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O 
Desenvolvimento sustentável pressupõe a procura de um modelo de desenvolvimento 
capaz de gerar riqueza e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da 
sociedade como um todo sem comprometer a qualidade do ambiente, de forma a 
assegurar essa qualidade também às gerações futuras. O consumidor esta se 
tornando mais exigente, ele esta procurando aliar o produto mais barato e menos 
prejudicial ao meio ambiente. No entanto, percebe-se que esse processo ainda é 
muito lento e cheio de lacunas. 
Para tentar 
preencher essa lacuna surge o marketing verde, que tem como grande aliada o 
conceito de sustentabilidade. O termo marketing verde é abordado, como um 
movimento das empresas para criarem e colocarem no mercado produtos e serviços 
responsáveis e preocupados com a preservação do meio ambiente. Sendo este termo 
cunhado para descrever as estratégias que os profissionais de marketing utilizam 
para desenvolver seus planos para atingir o consumidor e envolve-los nas 
questões ambientais, tentando gerar uma conscientização. 
Isso demonstra a 
importância do marketing ecologicamente correto, que pautado nos conceitos de 
sustentabilidade, vai muito além do marketing tradicional. Procura-se aliar as 
necessidades dos clientes de maneira lucrativa juntamente com a construção de 
relacionamentos sustentáveis com esses clientes e o meio-ambiente. O conceito 
de desenvolvimento sustentável foi por muito tempo ignorado pela população, 
ficando restrito aos discursos políticos, de certo modo, cada vez mais 
utilizados para justificar as atividades das indústrias privadas. Se esta 
divulgação permite popularizar o tema, ela não garante, no entanto, sua operacionalização.

De fato, há uma 
omissão mundial da discussão de assuntos ligados à Educação Ambiental, por isso 
demonstramos nesse estudo sua importância, tendo em vista, seu crescimento 
diante do consumidor. Deste modo, observam-se questões ligadas à sociedade e à 
responsabilidade social, questões adotadas recentemente pela sociedade. “Assim, 
numa visão expandida, responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa 
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade”. (Ashley, 2003, 
p.06-07). 
O Marketing 
Verde deve procurar satisfação dos interesses, não só dos clientes, mas 
efetivamente deve buscar compreender as necessidades ecológicas do planeta como 
um todo trabalhando com mais responsabilidade, sustentabilidade e busca de um 
mundo melhor. A Educação Ambiental é uma influenciadora de comportamento ético 
frente ao meio ambiente, sendo importante para o crescimento e manutenção deste 
mercado que consome com mais responsabilidade e observa o comprometimento das 
organizações, em seu processo produtivo e comercial, com a natureza.

O consumidor e o discurso do Marketing Verde e do Desenvolvimento Sustentável

Atualmente percebe-se uma procura de um modelo de desenvolvimento capaz de gerar riqueza e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, desenvolvimento sustentável, a partir dessa preocupação é pertinente um pensamento crítico sobre as discussões de tais temas e sua relevância para a sociedade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O lixo eletrônico é considerado por Briguilino
(2008), como o descarte de equipamentos que não possuem mais utilidade, também
é conhecido como “e-lixo”. Nesse sentido Pallone, (2008) conceitua o lixo
eletrônico como todo material proveniente de aparelhos eletrodomésticos ou eletroeletrônicos
e seus componentes, inclusive pilhas, baterias e produtos magnetizados. A
composição dos resíduos eletrônicos ou e-lixo é especifica de cada equipamento. Porém, segundo Franco, (2008) tais resíduos estão distribuídos nas seguintes
categorias: Ferro e Aço; Metais Não Ferrosos, como Cobre e Alumínio; Vidro;
Plásticos diversos; Dispositivos Eletrônicos; Borracha, Madeira, Cerâmica,
entre outros. Dessa maneira pode-se perceber a variedade de matérias que é
composto os equipamentos eletrônicos, e como são nocivos ao meio ambiente se
forem descartados da forma incorreta. Nesse sentido Oliveira, (2010) observa em seus
estudos que a maioria dos equipamentos eletroeletrônicos vão para lixões ou
aterros sanitários como resíduos urbanos comuns, por falta de políticas e leis
que determinem o descarte e tratamento ideais para esses resíduos e por falta
de incentivo para a prática da reciclagem. Silva, (2010) também contribui nesse
estudo destacando que a preocupação ambiental em relação ao descarte inadequada
do lixo eletrônico ocorre devido à liberação de substâncias tóxicas que podem
causar sérios impactos à natureza. O número de descartes destes equipamentos
eletrônicos tem aumentado em passo acelerado, prejudicando o meio ambiente.

