente necessário. Mesmo assim, ainda criou-se o salário desemprego, tornando – para aqueles que recebem salários até R$ 2.000,00 - um bom negócio estar desempregado.É necessário que a sociedade brasileira e – honestamente falando – até os empregados, parem para pensar e considerem que já existem diversos mecanismos que oneram em excesso o custo da geração de empregos. Ou será que ainda não perceberam que se fôssemos como outros países desenvolvidos - com menos custos sobre a folha de pagamento -, os salários, os empregos e o desenvolvimento econômico seriam muito maiores?Édison Freitas de Siqueira Presidente do Instituto de Estudos Econômicos e dos Direitos do Contribuinte efs_artigos@edisonsiqueira.com.br

Vamos gerar empregos ou promover o desemprego?

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

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Édison Freitas de Siqueira

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Édison Freitas de Siqueira

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