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Se tem uma coisa que tem se propagado aos quatro cantos do mundo com uma velocidade absolutamente espantosa é ONG. Tem ONG para tudo, sobre tudo e por tudo. 
Impressionante também não é apenas o número, mas também a velocidade com que suas portas abrem e fecham, deixando idéias e ideais, expectativas frustradas e sempre uma enorme vontade de recomeçar, principalmente quando é para ajudar ao próximo.
Venho analisando as ONGs desde que um grupo de amigos de diferentes estados decidiu criar algumas delas. Tenho acompanhado trabalhos bem significativos, sob o ponto de vista humanitário, outros nem tanto. O que observo é que como ponto comum é que a administração destas empresas sempre parece um martírio com enormes necessidades de contas a fechar e investimentos a fazer. Em sua maioria, as ONGs que vejo acabam passando maus bocados quanto à sua administração, principalmente a financeira. 
Neste cenário, a pergunta que não quer calar é: Por que a administração de ONGs é tão difícil?
Em minha opinião, as ONGs, assim como as empresas, precisam de uma visão profissionalizada de sua administração. Não basta apenas tratar de um sonho, uma vontade para cuidar deste ou daquele setor. È preciso administrar com base nos resultados de ambos os lados e não apenas tratar o produto final da ONG como único. 
Uma ONG precisa, além de atender o público-alvo de sua prestação de serviços, pensar em termos práticos quanto à sua sobrevivência e expansão. Muitos, infelizmente, tratam apenas seus sonho, deixando aspectos imprescindíveis de gestão ou para outras pessoas ou simplesmente empurram com a barriga, deixando para depois. 
Uma série de ferramentas de gestão estratégica podem ser utilizadas para atingir esses dois resultados. Por exemplo, a ferramenta fluxo de caixa, que pode ser baixada de meu sítio, www.edsongil.com.br pode ser de extrema valia para a elaboração de estratégias financeiras além de servir de termômetro quanto não só a gestão de custos mas também quanto a gestão de investimentos. 
Tudo ainda pode estar baseada na famosa lei de finanças sobre investimentos e retornos. Associar a imagem de empresas e ONGs pode ser uma ótima, porém é preciso que um grande trabalho de marketing seja feito para no mínimo, buscar algum tipo de nivelamento quanto à importância. Um dos grandes erros é querer apenas associar marcas e deixar de nivelar expectativas. 
Muitas ONGs apenas se preocupam em bater à porta de empresas na hora de pedir dinheiro para seus projetos e esquecem de que o que garante uma aproximação é a forma de administrar essas expectativas quanto ao retorno sobre o investimento, o famoso ROI, e não apenas a compaixão de investidores. É claro que isso também deve existir. Mas não só.
Criar condições para que a associação de idéias e ideais da ONG seja compatível com o grau de expectativas de investidores é o grande desafio para a administração deste tipo de empresa. 
É preciso mudar o foco de apenas para também. A captação de financiamento para projetos é uma área crescente em todo o mundo. As empresas aos poucos querem realizar seus projetos sociais em diversas frentes, mas é preciso que se pense no outro lado desta moeda. 
E pensar sobre isso, passa por aumentar o nível de conhecimento em finanças como planejamento financeiro estratégico, análise de projetos e viabilidade de expectativas. Não basta apenas listar os custos e verificar quanto de dinheiro precisa. É preciso muito mais. 
O investidor até que gosta de ajudar, mas precisa ter certeza de onde está colocando seu dinheiro e ter seu retorno, ainda que não financeiro, garantido. Ou pelo menos ter seu risco minimizado. E isso deve ser feito ao longo do tempo, não apenas no momento de renovação do projeto ou do contrato, pensando na formação de parceria e sinergia, onde todos ganham muito mais que apenas sorrisos.

Por que a administração de ONGs é tão difícil?

