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<p class="wp-block-paragraph"><em>Com o suporte certo, profissionais com TDAH conseguem não apenas cumprir prazos, mas elevar o padrão de criatividade e energia do time</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">A gestão do tempo é uma competência básica para qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-atalhos-no-trabalho-que-parecem-eficiencia-podem-custar-a-reputacao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">função</a>. Mas, para quem vive com transtorno de déficit de atenção e hiperatividade, o <a href="https://www.inc.com/kaylawebster/5-ways-to-help-people-with-adhd-thrive-at-work/91271475" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TDAH</a>, esse desafio costuma ser bem mais intenso. Procrastinação, distrações recorrentes e dificuldade de estimar prazos podem transformar tarefas simples em fontes constantes de estresse, mesmo quando o profissional é talentoso e dedicado.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Segundo estimativas dos Centers for Disease Control and Prevention, existem cerca de 15,5 milhões de adultos com TDAH nos Estados Unidos. E, apesar das dificuldades clássicas com foco e organização, esses trabalhadores carregam um conjunto de forças que fazem diferença nos resultados. Um estudo citado da Deloitte aponta que equipes com funcionários neurodivergentes podem ser 30% mais produtivas, graças a habilidades que ampliam o desempenho coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">TDAH não é falta de capacidade, é diferença de funcionamento</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A professora Ashley Hanson, Ph.D., da University of Alabama at Birmingham, destaca que pessoas com TDAH trazem vantagens competitivas como criatividade, energia e pensamento fora do padrão. Em ambientes preparados, esse potencial aparece com clareza. Em ambientes mal estruturados, no entanto, as mesmas características podem ser interpretadas como desorganização ou desinteresse.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O problema é que as dificuldades de gestão do tempo podem se manifestar em sinais visíveis. Atrasos crônicos, prazo perdido e tarefas não concluídas são exemplos comuns. Isso aumenta a vulnerabilidade a advertências, absenteísmo e até demissão. A boa notícia é que esses resultados não são inevitáveis. Eles podem ser prevenidos com ajustes práticos no modo como o trabalho é organizado.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Cinco acomodações fáceis de implementar</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A primeira delas é clareza. Para pessoas com TDAH, expectativas vagas viram ruído. Por isso, líderes devem detalhar entregas, objetivos e critérios de qualidade. Quando possível, vale apoiar a priorização do dia e registrar orientações por escrito.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A segunda é feedback frequente. Não se trata de microgestão, mas de checkpoints curtos e regulares para alinhar foco e direção. Essa rotina reduz o risco de o profissional se perder em tarefas secundárias ou atrasar o que é essencial.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A terceira é oferecer um espaço de trabalho com menos estímulos. Não significa isolar a pessoa em uma sala fechada, mas posicioná-la em áreas de baixo fluxo, longe de interrupções constantes. Menos ruído ao redor costuma significar mais consistência na execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Flexibilidade e registro salvam energia mental</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A quarta acomodação é flexibilidade. Modelos híbridos ou remotos podem diminuir distrações sociais e facilitar pontualidade. Para quem luta contra o tempo, reduzir a fricção do deslocamento e do ambiente lotado pode ser a diferença entre um dia produtivo e outro completamente fragmentado.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A quinta é documentar. O TDAH dificulta reter informações no momento exato em que elas serão necessárias. Deixar tudo depender da memória eleva o risco de erro e ansiedade. Notas de reunião, checklists, direções detalhadas e resumos ajudam o profissional a recuperar o fio da tarefa com mais rapidez. Hoje, inclusive, muitas ferramentas de IA podem automatizar esses registros, poupando tempo do gestor e do time.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No fim, o recado é claro. Com o suporte certo, profissionais com TDAH conseguem não apenas cumprir prazos, mas elevar o padrão de criatividade e energia do time. Empresas que enxergam neurodivergência como vantagem e não como problema ganham produtividade real, além de construir uma cultura mais justa e moderna.</p>


5 acomodações que ajudam profissionais com TDAH a cumprir prazos

Com o suporte certo, profissionais com TDAH conseguem não apenas cumprir prazos, mas elevar o padrão de criatividade e energia do time

