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O conteúdo é o elemento de &#8220;descommoditização&#8221; desse produto, pois providencia uma conexão emocional com o consumidor



Commodities, de acordo com a Wikipédia, é um termo que corresponde a produtos básicos globais não industrializados. Ou seja, matérias-primas que não se diferem independentemente de quem as produziu ou de sua origem, sendo seu preço uniformemente determinado pela oferta e procura internacional.



Porém, quando estendemos esse conceito para produtos e serviços, commodities são itens altamente ofertados no mercado e que o consumidor pode escolher de acordo com suas percepções de qualidade e preço.



É por isso que um tênis da Adidas, por exemplo, pode ser uma commodity. Uma calça jeans Levi&#8217;s pode ser uma commodity. E serviços, como os prestados por um advogado, um médico, um nutricionista, podem também ser commodities.



Isso acontece devido à vasta demanda de mercado, com cada vez mais produtos e serviços ofertados em escala global. E o consumidor pode escolher aquele vendedor de acordo com seus sentimentos e percepções relacionados à marca e à empresa.



Mas como se diferenciar diante de um mar de ofertas, que se tornou ainda mais global com o fortalecimento das redes sociais? Com a comunicação e a produção de conteúdo altamente qualificado!



Ou seja, saíram de cena os anúncios, os panfletos e outdoors, e entrou o conteúdo digital produzido de forma estratégica e bem elaborado, que mostra o produto ou serviço como o item que vai atender a todas as necessidades do consumidor. E não apenas um panfleto dizendo o que é, o que faz e qual o seu preço.



Esse conteúdo digital se torna a principal ferramenta entre o vendedor e o consumidor para que aquele consiga se relacionar, emocionar, entreter e contar histórias sobre o que está vendendo.



Assim, encaminhará o consumidor a tomar a decisão de compra.



Ou seja, por mais que o produto ou serviço seja uma commodity, comercializado e encontrado em vários locais, é o posicionamento através do conteúdo digital que irá delinear essa comunicação, mostrando o diferencial dessa commodity.



Podemos dizer ainda que o conteúdo é o elemento de &#8220;descommoditização&#8221; desse produto, pois providencia uma conexão emocional com o consumidor, o levando a fazer parte da narrativa contada.



Através do conteúdo digital, um tênis deixa de ser apenas um tênis e se torna o elo de ligação entre o protagonista (consumidor) e o veículo que o leva às suas sensações (produto).



Aliás, quando falamos em serviços, que também podem ser encarados como commodities, a percepção da qualidade e formação da percepção também acontece por meio dos canais digitais.



É nesses canais, como as redes sociais, que o consumidor pode ser altamente influenciado a tomar a decisão de contratar.



Inclusive, existe uma frase que traduz essa relação: &#8220;Se o conteúdo é bom, imagine o serviço&#8221;.



É isso que passa pelo inconsciente das pessoas e as leva a decidir comprar ou efetuar uma contratação.



E produzir um conteúdo digital envolvente, único e que crie essa conexão com o público pode levar uma marca a se tornar uma referência nacional ou global.



Portanto, o conteúdo digital não se trata de um mero acessório ou &#8220;detalhe&#8221; no marketing de um negócio.



Hoje a produção de um conteúdo digital único, original e cativante pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento.

O produto pode ser uma commodity, mas o conteúdo, não

O conteúdo é o elemento de "descommoditização" desse produto, pois providencia uma conexão emocional com o consumidor

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estudo revela que, desde pequenas, meninas são menos incentivadas a se arriscar, a se posicionar e a pedir o que é delas por direito



Sério... em 2024, ainda estamos falando sobre isso? É fato que mulheres ainda ganham menos que homens, e tanto executivas corporativas como empreendedoras também precisam de um esforço além para se provarem capazes.&nbsp;



&nbsp;E a culpa é de quem? Do sistema? Das empresas? Do machismo? Da nossa própria visão da sociedade sobre o papel feminino? De nós mesmas e de nosso posicionamento no mercado de trabalho?&nbsp;



Provavelmente seja um pouco de tudo.



Um estudo publicado na Proceedings of the National Academy of Sciences escancara uma dura verdade: desde pequenas, meninas são menos incentivadas a se arriscar, a se posicionar, a pedir o que é delas por direito. E isso continua na vida adulta. No ambiente de trabalho, a gente simplesmente não pede. Por quê? Porque ainda achamos que vão reconhecer nosso valor sem precisarmos "bater na mesa"​.



Mesmo em ambientes supostamente de vanguarda, onde se respira inovação e disrupção, ainda observamos mulheres faturando menos, trabalhando e ralando mais para ter ideias valorizadas e até "não surrupiadas" descaradamente.&nbsp;



E mais um ponto interessante: um outro estudo publicado na Harvard Business Review constatou que os homens tendem a se autopromover muito mais do que as mulheres em ambientes empresariais, ou seja, tendem a falar mais alto sobre o que fazem. E no fim, adivinha quem leva os créditos e os salários maiores?



