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Vivemos em um mundo em transformação. São tantas coisas acontecendo 
ao mesmo tempo que á única certeza que nós temos é que as coisas mudam 
numa velocidade incrível. Por isso para uma empresa se manter sempre se 
renovando é, necessário ter seus pilares bem firmado em uma rocha 
inabalável. É Inadmissível empresas não conhecerem essas 
características do seus negócios, podendo perder seu rumo e por 
consequência a falência. Digo isso pelo fato que se uma empresa não tem 
bem definido um caminho que pretende seguir e onde se chegar e, quais 
valores irão nortear esta sua caminhada, qualquer caminho servirá para 
sua empresa, ou seja tanto faz como tanto fez. Uma metáfora que eu gosto 
 muito de usar quando eu falo nesse assunto é a seguinte: Nenhum vento é 
 favorável a uma embarcação se o destino é desconhecido pela tripulação. 
 Nesse artigo vamos mostrar como elaborar uma boa Missão, Visão e 
Valores para uma empresa.
Entendendo o que significa Missão
A 
 declaração de Missão deve ser para os colaboradores um guia motivador e 
 precisa estar fortemente vinculada às competência da organização ( 
Kotler, 2000:88) Pode-se dizer que missão é a razão de ser de uma 
empresa ou seja por que essa empresa foi criada. Vamos dar uns exemplos 
para melhor ilustrar o nosso raciocínio.
Grupo Gerdau – Organização 
 empresarial focada na siderurgia, com a missão para satisfazer as 
necessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as 
pessoas e com desenvolvimento sustentado.
O enunciado de 
Missão deve ser construído visando o longo prazo, pois a definição de 
missão tem vocação para eternidade; portanto é preciso resistir a 
tentação de alterar a declaração de missão a cada mudança na economia. 
A declaração de missão é elaborada com a expectativas que dure para sempre.
Para ajudar você a elaborar sua missão selecionamos algumas perguntas que ajudarão você na hora de planejar sua missão.
Ø Qual é o nosso negócio?
Ø Quem é o nosso consumidor?
Ø Onde será a nossa base?
Ø Quais são as nossas prioridades?
Ø Qual é a nossa estratégia de segmentação?
Ø Como atingiremos Isso?
Ø Qual é o nosso desafio?
Ø Qual é o nosso diferencial?
Ø Com qual finalidade estamos nesse negócio?
Ø Atendemos a que grupos de interesse?
Acredito 
 que não seja tão complicado elaborar sua missão, o importante é você 
ser verdadeiro com você e seu negócio e pensar bastante.
Visão
A 
 visão de futuro é o ponto de partida do planejamento estratégico. É o 
que se idealiza para a empresa. A declaração de Visão das organizações 
deve ser construídas com base nos seus valores,sonhos,desejos e 
ambições, para servir como um norte aos esforços coletivos de seus 
colaboradores. A declaração de Visão deve ser redigida de uma forma 
ampla,para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da 
organização em direção àquele objetivo que é quase impossível de se 
alcançar: a organização dos nossos sonhos ( Armstrong,1995:24)
Vejamos alguns exemplos de visões:
Grupo Gerdau – Ser uma empresa siderúrgica internacionalmente de classe mundial.
Valores
Por 
 valores são entendidas as crenças básicas, os ideias e ética que são 
levado em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização ( 
 Joyce,1999:32)
As empresas que possuem valores bem definidos 
levam uma grande vantagem sobre as demais, ainda mais nos períodos de 
crises mundiais ou seja é de grande importância na reação da empresa. 
Quando os valores estão fixado na empresa e no coração dos colaborador 
nós temos uma empresa que compartilham os mesmos ideais. Os 
colaboradores são mais satisfeito por serem mais reconhecidos. 
Vejamos alguns exemplos de Valores
Grupo Gerdau – Cliente 
 satisfeito,pessoas realizadas; segurança total no ambiente; qualidade 
em tudo que se faz; segurança e solidez; seriedade com todos os públicos 
 e lucro com medida de desempenho.
Conclusão
Missão,Visão 
 e Valores como vimos são a base de uma empresa que busca uma 
organização bem mais planejada e como consequência visam obter lucro. 
Mas não adianta estar tudo bonitinho, com palavras bonitas cheio de 
efeitos e pregadas na parede em um quadro se não colocar tudo em 
prática. Tudo isso serve para o alinhamento de uma empresa para buscar 
mais oportunidades de mercado.
Um grande abraço e felicidades sempre!