Diante disto, os aparelhos celulares em
geral possuem uma vida útil curta, Miguel (1998) afirma que, a todo o momento
novos produtos com grandes inovações são lançados no mercado e as empresas
utilizam ferramentas como o marketing para impulsionar o consumo, e com todo
esse consumo logo após um curto intervalo de tempo o descarte é preciso (por
vezes precoce) de muitos aparelhos, podendo ser chamada de obsolescência
programada. Segundo dados da Agência Nacional de Telecomunicações (2012) o
Brasil fechou em setembro de 2012 com 258,9 milhões de celulares ativos, e
população média de 200 milhões de habitantes. O número atual de aparelhos de
celular ultrapassa o número de habitantes, e a todo o momento surgem novos
modelos com cores diversas, estilos arrojados, novos serviços e com isso a
troca do aparelho torna-se uma prática constante na sociedade.

Lixo Eletrônico: a problemática dos aparelhos celulares

Cada organização tem suas próprias
características, sua rotina, seus valores, suas metas, seus objetivos, fatores
que influenciam no dia a dia da organização. Um dos fatores de extrema
importância é a cultura, que tanto influencia internamente como externamente
para os colaboradores, é uma ferramenta poderosa no processo de comunicação. A
cultura, para Mondin (1980), “é tudo aquilo que o homem adquire ou mesmo produz
com o uso de suas faculdades: todo o conjunto do saber e do fazer, ou seja, da
ciência e da técnica, e tudo aquilo que, com o seu saber e seu fazer, extrai da
natureza”.Para uma melhor compreensão do trabalho,
Ferreira e Assmar (2002), também tomando por base os estudos de Schein (1991),
conceituam o que são artefatos, crenças e valores e pressupostos básicos, como
elementos de uma Cultura Organizacional, conforme adaptamos abaixo:
· 
Artefatos
e criações: se caracterizam como o nível mais
superficial da cultura, configurando as estruturas e processos organizacionais
e as manifestações visíveis, que incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia,
objetos decorativos, vestuários e as cerimônias observadas;

· 
Crenças
e valores: são as filosofias, estratégias e metas, ou seja,
são as regras, princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento
de um grupo, seus objetivos e os meios utilizados para atingi-los. Vale
destacar que crença é tudo aquilo que as pessoas acreditam ser verdade dentro
das suas metas e objetivos, enquanto valor significa o que as pessoas acreditam
ser importante;

· 
Pressupostos
básicos e premissas: esses refletem as crenças inconscientes
e inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a
partir de uma investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os
valores, as crenças, percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da
organização e que dão resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos,
incorporando-se e consolidando-se no nível do inconsciente e se transformando
em um pressuposto básico.
A cultura é vital para o desenvolvimento
organizacional, entende-se que as pessoas se relacionam e interagem entre si na
organização em decorrência da percepção da cultura existente, por isso, a
concepção de cultura torna-se de grande importância a ser estudada e também
analisando o funcionamento da empresa e seus membros de acordo com seus
princípios, importantes elementos que compõem a Cultura Organizacional de uma
empresa. 

Os artefatos culturais dependem do que
eles significam em determinado contexto, artefato se caracteriza como o nível
mais superficial da cultura, configurando as estruturas e processos
organizacionais e as manifestações visíveis.

