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Maior desafio não reside apenas nos números, mas na maneira como as organizações e suas equipes se alinham ao seu propósito e se conectam com os clientes



O primeiro trimestre é um momento crucial para os resultados das empresas no ano. Uma máxima no meio corporativo já diz: “Meta se bate no primeiro trimestre.” Portanto, este é o momento para que os líderes das corporações avaliem desempenhos, revisem estratégias e redobrem esforços para atingir os objetivos traçados. O maior desafio, no entanto, não reside apenas nos números, mas na maneira como as organizações e suas equipes se alinham ao seu propósito e se conectam com os clientes.



Em um cenário cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas que conseguem equilibrar esses três pilares — metas, propósito e relacionamento com o consumidor — estarão mais bem preparadas para crescer de forma sustentável e consolidar uma marca forte e respeitada.



No setor imobiliário, por exemplo, a concorrência é acirrada, o perfil do cliente está em constante transformação, e fatores externos — como taxas de juros e o cenário econômico — influenciam diretamente o fechamento de negócios. Diante disso, as organizações que desejam se destacar e manter um desempenho consistente precisam ir além das táticas convencionais, focando na experiência do cliente e no desenvolvimento de suas equipes.



Mas, afinal, quais estratégias realmente fazem a diferença?



Atingir metas não se resume apenas ao volume de vendas, mas à inteligência comercial e à gestão eficiente. Algumas práticas são essenciais para garantir resultados superiores:



Investir nos clientes atuais: Muitas vezes, as melhores oportunidades estão na base já conquistada. Fidelizar consumidores, oferecer upgrades e fortalecer relacionamentos são ações que elevam a taxa de conversão.



Resolver as dores do cliente: Mais do que vender um produto, é crucial entender as reais necessidades do consumidor e oferecer soluções que agreguem valor. Empatia e personalização são diferenciais decisivos.



Focar no público certo: Persistir em prospects sem potencial de compra pode ser um desperdício de recursos. Saber qualificar leads e direcionar esforços para clientes com maior probabilidade de conversão é uma habilidade indispensável.



Capacitar a equipe de vendas: Um time motivado e bem preparado faz toda a diferença. Oferecer treinamentos contínuos, incentivar boas práticas e promover um ambiente colaborativo impactam diretamente nos resultados.



Acompanhamento e mensuração: Estabelecer metas diárias e dividi-las em pequenos objetivos ajuda a manter o foco e a motivação. Além disso, a análise constante de dados permite ajustes rápidos e mais precisos.



Gestão eficiente do tempo: Líderes consumidos por reuniões improdutivas e burocracia perdem o foco estratégico. É essencial usar Inteligência Artificial para automação e a matriz de Eisenhower para priorizar as tarefas e se concentrar no essencial: desenvolver a equipe e fortalecer o relacionamento com clientes, maximizando produtividade e resultados.



Mas além disso, as empresas que desejam se consolidar no mercado precisam garantir que suas vendas estejam alinhadas ao seu propósito. Quando as metas se desconectam da visão e dos valores da organização, o processo de venda se torna mecânico e perde relevância para o consumidor.



A reputação de uma marca não é construída apenas por meio de campanhas de marketing eficazes, mas por ações consistentes e um atendimento que inspira confiança. Os clientes buscam mais do que produtos ou serviços — eles desejam experiências significativas e relacionamentos duradouros.



Para isso, é fundamental que a equipe de vendas não apenas conheça os produtos e serviços oferecidos, mas compreenda o impacto que eles geram na vida do consumidor. Essa conexão transforma a abordagem comercial, criando um diferencial competitivo que vai além de preço ou condições de pagamento.



Assim, que possamos encarar o fechamento deste trimestre não apenas como uma corrida por metas, mas como uma oportunidade de fortalecer nossa cultura, engajar nossas equipes e, acima de tudo, encantar nossos clientes.

O desafio constante das equipes de vendas: resultados, estratégia, propósito e conexão

Maior desafio não reside apenas nos números, mas na maneira como as organizações e suas equipes se alinham ao seu propósito e se conectam com os clientes

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



Por Alessandro Almeida*



Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?



Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: “meta se bate no primeiro trimestre”. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;



Essa provocação está no centro do livro Ganhando Tração, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.





Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.



É nesse ponto que entra o SOE — Sistema Operacional Empreendedor. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.



O primeiro pilar é a Visão. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;



O segundo componente são as Pessoas. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.



O terceiro ponto são os Dados. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. Scorecards simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.



Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os Problemas. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.



O quinto pilar são os Processos. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.



Por fim, chegamos à Tração. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados Rocks, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.



Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.



Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.



E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Olhar estratégico para 2026: como fazer sua equipe funcionar como um relógio suíço

Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado



O último trimestre do ano é sempre decisivo para as empresas — e, para os times comerciais, pode ser o ponto de virada. É o período em que metas se intensificam, mercados ficam mais competitivos, consumidores se tornam mais seletivos e a pressão por resultados cresce de forma exponencial. Liderar com eficácia durante este período exige uma combinação de visão estratégica e inteligência emocional, garantindo que a equipe permaneça unida, motivada e direcionada para o sucesso, mesmo diante de um cenário desafiador.



Essa perspectiva conecta-se ao pensamento de Andrew S. Grove, ex-CEO da Intel e autor do clássico "Gestão de Alta Performance". O autor reforça que o principal papel de um líder é gerar “output” — o resultado concreto das equipes sob sua responsabilidade. Em outras palavras, "o desempenho do líder é medido pelo desempenho de sua equipe". Ele defende que grandes times são construídos sobre sistemas, processos, métricas claras e sobretudo treinamento contínuo. Como diz Grove, “se você não treina seu pessoal, está negligenciando metade do seu trabalho como gestor”. No contexto acelerado do final do ano, essa lógica se torna ainda mais verdadeira: liderar é, sobretudo, desenvolver pessoas e garantir que cada membro opere em seu melhor desempenho.



Nesse cenário, surge uma pergunta essencial: o que realmente diferencia times de alta performance? Não se trata apenas de metas agressivas ou de talentos individuais. O diferencial está no time que combina energia, felicidade, foco e uma cultura de responsabilidade compartilhada. São equipes que entendem que resultado não é destino — é consequência da disciplina diária.





Por isso, metas de curto prazo são ferramentas poderosas nesta reta final. Metodologias como as “micro vitórias” (metas semanais ou diárias) ajudam a manter o time energizado. A prática do “bateu/levou” para metas diárias, por exemplo, cria senso de urgência e recompensa imediata. Quando a equipe enxerga progresso todos os dias, a motivação se renova, e o resultado acumulado ganha escala.



Além disso, líderes que alcançam alta performance no fechamento do ano são aqueles que mantêm cultura, rituais e liderança prática. Reuniões rápidas de alinhamento, rituais de celebração de pequenas conquistas, acompanhamento individual contínuo e comunicação transparente tornam-se fatores essenciais. Não é a energia explosiva que sustenta os resultados — é a consistência.



Outro ponto essencial é saber equilibrar energia, felicidade e remuneração. A equipe precisa sentir que os esforços valem a pena. Isso significa reconhecer publicamente resultados, mas também reconhecer jornadas, esforços e atitudes. Times felizes vendem mais — e isso não é discurso motivacional, é dado de mercado.



E no meio de tudo isso, há um novo componente transformador: a ascensão da inteligência artificial. A IA não substitui o talento humano, mas amplifica suas possibilidades. Ferramentas inteligentes ajudam a identificar oportunidades, prever padrões de comportamento de clientes, organizar rotinas e otimizar tempo. A tecnologia dá ao time comercial mais velocidade, previsibilidade e capacidade de personalização. E dá ao líder mais instrumentos para orientar, corrigir e direcionar.



No entanto, é importante reforçar: IA não cria cultura, não inspira confiança e não resolve conflitos. Isso continua sendo papel intransferível da liderança. A tecnologia acelera, mas só líderes preparados transformam essa aceleração em resultado sustentável.



A virada comercial do final do ano é, acima de tudo, um teste de liderança. É o momento de alinhar metas, reforçar cultura, desenvolver pessoas, organizar prioridades e liderar com clareza e coragem. Times bem liderados não apenas batem metas — eles fecham ciclos com orgulho e começam o próximo ano em ritmo acelerado.