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À medida que o tempo passa e a chamada evolução avança vertiginosamente na vida das pessoas, uma coisa se torna mais difícil de ser efetuada a cada instante: pensar no mais simples. O homem tende a complicar tanto as coisas, colocando tantas variáveis em cada situação que pensar e agir sobre o óbvio se torna sua maior necessidade e sua maior virtude. 
Basta ver pela quantidade de decisões que tomamos a cada dia e que, em sua grande maioria, não temos tempo para fazer o básico: pensar. É a fundamental capacidade que distingue o homem de todos os outros animais, mas raramente é efetuada com a precisão necessária. Simplesmente porque complicamos. 
A cada vez que temos algum problema, buscamos com todo nosso esforço e a todo custo pensar apenas na solução dele (ou seja, buscamos apenas uma saída ao invés de pensarmos em pelo menos duas alternativas para que possamos escolher qual delas é a melhor). Ou então, fazemos ainda pior. Pensamos sim, mas de forma tão complicada, com tantas variáveis, sins e nãos, que esquecemos o maior objetivo de nossas vidas: ser feliz. 
O grau de complexidade que nos metemos é tão grande e nos acostumamos tanto a eles, que as empresas basicamente se esquecem de agir sobre as coisas mais simples, o que muitas vezes provoca aumento de custos e ineficácia. 
Engraçado que isso ocorre exatamente quando os seus clientes querem o melhor que estas possam oferecer, mas da forma mais simples e que esteja realmente ao seu alcance, tanto quanto ao grau de compreensão e, principalmente, de uso. 
Como exemplo, basta consultar os manuais de equipamentos ou observar com atenção algumas propagandas efetuadas. A quantidade de termos técnicos usados, principalmente o uso de expressões em inglês, é tão grande que confunde o cliente. A própria observação da propaganda mostra que existe, sim, toda uma preocupação sobre a exposição das características dos produtos, mas raramente esta se lembra de explicar os benefícios. 
Para o consumidor, o mais importante, o básico, para despertar o princípio da propaganda, chamado AIDA, (atenção, o interesse, desejos, e a ação de compra) passa pela capacidade de demonstrar a essência, o benefício, que se terá com o produto. E que os termos técnicos servem apenas para os criadores e suas criaturas. Para as pessoas comuns, o que vale é sempre a velha relação custo x benefício, ou investimento x retorno, como importante instrumento de decisão. 
Afinal, de complicado já basta a vida.