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Empresas dizem valorizar colaboração, autonomia e planejamento. Mas aquilo que realmente se repete costuma ser o comportamento que recebe reconhecimento.</em></p>



<p>São 17h30 e aparece um problema urgente.</p>



<p>Um funcionário abandona tudo, trabalha até tarde e consegue resolver.</p>



<p>No dia seguinte, recebe elogios na reunião.</p>



<p>“Salvou o projeto.”</p>



<p>Enquanto isso, outro profissional havia identificado o mesmo risco duas semanas antes, organizado o processo e evitado que seu projeto entrasse em crise.</p>



<p>Ninguém comentou.</p>



<p>A mensagem transmitida pela empresa pode ser diferente daquela escrita nos valores corporativos: <strong>evitar incêndios passa despercebido. Apagá-los transforma alguém em herói.</strong></p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B014fZX6T">Previsivelmente Irracional</a></em>, Dan Ariely explora como incentivos, contexto e referências podem influenciar nosso comportamento de maneiras pouco intuitivas. A discussão ajuda a observar um fenômeno comum no trabalho: pessoas aprendem rapidamente quais comportamentos uma organização realmente valoriza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Toda empresa possui um sistema informal de recompensas</h2>



<p>Ele não aparece necessariamente na política de remuneração.</p>



<p>Está nos elogios públicos, nas promoções, na atenção dos gestores e nas histórias que circulam internamente.</p>



<p>Se quem responde mensagens durante a madrugada recebe reconhecimento constante, disponibilidade extrema pode começar a ser confundida com comprometimento.</p>



<p>Se quem assume todos os problemas cresce mais rápido, delegar deixa de parecer vantajoso.</p>



<p>Se apenas grandes resultados individuais ganham visibilidade, colaborar silenciosamente com o desempenho de outras pessoas pode parecer um investimento pouco recompensador.</p>



<p>A cultura começa a ser ensinada por aquilo que recebe atenção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O profissional eficiente pode parecer menos importante</h2>



<p>Existe uma ironia particularmente perigosa.</p>



<p>Quem organiza bem o próprio trabalho frequentemente produz menos cenas memoráveis.</p>



<p>Não precisa salvar a entrega na última hora porque antecipou o problema.</p>



<p>Não aparece em todas as decisões porque construiu autonomia na equipe.</p>



<p>Não trabalha constantemente até tarde porque estruturou prioridades.</p>



<p>Quando a empresa valoriza esforço visível acima de resultado sustentável, esse profissional pode parecer menos dedicado justamente porque <strong>seu trabalho eliminou o caos que tornaria sua dedicação visível</strong>.</p>



<p>Para quem quiser explorar como incentivos e contexto interferem nas escolhas que fazemos, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um <strong>playbook em áudio</strong> que percorre conceitos apresentados em <em>Previsivelmente Irracional</em> e os conecta a situações práticas de decisão e comportamento no ambiente profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cultura real aparece naquilo que ganha aplausos</h2>



<p>Mudar esse padrão não exige deixar de reconhecer quem resolve uma emergência.</p>



<p>Existem incêndios reais, e quem assume responsabilidade em momentos críticos merece reconhecimento.</p>



<p>O cuidado está em também tornar visível quem evitou que eles começassem.</p>



<p>A pessoa que documentou um processo. Quem treinou alguém para não depender dela. O profissional que alertou sobre um risco cedo. O gestor cuja equipe funciona bem mesmo quando ele não está presente.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Previsivelmente Irracional</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele permite conhecer algumas das provocações de Dan Ariely e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na obra original.</p>



<p>Uma empresa pode colocar “planejamento” na parede, “colaboração” na apresentação institucional e “autonomia” entre seus valores.</p>



<p>Mas, quando chega a hora de distribuir reconhecimento, todos descobrem rapidamente quais comportamentos realmente valem alguma coisa ali dentro.</p>

Você pode estar recompensando exatamente o comportamento que mais atrapalha sua equipe

<p><em>Pressão por eficiência financeira muda prioridades do mercado em 2026; empresas passam a focar em IA com impacto direto em receita, produtividade e operação</em></p>