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

Virada comercial no final de ano: Liderar equipes para alta performance em mercados competitivos

Falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança



Toda liderança, em algum momento, precisa enfrentar conversas difíceis com sua equipe. Seja para oferecer um feedback negativo, comunicar uma decisão impopular ou resolver conflitos do seu time, esses momentos são inevitáveis — e fundamentais. Evitar o confronto pode parecer mais confortável no curto prazo, mas mina a confiança, desorganiza a equipe e compromete resultados. Líderes eficazes não fogem das conversas difíceis: eles se preparam para conduzi-las com clareza, empatia e estratégia.



No médio e longo prazos, conflitos não resolvidos arrebentam com a produtividade e com o engajamento. Pesquisas do Instituto Dale Carnegie indicam que 85% do sucesso profissional está diretamente relacionado à competência em se relacionar bem com os outros — e a gestão de conflitos é o teste máximo dessa habilidade.



O papel do líder não é eliminar o conflito, mas administrá-lo de forma construtiva. Bem gerenciadas, essas diferenças podem gerar inovação, fortalecer vínculos e promover aprendizado. O desafio está em manter o diálogo aberto quando há divergências, emoções à flor da pele e muito em jogo.



E o verdadeiro papel da liderança não é evitar o conflito, mas transformar tensões em crescimento nas corporações. É o que afirma o autor Ben Horowitz, que no seu livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” revela a verdade nua e crua sobre os assuntos mais espinhosos. Segundo ele, "a capacidade de resposta e a habilidade de tomar decisões difíceis, que podem ir contra a opinião popular, são cruciais para o sucesso a longo prazo da empresa".



<h2 class="wp-block-heading">Prepare-se para o diálogo</h2>



Antes de iniciar qualquer conversa difícil, um bom líder precisa organizar seus pensamentos e intenções. Qual é o objetivo real dessa conversa? Corrigir um comportamento, realinhar uma meta ou restabelecer a confiança?



Definir isso com antecedência evita que o diálogo se transforme em um desabafo emocional. Além disso, é importante reunir fatos, dados e exemplos concretos que ajudem a tornar a conversa objetiva, sem julgamentos pessoais.





<h2 class="wp-block-heading">Escolha a abordagem certa</h2>



Um dos maiores erros de comunicação é confundir franqueza com agressividade. Ser direto não significa ser duro — significa ser claro, firme e respeitoso.



A forma como a mensagem é transmitida tem tanto peso quanto o conteúdo em si. O tom de voz, o momento escolhido e a disposição para ouvir determinam o resultado. Líderes que sabem dizer “não” com respeito mantêm a autoridade sem gerar ressentimento. Afinal, liderar não é agradar a todos, é ter coragem de orientar, corrigir e proteger o resultado coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Mantenha o controle emocional</h2>



Conversas delicadas exigem autodomínio. Quando o outro se exalta, o líder precisa manter a calma, demonstrando segurança e equilíbrio. Respire, ouça com atenção e valide o sentimento do outro antes de conduzir a conversa de volta ao propósito.



Escutar ativamente é a chave — não apenas para responder, mas para entender. O líder que escuta genuinamente ganha respeito e cria um ambiente seguro para o diálogo.



<h2 class="wp-block-heading">Transforme o desconforto em aprendizado</h2>



As conversas difíceis são oportunidades para alinhar expectativas e reforçar a cultura da empresa. Elas ensinam sobre limites, responsabilidade e propósito.



Quando o líder conduz essas conversas de forma madura, a equipe entende que discordar não é desobedecer — é contribuir com uma nova perspectiva. E quando o liderado se sente ouvido, cresce a confiança mútua e a disposição para cooperar.



Assim, é preciso compreender que falar o que precisa ser dito, com respeito e intenção genuína de evoluir, é uma das maiores expressões de liderança.

Por que líderes eficazes não evitam conversas difíceis

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

O desafio constante das equipes de vendas: resultados, estratégia, propósito e conexão

Alessandro Almeida

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O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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