Mas eu encontrei uma outra razão que pode afetar os rendimentos das mulheres no campo de trabalho: nossa natureza de "querer concordar". Enquanto os hormônios masculinos levam à luta por território, nossa feminilidade busca a conciliação.



&nbsp;Ou seja, para um homem em entrevista a um pretenso cargo, se a oferta é de 10 mil, seu comportamento natural é invadir o território e buscar 12 ou 15. Para a candidata mulher, se 10 mil condiz com o esperado (e às vezes é até abaixo) ela tende a aceitar para se sentir aceita e não parecer combativa.&nbsp;



Sim, mulheres combativas ainda são vistas como pouco femininas e estranhas ao seu papel de acolhimento na sociedade. Fomos, durante milênios, criadas para “aceitar” e, hoje, esse comportamento ainda está cristalizado no nosso DNA. Lutar por valores mais altos não faz parte da nossa natureza e se reflete nos nossos resultados financeiros e na nossa carreira.&nbsp;



Negociar é uma habilidade natural dos homens, não das mulheres. É fato que as empresas precisam parar de enxergar o gênero como um fator de risco. E nós, mulheres, precisamos enxergar o valor que entregamos de forma clara e, principalmente, precisamos ensinar nossas meninas que negociar e barganhar é também coisa de mulher.&nbsp;



Link do estudo:



<a href="https://newsroom.haas.berkeley.edu/research/new-research-shatters-outdated-pay-gap-myth-that-women-dont-negotiate/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://newsroom.haas.berkeley.edu/research/new-research-shatters-outdated-pay-gap-myth-that-women-dont-negotiate/</a>



<a href="https://www.pon.harvard.edu/daily/salary-negotiations/the-backlash-effect-for-women-negotiators-in-hollywood-and-beyond-nb" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.pon.harvard.edu/daily/salary-negotiations/the-backlash-effect-for-women-negotiators-in-hollywood-and-beyond-nb</a>

Por que mulheres ganham menos que homens?

Quando lemos, várias áreas do cérebro são ativadas simultaneamente, criando uma rede complexa de conexões



A leitura tem o poder de transformar profundamente o cérebro humano. Sobretudo nesse ritmo digital, onde a atenção é desafiada pelas distrações, a leitura continua sendo uma das atividades mais poderosas para o desenvolvimento cognitivo e emocional.



Quando lemos, várias áreas do cérebro são ativadas simultaneamente, criando uma rede complexa de conexões. A neurociência tem mostrado que a leitura modifica estruturalmente o cérebro e aprimora suas funções de diversas maneiras:&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">1. Estímulo à neuroplasticidade</h2>



A leitura promove a neuroplasticidade, que é a capacidade do cérebro de se reorganizar e formar novas conexões neurais ao longo da vida. Um estudo publicado na Proceedings of the National Academy of Sciences concluiu que a leitura regular pode melhorar a conectividade no cérebro, especialmente em áreas relacionadas à linguagem e à compreensão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desenvolvimento da empatia</h2>



Um aspecto fascinante da leitura, especialmente de ficção, é sua capacidade de aumentar a empatia. Ao ler histórias que envolvem personagens complexos e situações emocionais, os leitores ativam as mesmas regiões cerebrais que utilizariam ao experimentar essas emoções na vida real, conforme estudos com imagens do cérebro. Essa ativação ajuda a melhorar a compreensão das emoções e perspectivas alheias.



<h2 class="wp-block-heading">3. Aprimoramento da concentração e foco</h2>



Vivemos à mercê das constantes interrupções, enquanto a leitura exige e desenvolve foco. Ler por longos períodos pode fortalecer a atenção e o domínio da capacidade de se concentrar, habilidades comprometidas pelo uso excessivo de dispositivos digitais.



<h2 class="wp-block-heading">4. Aumento da conectividade cerebral</h2>



Estudos de neuroimagem mostraram que a leitura ativa regiões do cérebro responsáveis pela linguagem, visão e cognição. Um estudo da Emory University revelou que a leitura de um romance pode melhorar a conectividade no córtex temporal esquerdo, uma área associada à receptividade da linguagem, e no sulco central, que é envolvido com a sensação física e a representação motora.



A leitura não é apenas benéfica para crianças em desenvolvimento; seus efeitos positivos se estendem por toda a vida. Em adultos e idosos, a leitura regular tem sido associada à prevenção do declínio cognitivo. Um estudo publicado no Neurology descobriu que a leitura frequente pode retardar o progresso de doenças neurodegenerativas, como o Alzheimer.



O hábito de ler melhora a capacidade de processar informações complexas, como também estimula a criatividade e a tomada de decisões. Ao desenvolver o cérebro para pensar de forma crítica e criativa, a leitura pode tornar os profissionais de todas as áreas mais eficazes na resolução de problemas e na inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Como incorporar a leitura em sua rotina</h2>



Para colher os benefícios cognitivos da leitura, é essencial incorporá-la na rotina diária. Aqui estão algumas dicas práticas:



Leia diversos gêneros: A variedade de gêneros literários pode estimular diferentes áreas do cérebro.