<p>O avanço da Inteligência Artificial dentro das empresas brasileiras passou a exigir mais direcionamento estratégico e aplicações conectadas aos objetivos reais do negócio. Em 2026, o mercado começa a priorizar projetos capazes de gerar impacto concreto em produtividade, eficiência operacional e tomada de decisão, substituindo iniciativas focadas apenas em volume de dados, complexidade técnica ou experimentação sem retorno mensurável.</p>



<p>O movimento ganhou forças neste ano após o aumento da pressão de acionistas e lideranças financeiras por retorno concreto sobre investimentos em tecnologia. Dados da pesquisa global de CEOs da PwC, divulgada em janeiro deste ano, mostram que 56% dos executivos afirmam ainda não ter percebido ganhos relevantes de receita ou redução de custos com IA, apesar do avanço acelerado dos investimentos corporativos na tecnologia.</p>



<p>O levantamento também aponta que muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para transformar projetos experimentais em aplicações escaláveis dentro da operação. Na prática, o cenário ampliou um problema que especialistas passaram a chamar de “obesidade de dados” — o acúmulo de informações, plataformas e infraestrutura sem impacto proporcional no resultado financeiro das companhias.</p>



<p>Para especialistas do setor, o principal gargalo deixou de ser tecnologia e passou a ser execução. O erro mais comum continua sendo desenvolver projetos focados na complexidade técnica, sem ligação direta com as dores reais da operação.</p>



<p>Segundo Bianca Perez, diretora de operações (COO) da <a href="https://www.zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a>, maior AI-Datatech da América Latina e referência global em Data Science, Inteligência Artificial e Analytics, muitas empresas ainda investem em IA pensando apenas na tecnologia, quando o mercado agora cobra impacto financeiro.<em> “Dado sem impacto no negócio vira apenas custo de armazenamento. A engenharia precisa ser traduzida em margem, eficiência e competitividade”,</em> ressalta Bianca. Segundo a COO, a tendência para o restante de 2026 é uma mudança no modelo de construção dos projetos de IA. Em vez de começar pela quantidade de dados disponíveis, as empresas passaram a desenhar soluções com base no ROI esperado pela operação, como aumento de conversão, redução de churn (taxa de cancelamento), ganho de produtividade ou redução de custos.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Governança e LGPD entram no centro da estratégia</strong></h2>



<p>O avanço acelerado da IA também ampliou a preocupação das empresas com privacidade e governança de dados. Para Bianca, a pressão por velocidade sem uma estrutura robusta de controle pode aumentar riscos operacionais, jurídicos e reputacionais.</p>



<p>Práticas como isolamento de ambientes por cliente, anonimização automatizada e rastreabilidade de dados deixaram de ser apenas exigências regulatórias e passaram a integrar a estratégia de crescimento das companhias.</p>



<p><em>“Velocidade sem governança gera caos. Mas governança sem velocidade gera irrelevância”</em>, ressalta.<em> “No cenário atual, a confiança virou um dos ativos mais valiosos da economia de dados”</em>, diz Bianca.</p>



<p>A mudança também acelera a migração da análise descritiva para modelos preditivos. Em vez de apenas interpretar acontecimentos passados, a nova geração de sistemas passa a antecipar gargalos operacionais, comportamento de consumidores e riscos comerciais em tempo real.</p>



<p><em>“A grande virada da IA está acontecendo agora. O mercado está saindo da lógica do dashboard estático e migrando para modelos capazes de prever cenários e acelerar decisões”</em>, afirma a COO.</p>



<p>De acordo com o mapeamento da Zoox Smart Data, os projetos de IA com melhor desempenho atualmente estão concentrados em três pilares principais:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li> Organização e governança da camada de dados, garantindo integração, qualidade, rastreabilidade e disponibilidade das informações para que os sistemas de IA consigam operar com eficiência e segurança;<br></li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li> Tomada de decisão em tempo real, com identificação de padrões de consumo, comportamento e oportunidades comerciais de forma mais rápida e estratégica;<br></li>



<li> Estruturas evolutivas e escaláveis, com ciclos curtos de validação e capacidade de adaptação contínua às demandas da operação.<br></li>
</ul>



