leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O Curiosity Curve ensina líderes a sair da certeza absoluta para decisões mais empáticas e inovadoras



Em um mundo cada vez mais volátil, os líderes mais bem-sucedidos não são os que têm todas as respostas — mas sim os que fazem as perguntas certas. No entanto, muitos ainda se prendem às chamadas Zonas de Certeza, onde a convicção sobre o próprio ponto de vista acaba bloqueando aprendizados valiosos.



Inspirado pelo trabalho da organização Braver Angels, o conceito de <a href="https://amzn.to/3GC5rn1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Curiosity Curve</a>, ou Curva da Curiosidade, tem como ideia principal traçar um caminho emocional que vai da hostilidade (“Eu não suporto essas pessoas”) à tolerância (“Discordo, mas quero ouvir”) e finalmente à curiosidade genuína.



<h2 class="wp-block-heading">Por que cultivar a curiosidade pode ser sua maior alavanca</h2>



Estudos mostram que líderes curiosos tomam decisões melhores, constroem relações mais fortes e cultivam culturas mais inovadoras. Mas a transição do “estou certo” para “quero entender” exige método — e prática.



Para isso, a Curva da Curiosidade propõe quatro caminhos possíveis. Cada um ativa uma parte diferente da nossa inteligência emocional e mental.



<h2 class="wp-block-heading">1. Imagine o que você não sabe</h2>



O primeiro passo para escapar da certeza é reconhecer o desconhecido. Isso pode ser feito com perguntas que interrompem padrões mentais automáticos, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>“O que posso estar ignorando?”</li>



<li>“Quais desafios essa pessoa pode estar enfrentando?”</li>



<li>“Como posso estar contribuindo para esse problema?”</li>
</ul>



Um exemplo marcante vem de Satya Nadella, CEO da Microsoft, que questionou o dogma da empresa contra o software livre: “E se estivermos errados sobre o Linux ser o inimigo?” A pergunta levou a uma guinada na cultura e estratégia da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Use a empatia como catalisador de curiosidade</h2>



Líderes que se conectam emocionalmente com outras perspectivas ativam a curiosidade de forma orgânica. Foi o que fez Indra Nooyi, ex-CEO da PepsiCo, ao escrever cartas aos pais de seus executivos agradecendo pelo “presente” de seus filhos. O gesto simbólico abriu espaço para conversas mais profundas sobre equilíbrio entre vida e trabalho.



Um exercício simples: escreva uma carta (que você não precisa enviar) para alguém com quem tem atrito, começando com “Imagino que deva ser difícil&#8230;”. Isso ajuda a quebrar resistências internas.



<h2 class="wp-block-heading">3. Aja como se fosse curioso — e observe o que muda</h2>



Mesmo que você esteja cético, comportar-se como alguém curioso pode mudar sua mentalidade. Perguntar “de verdade”, ouvir sem interromper e estimular o outro a contar histórias são gestos poderosos.



Alan Mulally, ex-CEO da Ford, implementou reuniões semanais em que executivos eram incentivados a relatar problemas. No início, todos diziam que estava tudo bem. Em vez de pressionar, Mulally apenas perguntava: “Quais obstáculos você enfrenta?” Quando finalmente alguém se abriu, ele celebrou a honestidade — e deu início a uma nova cultura organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">4. Peça ajuda para enxergar o que você não vê</h2>



Às vezes, precisamos de terceiros para abrir novas janelas mentais. Mentores, colegas — ou até a inteligência artificial — podem ajudar a formular as perguntas que não pensamos fazer.



Mary Barra, CEO da GM, fez isso durante a crise dos airbags defeituosos, ao convidar críticos para aconselhá-la. Uma pergunta mudou tudo: “Será que o problema é a forma como as informações circulam internamente?” O questionamento levou a uma reestruturação da segurança da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Curiosidade é escolha — e treino</h2>



Cada líder encontrará um caminho mais natural: os mais racionais podem preferir os dados e experimentos; os mais empáticos, a escuta ativa. O segredo está em desenvolver repertório. Com o tempo, a curiosidade deixa de ser uma técnica de gestão e se torna um modo de vida.



Se cada conversa for vista como uma chance de descobrir algo inesperado, o líder passa a atuar com mais lucidez, humildade e poder de transformação.



