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<p><em>Quando líderes tratam pessoas como pessoas, a eficiência deixa de ser um discurso e se torna uma consequência</em></p>



<p>Administrar uma <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-negociar-melhor-comeca-quando-voce-para-de-reagir-no-automatico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> ficou mais difícil — e não apenas por questões financeiras. É o que revela a <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/new-study-things-leaders-must-do-reduce-burnout-boost-well-being/91281194" target="_blank" rel="noreferrer noopener">segunda edição do Business Owners Report</a>, da isolved, baseada em respostas de 2.032 donos, fundadores e CEOs nos Estados Unidos. Segundo o estudo, 76% afirmam que gerir um negócio se tornou mais complexo no último ano, um salto expressivo em relação aos 52% registrados no levantamento anterior.</p>



<p>Embora métricas de lucro e pressão por resultados continuem no radar, o principal desafio hoje é humano. O relatório mostra que 82% dos empresários estão mais preocupados com o bem-estar dos funcionários. O motivo é claro: 79% dos trabalhadores relatam burnout, e colaboradores esgotados têm 35% mais chances de procurar um novo emprego.</p>



<p>A mensagem do estudo é direta. Cuidar das pessoas deixou de ser apenas um valor moral e passou a ser um fator crítico para construir equipes resilientes, engajadas e produtivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas não são cargos</h2>



<p>Quase todos os empresários ouvidos (99%) planejam investir mais em iniciativas de bem-estar, com foco especial em saúde financeira. O dado faz sentido, já que 42% dos funcionários apontam o salário como principal motivo para buscar outro emprego.</p>



<p>Mas o relatório alerta que remuneração, sozinha, não sustenta engajamento. Encarar o trabalho apenas como troca de tempo por dinheiro é uma lógica ultrapassada. Funcionários querem ser vistos como pessoas completas, não apenas como ocupantes de uma função. Quando isso não acontece, a rotatividade aumenta.</p>



<p>Flexibilidade aparece como um fator decisivo. Para 46% dos trabalhadores, a possibilidade de modelos híbridos ou remotos é um forte incentivo para mudar de emprego, superando até o salário. Além disso, 26% citam benefícios flexíveis como diferencial importante.</p>



<p>“Quando dominam benefícios e flexibilidade, os empregadores demonstram o quanto se importam”, afirma Amy Mosher, Chief People Officer da isolved. “O problema é que muitos ainda ficam aquém. Trinta e nove por cento dos funcionários esperam por mais flexibilidade, e 72% dizem que a experiência com benefícios é estressante. Enquanto essas lacunas existirem, talentos continuarão saindo.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">Combater o burnout exige propósito e prática</h2>



<p>O burnout segue corroendo a cultura organizacional e seus efeitos vão além do clima interno. Ele afeta engajamento, experiência do cliente e até a segurança da informação.</p>



<p>Os empresários identificam a falta de propósito como o principal fator de esgotamento (24%). De fato, colaboradores que enxergam significado no que fazem tendem a se engajar mais e permanecer por mais tempo. Mas os funcionários são claros sobre o que ajuda, na prática, a evitar o burnout: 48% pedem ambientes de trabalho flexíveis e 43% querem limites claros para comunicações fora do expediente.</p>



<p>“O propósito só se sustenta quando vem acompanhado de condições reais”, destaca Mosher. “Flexibilidade, respeito ao tempo pessoal e ferramentas para gestão do trabalho são essenciais para que o significado volte a fazer parte da rotina.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ascensão da liderança humana</h2>



<p>Outro dado relevante do estudo é a mudança no papel dos líderes. Hoje, 95% dos empresários dizem estar profundamente envolvidos com temas de RH e experiência do colaborador, contra 79% no ano anterior. A razão é simples: eles passaram a entender que a experiência no trabalho importa.</p>



<p>Esse movimento reforça a ideia de liderança humana, que rejeita a lógica tóxica de “eficiência a qualquer custo” e aposta em empatia, escuta e cuidado como pilares estratégicos.</p>



<p>Liderar com empatia não significa abrir mão de resultados. Pelo contrário. Funcionários que se sentem respeitados, apoiados e valorizados tomam decisões melhores, trabalham com mais clareza e permanecem alinhados aos objetivos do negócio.</p>



<p>No fim, a equação é simples: quando líderes tratam pessoas como pessoas, a eficiência deixa de ser um discurso e se torna uma consequência.</p>



<p></p>


Empatia virou estratégia: por que líderes estão colocando o bem-estar no centro dos negócios

Quando líderes tratam pessoas como pessoas, a eficiência deixa de ser um discurso e se torna uma consequência

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O aprendizado do Google é direto: acelerar a produtividade não exige processos sofisticados</em></p>



<p>Alguns profissionais chegam e entregam resultado desde o primeiro dia. Outros levam semanas para se sentirem seguros, produtivos e integrados. Diante dessa variação, o <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/google-research-says-smart-leaders-have-this-10-minute-conversation-with-every-new-employee/91281784" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Google</a> decidiu investigar o que, de fato, ajuda novos funcionários a ganharem tração mais rapidamente — e a resposta foi mais simples do que muitos gestores imaginam.</p>