Pilares de uma organização: missão, visão e valores

Vivemos em um mundo em transformação. São tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo que á única certeza que nós temos é que as coisas mudam numa velocidade incrível. Nesse artigo vamos mostrar como elaborar a Missão, a Visão e os Valores para uma empresa

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Acredito que todos nós gostaríamos de fazer parte de uma empresa em constante crescimento correto? mais o que tenha a ver crescimento com a felicidade de eu estar bem, feliz em uma empresa? Tudo. Por que o crescimento é importante para todos. Vou explicar para você.
Com o crescimento, a empresa se expande e as pessoas podem construir uma carreira e um futuro. Quando uma empresa está em constante crescimento ela consegue ter os melhores talentos e ainda mantê-los na organização. As pessoas que veem a empresa crescer elas enxergam mais oportunidades de crescimento pessoal, tem mais garra, motivação e uma maior autoconfiança.
Empresas em constante crescimento se expandem para novos mercados, encontram outros segmentos, nichos de mercados atraentes, novas regiões e por que não novos países. Isso cria oportunidades maravilhosas para pessoas talentosas e que gostam da meritocracia, ou seja subir em uma empresa por causa do seu esforço, seu mérito, o crescimento explora toda energia psicológica latente que está retida nos funcionários, e a liberação de toda essa energia anteriormente contida alimenta a empresa para que ela alcance um crescimento ainda maior. Você se torna um expert em aprender cada dia mais e disseminar o seu conhecimento para outras pessoas ao seu redor.
Por outro lado, o lado triste da situação temos empresas que não cresce e isso é gritante. Por que primeiro há pouco espaço para avanços. Fazer parte de uma empresa que parece estar indo ladeira abaixo, isso é, frustrante. Viver em uma empresa, isso mesmo viver, por que passamos a maior parte das nossas vidas em um ambiente de trabalho e, viver no meio de cortes orçamentários intermináveis, perda de autoridade, maior rotatividade, fim de publicidade, treinamentos, vendas em quedas e uma sensação geral que a empresa estar em declínio.
Quando não há crescimento, uma psicologia negativa permeia a organização. As melhores pessoas passam uma parte significativa do tempo procurando um novo emprego, e elas saem depois que encontram um melhor. Aquelas que permanecem fazem piadas macabras sobre como será a próxima rodada de corte de custos na empresa e dedicam uma grande parte dos dias a uma luta interna para assegurar que não estarão no próximo corte de custos, que inevitavelmente acontecerá.
Conclusão
Devemos fazer parte de empresas que buscam sempre o crescimento sustentável como um dos principais objetivos organizacionais. Devemos fazer parte de empresas que se preocupam conosco e apostam em nós e invistam em nossa capacidade. Devemos fazer parte de empresa que desafiam nossa capacidade de chegar ainda mais longe. Devemos fazer parte de empresas que sonham grande deixando de lado a mediocridade. Devemos fazer parte de empresas que nós não cansamos de admira-la. Devemos fazer parte de empresas que são vibrantes, estimulantes.

Que diabos ainda estou fazendo nessa empresa?