Afinal, boas perguntas — e não certezas — é que movem o mundo.

A nova vantagem competitiva dos líderes? Ser menos certeiro — e mais curioso

O Curiosity Curve ensina líderes a sair da certeza absoluta para decisões mais empáticas e inovadoras

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/22114018/Captura-de-tela-2024-04-22-113911.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma resposta imediata traz alívio, mas mensagens escritas no calor do momento costumam defender emoções que já não parecem tão importantes algumas horas depois



Existe uma regra informal que vale ouro no trabalho: quanto maior a vontade de responder imediatamente, maior a chance de ser melhor esperar um pouco.



Um cliente fez uma cobrança injusta. Um colega respondeu de forma atravessada. Seu chefe criticou algo que você considera correto.



A primeira versão da resposta aparece quase pronta na cabeça.



E normalmente vem acompanhada de ótimos argumentos.



O problema é que, naquele momento, você não está apenas tentando resolver a situação. Também está tentando corrigir a injustiça, defender sua imagem e devolver parte do desconforto que acabou de receber.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente a convivência entre respostas rápidas e intuitivas e processos mentais mais lentos e deliberados. Algumas decisões profissionais melhoram bastante quando damos tempo para o segundo entrar na conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira versão costuma querer vencer</h2>



Leia um e-mail escrito com irritação algumas horas depois.



Algumas frases parecem diferentes.



O parágrafo destinado a “colocar os fatos no lugar” talvez soe mais agressivo do que necessário.



A ironia que parecia brilhante perde a graça.



E aquela frase final, escrita apenas para deixar clara sua insatisfação, começa a parecer completamente dispensável.



Isso acontece porque o objetivo mudou.



No calor da emoção, você queria responder à pessoa.



Depois, fica mais fácil responder ao problema.



<h2 class="wp-block-heading">O teste das três versões funciona melhor do que parece</h2>



Quando a mensagem for importante e houver margem de tempo, experimente escrever normalmente e não enviar.



Volte depois e faça três cortes:



retire aquilo que existe apenas para demonstrar irritação;



separe fatos de interpretações;



deixe explícito qual resultado você espera depois da mensagem.



Em muitos casos, um texto de seis parágrafos vira três.



E fica melhor.



Para quem quiser explorar com mais profundidade como intuição, emoção e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os relaciona a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda resposta precisa esperar até amanhã</h2>



Existem situações urgentes.



Um cliente precisa de retorno imediato. Um problema operacional não permite horas de espera. Uma informação incorreta precisa ser corrigida rapidamente.



A questão não é transformar prudência em lentidão.



É reconhecer quais respostas possuem consequências duradouras demais para serem escritas exclusivamente pelo estado emocional de cinco minutos.



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há mensagens que precisam ser enviadas rápido. E há outras que ficam muito melhores depois de passar uma noite sem serem enviadas.

O e-mail que você escreve estressado às 17h deveria dormir na caixa de rascunhos

Especialista explica como identificar comportamentos que podem frear o desenvolvimento profissional e por que esperar o momento ideal pode ser um dos sinais de estagnação



Estar há anos no mesmo cargo não significa necessariamente estar estagnado. É possível permanecer na mesma posição e continuar aprendendo, assumindo desafios e ampliando responsabilidades. Da mesma forma, uma promoção ou mudança de empresa não garante, por si só, que a carreira esteja avançando. A edição 2026 da Global Workforce Hopes and Fears, da PwC, ouviu 49.364 trabalhadores em 48 países e mostrou que 64% utilizaram inteligência artificial no trabalho nos últimos 12 meses, mas apenas 51% afirmam ter acesso aos recursos de aprendizagem e desenvolvimento de que precisam.



Para Joana Moreira, executiva de RH com atuação regional na América Latina e reconhecida entre as Top 50 Female Leaders Brazil 2026, a estagnação profissional raramente começa com uma grande ruptura. Ela costuma se instalar aos poucos, quando o profissional deixa de se expor ao novo, amplia pouco suas relações ou passa a repetir respostas que já funcionaram no passado.