Artefatos são as manifestações visíveis da cultura que incluem sua
linguagem, arte, arquitetura, tecnologia... Como
elemento da cultura organizacional, artefatos são documentos e memorandos
organizacionais, arranjos dos espaços físicos, recursos e mobílias usados nos
escritórios (computadores, secretárias), arquitetura, objetos decorativos,
linguagem organizacional, jargões, metáforas, estórias, mitos, celebrações, os
chamados "heróis", sagas, legendas, padrões de vestimenta, etc.

Na cultura organizacional podem ser identificados alguns elementos
que tem como característica fornecer interpretações para seus membros que os
conduzirão de acordo com pressupostos básicos ou valores fundamentais aceitos
naquela organização. Existem inúmeros elementos que podem ser analisados de
grande importância, no entanto iremos focar nos elementos básicos: Valores,
Slogan, Conduta de forma geral, Comunicações, Elementos Materiais e Elementos
Estruturais.

Artefatos culturais no mundo do trabalho

A internet tornou-se um meio incrível
para desenvolver negócios lucrativos e é hoje a grande vitrine de vendas,
obtendo resultados positivos e satisfatórios. Os usuários que são os principais
responsáveis para tal realização repassam todas as informações e fazem a
publicidade. A maior parte destes participa de redes sociais, e é ai onde estão
os melhores resultados, tendo em vista o grande processo de interação dos
internautas, classificando o que seria interessante, de qualidade e
consequentemente atingindo novos clientes potenciais. Conseguir informações na
internet sobre o mercado em que está atuando e saber informações precisas para
seu negocio são ferramentas importantes para obtenção de resultados positivos.

 O
objetivo do marketing do Peixe Urbano é a divulgação do produto ou serviço
através de promoções. O desafio é atrair novos clientes e fideliza lós para que
se tornem clientes recorrentes, através de ofertas com apelo para o público em
massa, como pacotes para cidades turísticas, promoção especial em shows tem
fluxos de receitas recorrentes, pois as ofertas em quartos de hotel e shows são
perecíveis. O site oferece inúmeras vantagens, ofertas, descontos e formas de
pagamento facilitadas, validando a compra após atingir um numero “X” de vendas
finalizadas por oferta.

 De
acordo com o “como funciona” (encontrado no próprio site) são encontrados
cupons com ofertas únicas para os seguintes produtos e serviços: Spas,
restaurantes, academias, ingressos de shows, produtos esportivos, cosméticos,
teatros, confeitarias, clinicas estéticas, suplementos, pacotes de viagens, pet
shop, passagens aéreas, eletrodomésticos, bares entre outros. A grande sacada
do marketing do Peixe Urbano é estimular a compra por impulso, pois os serviços
e produtos oferecidos transmitem para o publico uma sensação de “compre agora”,
“imperdível”, pois essa promoção pode encerrar. Para isto é utilizada uma
aliança entre o marketing “boca-boca” e o marketing online, onde as ofertas
lançadas diariamente e espalhadas pelas redes sociais são socializadas por todo
o país.

 Segundo
COSTA (2009) o consumidor digital apresenta algumas necessidades e o marketing
deve usar ferramentas para suprir estas necessidades dos consumidores. Para o
autor existe a necessidade de informação, onde os clientes procuram informações
sobre produtos, empresas e serviços, a necessidade de relacionamento onde os
consumidores se relacionam na internet através de mídias sociais e necessitam
de um diálogo mais próximo.

 Os
profissionais de marketing chegam a um consenso e afirmam que o comportamento
do consumidor tem se tornado um processo continuo, onde o consumidor não só
adquire seu produto/serviço e se desliga da organização, mas sim a todo um
processo onde a troca do dinheiro ainda é fator importante para as empresas,
entretanto não é mais uma prioridade.

Marketing Digital: o fenômeno chamado Peixe Urbano

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

O consumidor e o discurso do Marketing Verde e do Desenvolvimento Sustentável

Vamberto Oliveira de Souza

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Vamberto Oliveira de Souza

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