Através deles e da sua imaginação, permitem que trabalhemos a nossa. Dão-nos asas e novos mundos para explorar. Criam-nos refúgios. Os escritores são importantes, muito importantes, principalmente para todos nós, estudantes, profissionais, especialista em gestão organizacional que temos como obrigação está em constante atualizações. Devido a essa toda importância resolvi compilar uma lista contendo os principais autores na minha modesta opinião sobre gestão organizacional, que vale apena conferir e conhecer um pouco da obra desses caras fantásticos.
Jim Collins: Jim Collins é um estudioso do comportamento de grandes empresas, formador de líderes empresariais, orador e autor de vários artigos e livros sobre gestão. Foi professor na Universidade de Stanford, onde obteve o prémio Distinguished Teaching Award e trabalha, actualmente, no laboratório que criou, em Boulder, Colorado, onde se dedica a pesquisar e a estudar empresas. O seu livro Built to Last, um clássico de gestão que já vendeu milhares de exemplares em todo o mundo, resulta de uma investigação, de mais de uma década, sobre a longevidade de algumas empresas.
David Ulrich: David Olson Ulrich é escritor, palestrante, consultor de gestão e professor universitário. Seu trabalho está focado em Recursos Humanos (RH) e Liderança. Atualmente é professor de negócios na Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e cofundador do Grupo RBL, consultoria que ajuda líderes a conferir mais resultados para suas empresas. Com mais de 20 anos de experiência em recursos humanos, já publicou mais de 100 artigos e escreveu 15 livros sobre o assunto.
É considerado um dos maiores especialistas da área no meio acadêmico, além ser um dos "gurus" prediletos dos executivos que lidam com gestão de pessoas no mundo todo.'' Dave Ulrich foi considerado o mais influente Management Educator &amp; Guru pela BusinessWeek. Já a revista americana Fast Company o elegeu como um dos 10 líderes mais inovadores e criativos do mundo. Além disso, Ulrich foi nomeado como o número 1 da área de RH pela HR Magazine, três anos seguidos.
Seth Godin:(10 de julho de 1960) é um autor de livro sobre negócios e orador estadunidense, desde os fins da década de 1990. Seth Godin fundou e foi CEO de uma das primeiras companhias de marketing online, a Yoyodyne, que mais tarde vendeu ao Yahoo!. Em1998, como parte da venda, Godin tornou-se Vice-Presidente de Marketing de Permissão do Yahoo!. Godin é autor de um blogs sobre marketing. Godin escreveu muitos livros, sobre diversos temas, mas foram os livros que veiculam a sua ideologia de marketing que o tornaram mais famoso.
Ram Charam: Ram Charan é consultor de negócios e já trabalhou com executivos e conselheiros de diversas empresas, dentre elas, Bank of America, DuPont, General Electric, Novartis, Honeywell e Verizon. Atuou no corpo docente da Harvard Business School e leciona na Wharton Executive Education. Charan ajuda os conselhos a irem além das exigências da Lei Sarbanes-Oxley e da Bolsa de Valores de Nova York, oferecendo maneiras práticas de melhorar suas dinâmicas de grupo.
Seus livros mais recentes, escritos só por ele ou em coautoria, incluem Execução, Liderança na era da turbulência econômica, Encarando a nova realidade, O que o presidente da sua empresa quer que você saiba, Governança corporativa que produz resultados e Crescimento &amp; lucro (todos da Elsevier Editora). É autor de vários artigos, incluindo duas reportagens de capa pela revista Fortune e serviu na Blue Ribbon Commission on Corporate Governance da National Association of Corporate Directors e nos conselhos da Austin Industries e da Tyco Electronics.
Vicente Falconi:(Niterói, 1940) é um consultor em gestão e escritor brasileiro. Graduou-se em Engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG (1963) e M.Sc. e Ph.D em Engenharia pela Colorado School of Mines (USA) (1968 e 1972). Foi Professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, tendo sido agraciado pela Universidade com o título de Professor Emérito. Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese Scientistis and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. É sócio fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG.
Foi membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica (2001) e reconhecido pela American Society for Quality como "Uma das 21 vozes do Século 21". Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro (Medalha Rio Branco e Medalha de Conhecimento), do Governo de Minas Gerais e do município de Belo Horizonte-MG. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares.