“É possível entregar bem, ter uma agenda cheia e ainda assim estar parado. Crescimento não acontece apenas quando mudamos de cargo. Ele também está naquilo que aprendemos, nas relações que construímos e nos problemas que passamos a resolver”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você está esperando o momento ideal</h2>



“Quando o trabalho acalmar, faço aquele curso.” “Quando estiver mais preparado, converso sobre minha carreira.” “Quando aparecer a oportunidade certa, eu me movimento.”



Esperar as condições perfeitas pode parecer prudência, mas também pode se transformar em uma maneira de adiar decisões importantes. O problema é que o momento ideal raramente chega.



“Existe uma diferença entre preparação e espera. A preparação nos aproxima de uma oportunidade; a espera pode nos manter parados até que tudo pareça seguro. Algumas competências desenvolvemos antes de ocupar um espaço, outras só aparecem depois que temos coragem de sentar naquela cadeira. Por isso, acredito mais movimentos consistentes do que em esperar estar 100% pronto”, explica Joana.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sua rede parou de crescer</h2>



Networking costuma ser lembrado quando alguém está procurando emprego, mas uma rede profissional também é fonte de repertório, perspectivas e novas possibilidades. Quando as conversas são sempre com as mesmas pessoas e os ambientes não mudam, a própria visão de carreira pode começar a ficar limitada.



“Uma boa rede não é uma agenda cheia de contatos. É um ecossistema de relações em que existe troca. Não adianta pensar apenas no que aquela pessoa pode oferecer. É preciso também ter curiosidade, repertório e algo relevante para colocar naquela conversa. Vale buscar pessoas de outras áreas, gerações e setores e se colocar em ambientes que não fariam parte da rotina naturalmente”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você ficou muito bom naquilo que já sabe fazer</h2>



Ser reconhecido por uma competência é positivo. O problema começa quando aquilo que trouxe reconhecimento passa a ser também o limite da atuação. Para Joana, uma pergunta ajuda a identificar esse momento: o que você está aprendendo hoje que ainda não sabia fazer? Ou quando foi a última vez que você fez algo pela primeira vez?



“Experiência não deveria ser apenas a soma dos anos trabalhados. Ela precisa carregar exposição, complexidade, aprendizado e transformação. Quanto maior a responsabilidade que você deseja assumir, menos pode conhecer apenas o seu quadrado. É preciso visão sistêmica, entender o setor, o negócio, o cliente, a tecnologia e os movimentos que podem afetar a organização”, destaca.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você entrega muito, mas circula pouco</h2>



Existe uma crença comum entre profissionais competentes de que o trabalho vai falar por si. Nem sempre. Isso não significa transformar carreira em autopromoção, mas entender que crescimento também depende de ampliar os contextos nos quais a capacidade de gerar valor é percebida.



“Visibilidade não é aparecer mais. É ampliar os lugares nos quais sua capacidade pode ser percebida. Um profissional pode ser excelente dentro de um perímetro muito pequeno e, justamente por isso, ficar restrito a ele. Projetos que envolvem outras áreas, discussões estratégicas e novas responsabilidades ajudam a criar exposição e, principalmente, amplitude e aprendizado”, afirma Joana.



<h2 class="wp-block-heading">5. Seu mundo profissional ficou pequeno demais</h2>



A estagnação também pode aparecer quando o profissional passa tempo demais dentro do mesmo ecossistema. Trabalho, casa, as mesmas pessoas, os mesmos problemas e as mesmas conversas podem reduzir o repertório sem que isso seja percebido.



“Algumas das experiências que mais desenvolvem uma pessoa acontecem fora da descrição do cargo. Comunidades, voluntariado, associações e diferentes espaços de troca colocam você diante de pessoas e problemas que não encontraria na rotina. Isso desenvolve repertório de liderança, negociação, criatividade e escuta. Expandir o mundo além do profissional também é uma forma de investir na carreira”, explica.



No fim, reconhecer a estagnação não significa necessariamente mudar de empresa ou de cargo, mas perceber onde o movimento deixou de acontecer. “A carreira exige uma combinação de curiosidade, intenção e responsabilidade: buscar novos aprendizados, ampliar relações, assumir desafios e aproveitar as oportunidades que já estão ao alcance. Não existe momento perfeito para voltar a crescer, o que existe é movimento. E movimento gera movimento”, conclui.