A coisa mais difícil de se fazer

<div>Incontestavelmente, uma das maiores preocupações das empresas hoje em dia é com a redução de custos. E as limitações para que esta seja realmente efetiva dentro da organização também são bastante claras, como os níveis de qualidade exigidos pelo mercado e a busca da excelência competitiva junto aos demais concorrentes. </div>
<div>Muito se fala em revisão de processos e enxugamento de níveis a cada revisão. O que é correto e necessário. Mas, não seria muito melhor termos pensado de forma enxuta desde o começo? Não seria melhor se tivéssemos esticado o prazo um pouco (eu disse um pouco!) mais para pensarmos em como fazer da maneira mais enxuta visando à redução dos custos de forma muito mais inteligente do que apenas reduzindo o número de pessoas envolvidas em um projeto? </div>
<div>Claro que sim. </div>
<div>Muitos de nós cometemos o erro crasso de achar que redução de custos é apenas menos gente trabalhando. Mas, sabemos também que não é a pura verdade. Muitas das vezes ao colocarmos mais uma pessoa na linha de produção de um produto podemos simplificar o processo sem sobrecarga de trabalho e principalmente aumentando a velocidade de produção. Mas, operando com prazos cada vez mais apertados, como podemos planejar de forma correta e em busca da melhor competitividade e lucratividade? </div>
<div>Esse é o grande problema: visamos sempre o que é possível, não o que é melhor. E assim complicamos as coisas, os processos, as tarefas e as atividades. </div>
<div>Tanto nos cursos e palestras que ministro quanto nas consultorias que faço, as pessoas ficam surpresas com as idéias que surgem para melhorar os aspectos competitivos de sua empresa através da simplificação de processos e tarefas. Muitas das vezes comentam que se os prazos não fossem tão curtos e as metas tão altas teriam realizado um trabalho efetivamente melhor. </div>
<div>Pensar de forma tradicional acaba quase sempre em encontrar o mesmo caminho. É necessário que o novo executivo aprenda a pensar de forma objetiva sobre o seu resultado como a essência de seu trabalho de tal maneira que seu foco seja mantido naquilo que chamamos de arquitetura estratégica. O conceito trazido por Nadler, em seu livro Transformação Organizacional, traz a tona o principal objetivo de uma organização: manter-se viva e desenvolvendo. </div>
<div>Muitos confundem as duas expressões: crescimento e desenvolvimento. O crescer é possível pelo inchamento da organização, seja aumentando os níveis hierárquicos existentes, o quadro de funcionários ou o nível das receitas. Muitas querem crescer sem sequer dar algum destes três passos imprescindíveis para isso. E pior, acabam aumentando os números de processos, de tarefas meio e atividades fins sem manter o foco no resultado. E o fim quase sempre é o mesmo: aumento de custos. </div>
<div>De que adianta a empresa crescer sem aumentar as margens de lucro e conquistar um melhor posicionamento? Não teria sido melhor pensar em desenvolvimento e não em crescimento?</div>
<div>O desenvolvimento se dá pela busca incessante em aumentar o valor que a empresa tenha para os grupos envolvidos. Por isso mesmo que a estratégia deve sempre ser estudada e reavaliada.</div>
<div>Um dos pontos que sempre devem ser abordados em seus estudos estratégicos deve ser como a simplificação deve ajudar a organização. E geralmente recomendo este item como ponto de partida. É comum vermos em uma organização o excesso de disfunção da burocracia simplesmente porque a maior preocupação foi com o crescimento e não com o desenvolvimento em si. </div>
<div>Mas simplificar, por simplificar também não é a solução dos problemas.</div>
<div>Se de um lado temos organizações que se preocuparam em apenas crescer visando maiores fatias de receitas, temos, por outro lado, outras organizações que simplificam tanto que não conseguem força produtiva para alcançar patamares melhores de desempenho, acreditando que se mantiverem seus níveis menores podem manter seus pontos de lucratividade já alcançados, incorrendo assim em uma doença organizacional que chamamos de miopia estratégica. </div>
<div>O segredo da simplificação é que esta deve sempre estar focada no principal objetivo da organização buscando alguma forma de aumentar os níveis qualitativos e quantitativos de produtividade da organização em si visando sempre aumentar a lucratividade. Veja bem a mudança de foco. O importante passa a ser a lucratividade e não apenas a receita. </div>
<div>Afinal, de que adianta crescer e lucrar menos?</div>
Pense nisso! E qualquer coisa que precisar, conte comigo.