<p>Para Bianca Perez, o mercado começa a compreender que o sucesso da IA depende menos da tecnologia em si e mais da capacidade das empresas de estruturar corretamente sua base de dados. “Nenhum projeto de IA consegue gerar valor consistente sem uma camada de dados organizada, integrada e governada. Não basta implementar inteligência artificial se a base não conversa corretamente com ela”, finaliza.</p>

Empresas revisam estratégia de IA para organizar bases de dados e acelerar resultados

<p><em>Líderes dizem querer profissionais excelentes. O teste começa quando alguém da equipe passa a saber mais, receber mais elogios ou apresentar ideias melhores do que as suas.</em></p>



<p>A entrevista terminou e praticamente não existem dúvidas.</p>



<p>O candidato domina a área.</p>



<p>Tem experiências que o gestor não possui, conhece melhor algumas tendências do mercado e provavelmente conseguiria elevar o nível técnico da equipe.</p>



<p>Parece a contratação perfeita.</p>



<p>Até surgir uma preocupação silenciosa:</p>



<p><strong>“E se essa pessoa começar a se destacar mais do que eu?”</strong></p>



<p>Poucos gestores admitiriam pensar dessa forma. Mas liderar profissionais muito competentes exige algo que vai além de saber selecionar talentos. Exige segurança suficiente para não transformar o crescimento deles em uma ameaça pessoal.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0gvFW6BQ">A coragem para liderar</a></em>, Brené Brown explora como coragem, vulnerabilidade e confiança interferem na maneira como pessoas exercem liderança. Essas ideias ajudam a observar um paradoxo comum nas empresas: gestores podem dizer que querem os melhores profissionais e, ao mesmo tempo, criar barreiras quando esses profissionais começam realmente a aparecer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Contratar alguém excelente é fácil. Dar espaço pode ser mais difícil</h2>



<p>A insegurança raramente aparece como uma declaração explícita.</p>



<p>Ela pode surgir em pequenas decisões.</p>



<p>O gestor participa de reuniões que o especialista poderia conduzir sozinho.</p>



<p>Revisa excessivamente entregas de alguém que já demonstrou competência.</p>



<p>Apresenta uma boa ideia da equipe sem deixar muito claro quem a desenvolveu.</p>



<p>Ou continua centralizando decisões técnicas mesmo quando já existe alguém mais preparado para tomá-las.</p>



<p>Individualmente, esses comportamentos parecem pequenos.</p>



<p>Juntos, enviam uma mensagem: <strong>você pode crescer, desde que não cresça demais.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">O melhor profissional da equipe não precisa ser o chefe</h2>



<p>Essa mudança de perspectiva pode ser difícil porque muitos líderes construíram suas carreiras justamente sendo os melhores executores.</p>



<p>Mas o trabalho muda quando chegam à gestão.</p>



<p>O resultado deixa de depender apenas daquilo que conseguem fazer pessoalmente e passa a incluir <strong>a capacidade de criar condições para que outras pessoas façam coisas que eles próprios talvez não conseguiriam fazer</strong>.</p>



<p>Para quem quiser aprofundar essa dimensão humana da liderança, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que explora reflexões importantes de <em>A coragem para liderar</em> e aproxima as ideias de Brené Brown de situações concretas envolvendo confiança, vulnerabilidade e desenvolvimento de equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Existe um teste simples para a segurança de um líder</h2>



<p>Imagine que, daqui a dois anos, alguém da sua equipe seja reconhecido como uma referência maior do que você na área em que atua.</p>



<p>Isso seria motivo de orgulho ou desconforto?</p>



<p>A resposta pode revelar muito sobre o ambiente que esse profissional encontrará enquanto tenta crescer.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>A coragem para liderar</em> também faz parte da <strong><a href="https://link.amazon/B0gvFW6BQ">Biblioteca do novo Administradores Premium</a></strong>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele pode servir como primeiro contato com algumas das discussões propostas por Brown e estimular o aprofundamento delas por meio da leitura da obra original.</p>



<p>Talvez uma das maiores demonstrações de competência de um líder aconteça quando sua equipe começa a produzir algo curioso:</p>