5 sinais de que você está estagnado na carreira e o que fazer para voltar a crescer

Entenda os direitos a voto e a liquidez para escolher a melhor ação e otimizar seus dividendos sem qualquer mistério



As ações do Itaú Unibanco dividem-se em ordinárias e preferenciais, duas classes que apresentam regras próprias de governança e formas distintas de distribuição de recursos aos acionistas. Decidir entre um tipo ou outro reflete na rentabilidade alcançada ao longo dos anos de aplicação do capital.



Por isso, entender os direitos societários e a forma como dividendos e juros sobre capital próprio são distribuídos ajuda a comparar as duas classes de ações de maneira mais objetiva. Analisar as particularidades do papel ordinário <a href="https://www.genialinvestimentos.com.br/onde-investir/renda-variavel/acoes/itub3/">ITUB3</a>&nbsp;e da preferencial ITUB4 permite ao investidor comparar fatores como preço, liquidez e direito de voto para tomar decisões alinhadas à sua estratégia.



Este conteúdo possui caráter exclusivamente informativo e não constitui recomendação de investimento.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Entenda as diferenças entre ITUB3 e ITUB4</h2>



Ao investir no Itaú Unibanco, a principal diferença entre ITUB3 e ITUB4 está na classe da ação e nos direitos conferidos ao acionista. Os papéis ITUB3 são ações ordinárias (ON), garantindo ao investidor o direito a voto nas assembleias gerais da companhia e proteção de tag along de 80%, o que garante o recebimento de 80% do valor por ação recebido pelo controlador em caso de venda da empresa.



As ações ITUB4 são preferenciais (PN) e têm prioridade no recebimento de dividendos. Embora não deem direito a voto nas decisões societárias, as ações preferenciais também possuem tag along de 80% e costumam apresentar maior liquidez no mercado acionário brasileiro, facilitando a compra e a venda rápida das ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Direitos de voto e governança nas ações ordinárias</h2>



As ações ordinárias têm como característica central a concessão de poder de voto em assembleias para os seus titulares. Essa modalidade de ativo permite que os proprietários acompanhem a tomada de decisões corporativas do Itaú Unibanco e registrem posicionamentos formais nas reuniões do grupo econômico.



Embora o bloco de controle tenha peso relevante nas deliberações, os acionistas minoritários possuem direitos previstos na legislação societária e no estatuto da companhia, entre eles o recebimento de proventos, o acesso a determinadas informações e mecanismos de participação e fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Prioridade e mecânica de distribuição dos proventos</h2>



As ações preferenciais contam com prioridade estatutária na distribuição do saldo financeiro destinado aos acionistas. Essa vantagem regulamentar prevê que os titulares dessa categoria tenham preferência na ordem de pagamentos em eventuais cenários de restrição ou apuração de resultados.



Apesar da previsão em estatuto, a rotina operacional do banco iguala os proventos repassados para ambas as categorias de papéis. Por essa razão, como o valor em reais pago por ação é idêntico para ambas as classes, a decisão com foco em proventos resume-se ao Dividend Yield: a ação que estiver sendo negociada com desconto (menor cotação) no momento da compra entregará um retorno percentual em dividendos superior.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Liquidez de mercado e facilidade de negociação</h2>



O volume diário de negociação na B3 varia bastante entre as duas alternativas disponíveis no mercado. As ações preferenciais registram movimentação significativamente superior de ordens, o que resulta em uma diferença menor entre o valor oferecido pelo comprador e o solicitado pelo vendedor.



Essa diferença de volume traz agilidade na hora de reestruturar a alocação de recursos da carteira. A presença constante de investidores operando a classe de maior liquidez aumenta as chances de execução de ordens volumosas de forma rápida.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Calcule o retorno sobre investimento das ações</h2>



A fórmula para medir o retorno recebido por meio dos proventos, conhecida como Dividend Yield, utiliza a cotação atualizada como divisor do cálculo. A conta consiste em pegar o valor absoluto dos proventos recebidos por ação e dividi-lo pelo preço cobrado para a aquisição daquela mesma unidade na bolsa.