5 autores de gestão de negócios que vale a pena conhecer

Muito empresários e empresas desejam que seus funcionários sempre estejam motivados e também desejam tirar dessas pessoas o melhor de cada um. Mais como?
Uma ferramenta muito prática para começar e, a reflexão, fazer a pergunta, se eu quiser obter desse profissional o máximo que ele pode dar para organização, o que é que eu preciso fazer além de pagar o salário dele em dia?
Você precisa entender os objetivos, os sonhos e as aspirações das pessoas que contratar.
Pelo menos por um tempo, muitas pessoas se motivam exclusivamente pelas recompensas financeiras. Porém, os empreendedores de sucesso aprenderam que a força motivacional do dinheiro muitas vezes se desgasta à medida que os funcionários se habituam ao seu nível atual de compensação.
Mas, então, o que motiva as pessoas?
Se você já teve experiência de trabalho em uma outra empresa (grande ou pequena), pense por 1 minuto nas questões que você não gostava e que gostaria de fazer diferente. Por que não gostava? Quais eram as atitudes do seu líder que você gostava e não gostava? Quais atitudes você quer que sejam replicadas na cultura do seu negócio? Pense nas suas experiências anteriores...
O que motiva as pessoas? - Autonomia - Propósito - Maestria
O que evita que as pessoas se desmotivem?
- Transparência e justiça - Sentimento de pertencimento a um grupo - Entender a importância da sua função - Sistema de Recompensas e Benefícios
Pois bem agora que descobrimos o que motiva e o que evita as pessoas se desmotivem, vamos explicar cada um deles.
<h3>O que motiva as pessoas?</h3>
<h4>1. Autonomia</h4>
Liberdade dada aos funcionários para cumprirem uma tarefa da forma que acharem mais conveniente, com autonomia na decisão!
Porque Motiva? Porque permite que as pessoas mostrem as suas “caras”, se expressem, sejam criativas e entreguem melhores resultados!
Como fazer? A empresa deve estabelecer metas e objetivos para cada um dos funcionários e deixá-los fazer da forma de acreditarem ser a melhor, para, a partir dos resultados e feedbacks, alcançarem o melhor resultado para a empresa!
<h4>2. Propósito</h4>
Propósito claro para que o funcionário saiba que está contribuindo com algo que é maior do que ele!
Porque motiva? Quando existe senso de propósito, as pessoas se engajam pela causa e acabam se motivando muito mais!
Como fazer? Reforçar a missão da empresa sempre que possível; enquadrar todos os funcionários no objetivo maior de existência da empresa; Integrar todo o time em um objetivo maior!
<h4>3. Maestria</h4>
É essencial que o funcionário sinta que pode entregar o seu melhor, então a empresa deve permitir isso e valorizar um trabalho que represente o seu melhor.
Por que motiva? Quando existe senso de propósito, as pessoas se engajam pela causa e acabam se motivando muito mais!
Como fazer? Valorizar toda vez que um funcionário desempenhar um trabalho com maior esforço e maestria; Dar liberdade para o funcionário focar seus esforços em alguma tarefa na qual tenha maior interesse e conhecimento.
<h3>O que evita que as pessoas se desmotivem?</h3>
<h4>1. Transparência e justiça</h4>
Transparência e justiça nos critérios de gestão de pessoas são essenciais para ficar claro quais são os critérios utilizados para promoção, desligamento, bônus
Por que evita que as pessoas se desmotivem? Evita porque as pessoas sentem que os critérios são justos e seu desempenho é o fator que vai definir se serão promovidas, por exemplo
Como fazer? Estabelecer regras e metas claras para todos e deixá-las acessíveis para que possam consultar se tiverem alguma dúvida. Além disso, cultivar a transparência é fundamental
<h4>2. Sentimento de pertencimento a um grupo</h4>
A ideia é que as pessoas se sintam parte de um grupo maior do que elas, então, a integração com a equipe é fundamental para que cada um se sinta parte do todo.
Por que evita que as pessoas se desmotivem? Evita que as pessoas se desmotivem pelo próprio sentimento de pertencimento, fundamental para todo ser humano!
Como fazer? Promover integrações entre os funcionários, almoços conjuntos e evitar a formação de grupos específicos que excluam algum funcionário!
<h4>3. Entender a importância de sua função</h4>
É fundamental que todos os funcionários, desde os que ocupam cargos mais estratégicos até os que ocupam cargos mais operacionais, entendam a importância de suas funções!
Por que evita que as pessoas se desmotivem? Evita que as pessoas se desmotivem porque cada um passa a entender o seu papel e que, se deixar de cumprir a sua função, o todo será prejudicado!
Como fazer? Sempre esclarecer de que maneira cada um contribui e a importância de cada função, não apenas no momento da contratação, mas no dia-a-dia da empresa
<h4>4. Sistema de recompensas e benefícios</h4>
Parte do pacote de remuneração e benefícios adequados e compatíveis com a causa da empresa e o mercado!
Por que evita que as pessoas se desmotivem? Se o pacote não estiver compatível com o mercado, o empreendedor deverá mostrar ao funcionário uma motivação maior para garantir que o trabalho continua valendo a pena!
Como fazer? Oferecer um pacote compatível com o mercado ou vender o sonho do trabalho para que o funcionário queira trabalhar na empresa.
Como você lida/vai lidar com os aspectos que influenciam a motivação dos seus colaboradores? Deixo aqui essa pergunta para os senhores refletirem.

O que motiva as pessoas e o que evita que as pessoas de desmotivem?

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Pilares de uma organização: missão, visão e valores

Alexandre Caldeira Lima

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Alexandre Caldeira Lima

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