<p><strong>pessoas que já não precisam que ele seja a pessoa mais competente da sala.</strong></p>

A pergunta que você deveria fazer antes de contratar alguém melhor do que você

<p><em>Uma rotina exaustiva costuma ser interpretada como consequência natural de grandes responsabilidades. Em muitos casos, porém, o excesso de trabalho nasce da dificuldade de decidir o que merece atenção</em></p>



<p>O expediente termina, mas algumas pessoas parecem nunca terminar o expediente.</p>



<p>Respondem mensagens durante o jantar. Abrem o notebook novamente à noite. Trabalham no fim de semana para recuperar aquilo que não conseguiram concluir durante a semana.</p>



<p>A explicação costuma ser simples: há trabalho demais.</p>



<p>Nem sempre.</p>



<p>Uma agenda lotada também surge quando <strong>tarefas importantes, irrelevantes e simplesmente desnecessárias recebem praticamente o mesmo tratamento</strong>.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a></em>, Greg McKeown discute justamente a necessidade de distinguir aquilo que realmente importa em meio à quantidade crescente de demandas. A proposta não consiste apenas em fazer menos, mas em concentrar energia no que merece prioridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Trabalhar mais horas mascara um problema durante bastante tempo</h2>



<p>Imagine dois gestores com 50 demandas cada um.</p>



<p>O primeiro tenta acomodar as 50.</p>



<p>O segundo escolhe dez, delega algumas, recusa outras e elimina aquilo que deixou de fazer sentido.</p>



<p>Durante algum tempo, o primeiro parece mais comprometido.</p>



<p>Está em todas as reuniões, responde rapidamente e permanece disponível até tarde.</p>



<p>O segundo talvez pareça menos ocupado.</p>



<p>Só que existe uma diferença importante entre <strong>absorver trabalho</strong> e <strong>administrar prioridades</strong>.</p>



<p>Horas extras conseguem aumentar temporariamente a capacidade individual. Elas não resolvem a ausência de critérios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Algumas tarefas sobrevivem apenas porque ninguém decidiu encerrá-las</h2>



<p>Existe a reunião semanal criada para um projeto que terminou há meses.</p>



<p>O relatório que continua sendo produzido sem que ninguém saiba quem o utiliza.</p>



<p>A aprovação que passa por três pessoas porque um problema aconteceu uma vez, anos atrás.</p>



<p>O grupo em que todos precisam acompanhar assuntos que interessam a poucos.</p>



<p>Isoladamente, cada atividade consome pouco tempo.</p>



<p>Somadas durante meses, formam uma espécie de imposto invisível sobre a agenda.</p>



<p>Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre escolhas e prioridades, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa ideias importantes de <em>Essencialismo</em> e aproxima as reflexões de Greg McKeown de situações práticas envolvendo foco, tempo e tomada de decisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A agenda também revela aquilo que a empresa não consegue abandonar</h2>



<p>Reduzir uma rotina de 12 horas não começa necessariamente com técnicas para responder e-mails mais rápido ou encaixar mais atividades no calendário.</p>



<p>Em determinados casos, começa com decisões mais desconfortáveis.</p>



<p>Cancelar uma reunião.</p>



<p>Encerrar um relatório.</p>



<p>Recusar uma demanda.</p>



<p>Delegar uma responsabilidade.</p>



<p>Aceitar que alguma coisa simplesmente deixará de ser feita.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Essencialismo</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele apresenta algumas das ideias de McKeown em uma abordagem voltada à aplicação e funciona como um convite para aprofundá-las posteriormente na obra original.</p>



<p>Há profissionais tentando encontrar uma décima terceira hora no dia.</p>



<p><strong>Greg McKeown propõe uma saída bem menos confortável: talvez o trabalho seja aprender a não preencher nem todas as doze primeiras.</strong></p>

Quem trabalha 12 horas por dia talvez tenha um problema que esforço nenhum resolve

<p><em>Quando alguém que sempre performou bem começa a cair de rendimento, cobrar mais esforço parece uma resposta lógica. Mas a mudança pode ter começado muito antes dos resultados aparecerem.</em></p>