Quando o preço de qualquer uma das duas classes de ativos cai temporariamente, surge uma oportunidade para aumentar a sua renda passiva. Comprar o ativo por um valor menor faz com que a sua taxa de retorno percentual seja maior para cada real investido na instituição.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Decisão estratégica para a eficiência da carteira</h2>



A consolidação de uma estratégia orientada para o recebimento contínuo de lucros passa por uma análise cuidadosa dos ativos. O investidor de longo prazo obtém resultados melhores ao equilibrar o nível de liquidez exigido pelos objetivos e o custo relativo exibido nos painéis de negociação.



Dessa forma, o acompanhamento periódico das cotações em tela permite identificar o momento certo para realizar cada aplicação pontual de capital. Esse cuidado contínuo na escolha do papel mais vantajoso ajuda na construção progressiva de um patrimônio sólido e altamente gerador de rendimentos periódicos.

ITUB3 vs. ITUB4: qual a diferença na prática e qual escolher para dividendos?

Tomar boas decisões não significa acertar sempre. Em muitos casos, o avanço aparece na forma como você analisa riscos, lida com dúvidas e revisa a própria posição



Existe uma imagem sedutora de competência: a pessoa que decide rápido, confia na própria intuição e raramente olha para trás.



Na prática, amadurecer profissionalmente costuma produzir quase o comportamento oposto.



Você começa a desconfiar de respostas fáceis, separar melhor fato de interpretação e aceitar que mudar de opinião não destrói sua credibilidade.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman mostra como julgamentos intuitivos e análises mais deliberadas convivem nas decisões cotidianas. A obra ajuda a enxergar que pensar melhor não significa eliminar a intuição, mas aprender quando ela precisa ser testada.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você parou de confundir rapidez com certeza</h2>



Responder primeiro já não parece tão importante.



Em decisões mais relevantes, você consegue dizer:



“Preciso olhar melhor esses dados.”



Ou:



“Essa é minha primeira leitura, mas ainda quero testar uma hipótese.”



Esse pequeno intervalo evita transformar uma impressão inicial em conclusão definitiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você procura informações que contrariem sua opinião</h2>



Quando já gostamos de uma ideia, é muito fácil reunir argumentos para defendê-la.



Melhorar na tomada de decisão também significa procurar aquilo que poderia provar que você está errado.



Se a estratégia parece excelente, você investiga o maior risco.



Se um candidato parece perfeito, procura evidências que desafiem a primeira impressão.



Isso reduz o conforto, mas melhora a análise.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você separa “não gostei” de “não funciona”</h2>



Preferências pessoais conseguem entrar silenciosamente em decisões profissionais.



Uma apresentação diferente do seu estilo não é necessariamente ruim.



Uma solução que você não escolheria também consegue ser eficiente.



Profissionais mais maduros aprendem a avaliar resultado, critério e contexto antes de concluir que algo está errado apenas porque não corresponde à própria preferência.



Para quem quiser explorar melhor como intuição, vieses e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os aproxima de situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você muda de opinião sem sentir que perdeu</h2>



Esse é um sinal forte.



Uma nova informação aparece e altera sua conclusão.



Em vez de defender a posição anterior apenas para preservar coerência, você ajusta o caminho.



Mudar de ideia diante de evidências melhores não é indecisão.



É atualização.



<h2 class="wp-block-heading">5. Você começou a registrar por que decidiu</h2>



Isso muda tudo.



Quando uma decisão importante é tomada, anotar as razões permite avaliar depois não apenas o resultado, mas a qualidade do raciocínio.



Uma boa decisão também consegue produzir um resultado ruim.



Uma decisão frágil também consegue dar certo por sorte.



Sem registrar o raciocínio, esses dois casos ficam fáceis de confundir.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor também significa julgar melhor suas próprias decisões</h2>



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma entrada aplicada para algumas das ideias de Kahneman e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



A maturidade nas decisões aparece menos em “eu sabia que estava certo” e mais em “eu sei por que escolhi esse caminho e consigo revisar essa escolha se surgirem evidências melhores”.

5 sinais de que você está ficando melhor em tomar decisões sem perceber

Evento acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo, e reunirá C-Levels para discutir os impactos da inteligência artificial sobre conhecimento, trabalho e cultura organizacional



A inteligência artificial já começa a alterar não apenas as ferramentas utilizadas pelas empresas, mas também a maneira como profissionais acessam conhecimento, colaboram e participam das decisões. À medida que sistemas de IA assumem novas funções dentro das organizações, cresce também a necessidade de rever competências, processos e modelos de liderança.