Estabeleça metas de leitura: Defina um tempo diário para a leitura, mesmo que sejam apenas 10-15 minutos.



Desconecte-se dos dispositivos: Crie um ambiente sem distrações para aproveitar ao máximo sua leitura.



Participe de grupos de leitura: Trocar experiências e discussões sobre livros pode aprofundar sua compreensão e manter a motivação.



Seja você um profissional que precisa da leitura constante para obter conhecimento ou alguém buscando aprimorar sua vida em todos os âmbitos, sem importar idade ou escolaridade, a leitura é uma prática que merece ser priorizada.

Ler modifica o cérebro

Compreender os princípios da neurociência pode fornecer as ferramentas necessárias para construir e fortalecer essas marcas de maneira eficaz



A construção de uma marca pessoal do empreendedor e uma marca comercial do empreendimento, são processos que, embora distintos, impulsionam o ecossistema de crescimento do negócio.



A neurociência oferece insights valiosos sobre como essas marcas são percebidas e como a marca pessoal chancela a marca comercial e vice e versa, criando um ciclo virtuoso de reconhecimento e confiança que favorece as vendas.



<h2 class="wp-block-heading">A essência da marca pessoal</h2>



A marca pessoal é a representação autêntica de quem você é. É a forma como você se apresenta ao mundo, o conjunto de valores, competências e características que fazem de você único. No contexto do neuromarketing, marca pessoal é crucial porque os consumidores tendem a confiar mais em pessoas do que em empresas.



O chamado Efeito Halo, estudado em muitas pesquisas de comportamento do consumidor mostra que as pessoas formam impressões gerais com base em traços específicos. Um líder carismático com uma marca pessoal forte pode influenciar positivamente a percepção de toda a organização.



Precisamos considerar também que, biologicamente, o cérebro humano é naturalmente programado para reconhecer e lembrar rostos. Uma marca pessoal associada a um rosto humano facilita a conexão emocional e a lembrança. É a cara humana da marca, literalmente.



<h2 class="wp-block-heading">A força da marca comercial</h2>



Enquanto a marca pessoal é sobre a identidade individual, a marca comercial é sobre a identidade coletiva de uma organização. Ela encapsula a missão, visão, valores e a promessa da empresa para seus clientes.



O cérebro humano prefere a consistência e é atraído pela familiaridade. Marcas comerciais bem estabelecidas que mantêm uma identidade visual e comunicacional consistente são mais facilmente reconhecidas e confiáveis.



Informações consistentes e repetidas pelas marcas são mais propensas a serem armazenadas na memória de longo prazo dos consumidores. Isso explica por que campanhas de marketing consistentes são tão eficazes a longo prazo, influenciando significativamente o valor das marcas.



<h2 class="wp-block-heading">A sinergia entre marca pessoal e marca comercial</h2>



A interseção entre marca pessoal e marca comercial pode criar uma poderosa alavanca para o sucesso empresarial. Uma marca pessoal forte pode humanizar a marca comercial, enquanto a credibilidade da marca comercial pode fortalecer a marca pessoal do indivíduo associado a ela.



E exemplos não nos faltam:



1. Elon Musk e Tesla: A personalidade inovadora e visionária de Elon Musk reforça a percepção de Tesla como uma marca futurista e disruptiva. Simultaneamente, o sucesso de Tesla realça a imagem de Musk como um líder inovador.



Steve Jobs e Apple: A imagem de Steve Jobs como um gênio criativo e perfeccionista foi crucial para construir a identidade da Apple como uma marca inovadora e de alta qualidade.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias para integrar marca pessoal e comercial</h2>



Autenticidade: buscar genuinidade nas comunicações. A transparência e a autenticidade são fundamentais para construir confiança.



Consistência: Manter uma mensagem consistente tanto na marca pessoal quanto na comercial. Isso ajuda a reforçar a identidade de ambas.



Engajamento emocional: Utilizar histórias pessoais e testemunhos para conectar emocionalmente com o público. Histórias têm o poder de criar uma ligação emocional forte e memorável.



Visibilidade: Investir em visibilidade tanto para a marca pessoal quanto para a comercial. Participações em eventos, publicações em mídias e presença nas redes sociais são fundamentais.



A integração harmoniosa entre marca pessoal e marca comercial pode resultar em um reconhecimento de marca mais robusto, maior confiança do consumidor e, consequentemente, maior sucesso nos negócios.



Compreender os princípios da neurociência pode fornecer as ferramentas necessárias para construir e fortalecer essas marcas de maneira eficaz. Como empreendedor ou profissional de marketing, investir na construção dessas identidades é essencial para se destacar em um mercado competitivo.

Marca Pessoal X Marca Comercial: seja o influenciador do seu próprio negócio

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

O produto pode ser uma commodity, mas o conteúdo, não

Rejane Toigo

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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