<p>Durante dois anos, ele foi uma das pessoas mais confiáveis da equipe.</p>



<p>Entregava antes do prazo, assumia responsabilidades e frequentemente fazia mais do que havia sido solicitado.</p>



<p>Nos últimos meses, alguma coisa mudou.</p>



<p>As entregas continuam acontecendo, mas perderam velocidade. O profissional participa menos das discussões, raramente propõe algo novo e parece cumprir apenas aquilo que está combinado.</p>



<p>A conclusão chega rapidamente: <strong>ele está desmotivado</strong>.</p>



<p>Então começam as tentativas de recuperar o antigo desempenho. Uma conversa sobre atitude. Novas metas. Mais acompanhamento. Talvez um bônus.</p>



<p>Só existe um problema: nenhuma dessas medidas descobre <strong>quando aquele profissional decidiu que não valia mais a pena oferecer tanto quanto antes</strong>.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0hClMMBS">Sinceridade Radical</a></em>, Kim Scott discute uma forma de liderança baseada na combinação entre cuidado pessoal e capacidade de confrontar diretamente. A ideia ajuda a enxergar situações em que gestores tentam corrigir comportamentos sem antes criar espaço para descobrir o que os provocou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A queda de desempenho pode ser apenas o sintoma mais visível</h2>



<p>Talvez aquele funcionário tenha sido ignorado duas vezes em decisões relacionadas à própria área.</p>



<p>Talvez esteja assumindo responsabilidades de um cargo acima sem qualquer perspectiva de crescimento.</p>



<p>Pode ter recebido um feedback injusto.</p>



<p>Ou percebido que entregar 120% produz exatamente o mesmo reconhecimento que entregar 80%.</p>



<p>Nenhuma dessas hipóteses significa que o gestor precise concordar com a interpretação do profissional.</p>



<p>Significa apenas que <strong>cobrar uma mudança antes de compreender a origem dela pode levar a empresa a tratar o sintoma como se fosse a causa</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A conversa muda quando começa com curiosidade</h2>



<p>Há uma diferença enorme entre chamar alguém para dizer:</p>



<p>“Seu desempenho caiu e precisamos que você volte ao nível anterior.”</p>



<p>e iniciar a conversa tentando entender:</p>



<p>“Percebi uma mudança nas últimas semanas e quero entender o que aconteceu.”</p>



<p>A primeira formulação já apresenta diagnóstico e solução.</p>



<p>A segunda permite descobrir informações que talvez nunca tenham chegado ao gestor.</p>



<p>Isso não elimina a cobrança. Se existem responsabilidades que deixaram de ser cumpridas, elas precisam ser discutidas com clareza.</p>



<p>Sinceridade também significa dizer aquilo que está aquém do esperado.</p>



<p>Para quem quiser aprofundar essa combinação entre franqueza e cuidado na gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>Playbook em áudio</strong> que explora conceitos importantes de <em>Sinceridade Radical</em> e os aproxima de situações práticas envolvendo feedback, confiança e conversas difíceis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Bons profissionais também aprendem a parar de se esforçar</h2>



<p>Esse processo pode acontecer silenciosamente.</p>



<p>Uma ideia ignorada ensina a sugerir menos.</p>



<p>Uma entrega extraordinária tratada como obrigação ensina a não ultrapassar o combinado.</p>



<p>Uma promessa de desenvolvimento esquecida ensina a não criar expectativa.</p>



<p>Com o tempo, a empresa encontra um profissional diferente daquele que contratou e tenta descobrir onde foi parar sua motivação.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Sinceridade Radical</em> também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. O conteúdo apresenta algumas das ideias de Kim Scott em um formato voltado à aplicação e pode abrir caminho para quem quiser aprofundar a discussão diretamente na obra original.</p>



<p>Nem toda queda de desempenho terá uma explicação complexa. Às vezes, uma pessoa simplesmente precisa melhorar sua entrega.</p>



<p>Mas, em outros casos, a empresa passa meses tentando recuperar o funcionário que tinha no início <strong>sem perceber quantas pequenas experiências ensinaram aquele profissional a deixar de ser exatamente assim.</strong></p>

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Bernardo Góis

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