Essa será uma das principais discussões do Zoox Data Revolution (ZDR) 2026, evento anual da Zoox Smart Data, que acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo. O encontro reunirá executivos de grandes empresas para debater como cultura de dados e inteligência artificial estão modificando as organizações e sua relação com a sociedade.



<h2 class="wp-block-heading">IA amplia o acesso à informação dentro das empresas</h2>



A discussão do evento parte de uma tese defendida pelo CEO da Zoox, Rafael de Albuquerque: boa parte da transformação provocada pela inteligência artificial é também cultural.



Com ferramentas capazes de processar grandes volumes de informação e responder a perguntas em poucos segundos, conhecimentos que antes dependiam de especialistas, departamentos específicos ou diferentes sistemas passam a ficar mais acessíveis a profissionais de diversas áreas.



Para Bianca Perez, COO da Zoox, essa maior disponibilidade de informações amplia a autonomia das equipes, mas exige também mais capacidade de análise.



“A inteligência artificial tornou o acesso à informação e aos dados muito mais simples e democrático. Hoje, mais pessoas conseguem fazer perguntas, acessar análises e chegar a respostas sem depender necessariamente de especialistas ou de diferentes áreas da organização. Mas essa facilidade também traz uma responsabilidade maior: não basta ter acesso ao dado. É preciso garantir a qualidade da informação, entender o contexto e saber avaliar se aquela resposta realmente faz sentido para o negócio. Quanto mais acessível o conhecimento se torna, mais importante passa a ser a nossa capacidade crítica de interpretá-lo e transformá-lo em boas decisões.”



<h2 class="wp-block-heading">Novas competências ganham espaço com a inteligência artificial</h2>



Nesse cenário, preparar profissionais para utilizar IA deixa de significar apenas ensinar o funcionamento de novas plataformas.



A mudança também envolve competências como formulação de perguntas, interpretação de informações, análise crítica, colaboração e tomada de decisão. Quanto maior a autonomia proporcionada pelas ferramentas, maior também é a necessidade de profissionais capazes de avaliar a qualidade das respostas geradas.



A transformação alcança ainda a alta liderança.



Se o conhecimento deixa de ficar concentrado em poucas posições ou departamentos, gestores passam a ter o desafio de construir ambientes em que diferentes profissionais possam acessar informações, questionar dados e participar das decisões com mais autonomia.



“O papel da liderança também muda. Não se trata mais apenas de ser a pessoa que concentra mais conhecimento ou que tem todas as respostas. Em um ambiente em que a informação está cada vez mais acessível, o grande desafio da liderança é criar contexto, direcionamento e condições para que as pessoas consigam tomar melhores decisões. É sobre conectar inteligência, pessoas e negócios.”



<h2 class="wp-block-heading">ZDR reunirá C-Levels para discutir efeitos dessa transformação</h2>



O ZDR 2026 pretende levar essas discussões para experiências concretas de empresas que já estão incorporando inteligência artificial às operações e aos processos de decisão.



A programação reunirá executivos de grandes corporações para tratar dos efeitos da tecnologia sobre pessoas, negócios e sociedade, conectando IA a temas como cultura organizacional, liderança, circulação de conhecimento e impacto.



Para Bianca Perez, disponibilizar ferramentas aos funcionários não é suficiente para provocar uma transformação estrutural.



“Colocar uma ferramenta de IA à disposição das pessoas não significa, necessariamente, transformar uma organização. A tecnologia só gera impacto quando passa a fazer parte da forma como as pessoas trabalham, colaboram e tomam decisões. E isso exige uma mudança de comportamento, de processos e, principalmente, de cultura. Não adianta ter a melhor tecnologia se as pessoas continuam trabalhando da mesma forma.”