Sempre dá para simplificar

Em muitos cursos e palestras que ministro para equipes de vendas a pergunta que mais ocorre é: Como ser um vendedor de sucesso? 
Muitos profissionais querem trilhar o caminho das pedras para o sucesso em vendas, mas não conseguem entender a essência das vendas bem feitas. É neste ponto que cometem sues maiores erros. Todos querem trilhar o caminho do sucesso mas esquecem, na maioria das vezes de efetuar o seu dever de casa como profissionais de vendas. 
Para a grande maioria de vendedores comuns, uma venda bem feita é aquela que o produto ou serviço é vendido, o cliente efetuou o pagamento e pronto. Este pode até ser o objetivo de um horizonte de tempo mais curto. Mas, na verdade, a essência de uma venda bem feita não é somente isso. É muito mais... 
Todos sabem que a atividade de vendas é responsável pela entrada de receitas em uma organização. E o vendedor de sucesso sabe que em sua atividade há todo um conjunto de pressupostos que acabam por culminar no seu objetivo e que nem sempre se traduzem em dinheiro. 
Este é outro erro bastante comum cometido por vendedores. Acreditam que sua principal moeda de valor é dinheiro. Os vendedores de sucesso sabem que o dinheiro, na verdade, é conseqüência das demais moedas de valor que são aplicadas e resgatadas em cada momento que estão em frente a um de seus clientes. 
Costumo dizer que duas das principais moedas de valor que são de prioridade para um vendedor de sucesso são o relacionamento e a inteligência. Sei que muitos de vocês dirão que já praticam um ótimo grau de relacionamento com seus clientes e é exatamente neste ponto que entra a segunda moeda de valor. O vendedor de sucesso usa a inteligência de marketing para alcançar resultados cada vez mais satisfatórios. 
Quantos destes relacionamentos com seus clientes se traduzem em repetição de compras? 
E mais: Quantas destas repetições são crescentes? Ou Quantas destas repetições geram outros clientes? Quantos não compram a um prazo acima do prazo médio de retorno do cliente? 
É. Ser um vendedor de sucesso não é ter uma boa lábia, daquelas que vendem geladeira para esquimó, como diziam há tempos. Hoje o vendedor de sucesso tem de saber bastante sobre as técnicas de marketing e como adequá-las a cada estilo ou tipo de cliente. 
É por isso que o grau de relacionamento torna-se tão importante. O objetivo deste relacionamento deve extrapolar a questão puramente financeira. Deve sim buscar compreender cada estágio de compra que se encontra cada candidato a cliente ao longo da visita e efetivamente chegar a um ponto que demonstre aos dois lados o quanto seu produto ou serviço poderá ajudá-los. 
Neste relacionamento, cuide do grau de relacionamento com cada um de seus clientes como se cuidasse de alguém de extrema importância para você. Cuide desse relacionamento da maneira como você gostaria de ser tratado. Cuide do interesse dos seus clientes como quem cuida do próprio interesse. Comprometa-se. Envolva-se. Mas faça a diferença dos demais vendedores que se preocupam apenas em receber o cliente como fonte de receita. 
E se o volume de clientes estiver aumentando, o que é uma tendência quando se trabalha da forma correta com vendas, busque ou crie mecanismos que lhe permitam administrar corretamente cada momento de contato. Planeje seu tempo de vendas de tal maneira que possa ter disponível um tempo para encontrar novos clientes sem deixar os antigos de lado. 
Boa parte das vendas deixam de se repetir porque o vendedor ampliou tanto a sua carteira de clientes que agora não dispõe de tempo e/ou habilidade suficiente para dar a devida atenção aos seus clientes, ou porque está procurando novos clientes ou por causa do acúmulo de trabalho. 
Portanto, estabeleça uma cota de novos clientes semanal e busque atingi-la, mas não deixe de fazer contato com clientes antigos periodicamente. Dê-lhes a devida atenção. Busque compreender sues anseios, necessidades e desejos. Ajude-os a resolver problemas, seja aqueles pertinentes a sua área de atuação ou não. Torne-se uma pessoa realmente importante para o dia-a-dia de seus clientes. 
Um instrumento fácil de fazer, chamado matriz de clientes, consiste em grande ajuda ao vendedor de sucesso. 
Primeiro, estabeleça uma relação entre os tempos médios de compras de seus clientes. Em seguida, estabeleça o potencial de compra de cada um deles. A seguir, verifique a capacidade de crescimento do volume de compra de cada um deles. Divida estas informações cruzadas em três listas cuja variável principal é o grau de relacionamento. Seja levando alternativas, soluções, ouvindo queixas e problemas e correndo para solucioná-los, enfim fazendo algo em prol do desenvolvimento dele, como pessoa, empresa e cliente. Agora invista seu tempo de maneira a contemplar as três listas proporcional aos graus de importância de relacionamento e não de faturamento. 
Agora é com você. Lembre-se o vendedor de sucesso não é um mero tirador de pedidos. Ele sabe o quanto seu trabalho é realmente importante para o seu cliente e faz tudo para ajudá-lo a alcançar os seus resultados. 
O vendedor de sucesso é o profissional que usa como principal lema da carreira: Vender é a arte de crescer e fazer crescer.

A essência de uma venda bem feita

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Por que a administração de ONGs é tão difícil?

Edson Gil

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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