“A grande oportunidade da IA não está apenas em fazer mais rápido o que já fazemos hoje. Ela está em nos permitir repensar como o trabalho acontece, como o conhecimento circula e como as decisões são tomadas. É nesse ponto que tecnologia e cultura realmente se encontram”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura passa a integrar a discussão sobre adoção de IA</h2>



Ao colocar pessoas, cultura e impacto no centro do debate, a edição de 2026 amplia a discussão sobre inteligência artificial para além da capacidade técnica dos sistemas.



O desafio passa a envolver a maneira como empresas incorporam inteligência aos processos cotidianos, distribuem o acesso ao conhecimento e preparam estruturas e lideranças para um cenário no qual informações estão disponíveis com mais velocidade e podem ser processadas em tempo real.

IA muda a cultura das empresas e coloca liderança e decisão no centro do ZDR 2026

Em Sem Medo de Ser Líder, autora transforma 30 anos de experiência em reflexões práticas para profissionais que já lideram ou estão se preparando para assumir essa responsabilidade



Ser tecnicamente competente pode abrir o caminho para uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para lidar com conflitos, dar feedback, desenvolver pessoas ou tomar decisões que impactam uma equipe inteira.



Essa transição é o ponto de partida de <a href="https://a.co/d/09gXxE7z">Sem Medo de Ser Líder</a>, novo livro de Gisélia Freitas, psicóloga, Mestra em Administração e profissional com 30 anos de trajetória. Ao longo da carreira, ela já participou da formação de mais de 28 mil profissionais, incluindo cerca de 5,8 mil lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar exige competências diferentes</h2>



Assumir uma posição de liderança muda a natureza do trabalho. O profissional deixa de responder apenas pela própria entrega e passa a influenciar desempenho, comunicação, motivação e desenvolvimento de outras pessoas.



No livro, Gisélia parte de situações vivenciadas em empresas e processos de desenvolvimento de lideranças para discutir desafios como conflitos, pressão por resultados, formação de equipes e responsabilidade sobre o ambiente de trabalho.



A proposta é aproximar conceitos de gestão da realidade de quem precisa tomar decisões todos os dias, oferecendo uma leitura acessível tanto para novos gestores quanto para profissionais mais experientes.



<a href="https://wa.me/5527992832156">Fale com a equipe da Efetive Consultoria pelo WhatsApp e conheça as soluções de desenvolvimento de líderes e equipes.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas e resultados não estão separados</h2>



A trajetória de Gisélia combina Psicologia, Administração, Governança, Estratégia, Gestão de Pessoas, Neurociências e Psicanálise. Essa formação multidisciplinar sustenta uma visão em que liderança não é apenas uma questão de relacionamento.



A forma como um gestor se comunica, desenvolve pessoas e conduz conflitos também interfere na cultura, no desempenho das equipes e na sustentabilidade dos resultados.



Ao longo da carreira, Gisélia atuou em áreas administrativas, operações, negócios, tecnologia e desenvolvimento humano, além de ter passado pela docência em pós-graduação e pela coordenação de MBA em Gestão de Pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A preparação começa antes do cargo</h2>



Sem Medo de Ser Líder também aborda a autoliderança como parte dessa preparação. Antes de conduzir outras pessoas, o profissional precisa desenvolver consciência sobre a própria forma de decidir, comunicar e reagir à pressão.



Por isso, o conteúdo não se limita a quem já ocupa cargos de gestão. A obra também busca conversar com profissionais que estão se preparando para assumir a primeira liderança e querem chegar a essa etapa com mais clareza sobre as responsabilidades envolvidas.



Com experiência em mais de 120 empresas, além de atuação em consultoria, mentoria e formação executiva, Gisélia reúne no livro aprendizados construídos diretamente no ambiente organizacional.



Sem Medo de Ser Líder parte, assim, de uma questão que acompanha muitos profissionais em algum momento da carreira: como transformar conhecimento técnico e experiência em capacidade real de liderar pessoas com mais preparo, consciência e resultado?

A nova vantagem competitiva dos líderes? Ser menos certeiro — e mais curioso

Angela Mathias

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Angela Mathias

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deLiderança e Inteligência Emocional

5 sinais de que você está ficando melhor em tomar decisões sem perceber

IA muda a cultura das empresas e coloca liderança e decisão no centro do ZDR 2026

Após desenvolver 5,8 mil líderes, Gisélia Freitas lança novo livro sobre como se preparar para liderar pessoas