<p>Em vez de criar um processo complexo de integração, a empresa testou algo direto: enviar aos gestores um e-mail com cinco lembretes práticos, um dia antes do início do novo colaborador. Nada de manuais extensos ou programas elaborados. Apenas ações básicas, executadas no momento certo.</p>



<p>O resultado foi significativo. Os <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-e-um-erro-achar-que-comunicacao-e-falar-mais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestores</a> que seguiram essas orientações conseguiram acelerar a produtividade dos novos funcionários em cerca de um mês — aproximadamente 25% mais rápido, segundo os padrões internos do Google.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As cinco ações simples que fizeram a diferença</h2>



<p>A lista enviada aos gestores continha cinco pontos:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li>Conectar o novo funcionário a um colega “buddy”</li>



<li>Ajudá-lo a construir uma rede social interna</li>



<li>Agendar check-ins mensais nos primeiros seis meses</li>



<li>Estimular diálogo aberto</li>



<li>Encontrar-se com o novo funcionário no primeiro dia</li>
</ol>



<p>À primeira vista, tudo parece óbvio. Ainda assim, muitos gestores não faziam o básico, principalmente o quinto ponto: reservar tempo no primeiro dia para alinhar expectativas, responsabilidades e contexto. O motivo mais comum era sempre o mesmo: falta de tempo.</p>



<p>O problema é que novos funcionários são investimentos. E investimentos que demoram a gerar retorno custam caro — especialmente em pequenas e médias empresas, onde cada contratação pesa no caixa e no desempenho do time.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que ir além do óbvio realmente significa</h2>



<p>Encontrar o novo funcionário no primeiro dia não deve se limitar a explicar tarefas. O ponto central é explicar por que o trabalho existe e por que ele importa.</p>



<p>O Google observou que gestores mais eficazes iam além da descrição do cargo e trabalhavam quatro dimensões essenciais logo no início.</p>



<h3 class="wp-block-heading">1. Explicar como o trabalho cria valor</h3>



<p>Toda empresa depende de um ou dois fatores críticos: qualidade, custo, serviço, experiência ou comunidade. Bons gestores começam por aí e mostram como o papel do novo funcionário contribui diretamente para esse diferencial competitivo. Quando a pessoa entende o impacto do que faz, executa melhor e com mais autonomia.</p>



<h3 class="wp-block-heading">2. Deixar claro quem são os clientes internos e externos</h3>



<p>Nenhuma função existe isoladamente. Explicar como o trabalho atende colegas, áreas internas e clientes externos ajuda o novo profissional a equilibrar prioridades e tomar decisões melhores desde cedo. Esse processo também acelera a construção de relacionamentos dentro da empresa.</p>



<h3 class="wp-block-heading">3. Definir metas de curto prazo e criar um ciclo de feedback</h3>



<p>Objetivos iniciais devem ser simples e próximos. Isso gera sensação de progresso, cria confiança e abre espaço para feedback rápido e construtivo. Assim, os check-ins mensais deixam de ser genéricos e passam a ter foco real em evolução.</p>



<h3 class="wp-block-heading">4. Dizer explicitamente por que aquela pessoa foi contratada</h3>



<p>Todo profissional é contratado por motivos específicos: habilidades, experiências, atitudes ou visão. Quando o gestor verbaliza isso logo no início, cria engajamento e confiança. Pesquisas indicam que elogios precoces — mesmo quando ainda não totalmente comprovados — têm impacto positivo no desempenho de longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto do onboarding bem feito</h2>



<p>Essas ações conectam o indivíduo ao propósito da empresa, ao time e ao próprio potencial. Também estabelecem um tom claro: a empresa se importa, acompanha e espera resultados — mas oferece contexto e suporte para isso.</p>



<p>O aprendizado do Google é direto: acelerar a produtividade não exige processos sofisticados. Exige atenção, intenção e presença no momento certo. Para líderes e gestores, a mensagem é clara: se você está ocupado demais para integrar bem um novo funcionário, provavelmente está ocupado demais para desperdiçar tempo depois corrigindo o que poderia ter sido evitado no primeiro dia.</p>

O que o Google descobriu sobre onboarding que acelera a produtividade de novos funcionários

<p><em>Essa obra apresenta 92 estratégias práticas para melhorar a comunicação, fortalecer relacionamentos e gerar conexões autênticas em qualquer contexto</em></p>



<p>Em ambientes profissionais cada vez mais colaborativos, <strong>saber conversar bem deixou de ser uma habilidade social opcional</strong> e passou a ser uma competência estratégica. Reuniões, negociações, apresentações, alinhamentos rápidos no corredor ou conversas difíceis com a equipe exigem algo que muitos subestimam: a capacidade de criar conexão em poucos segundos.</p>



<p>É exatamente nesse ponto que <strong><a href="https://amzn.to/49mEAHc">“Como conversar com qualquer pessoa”</a></strong>, de <strong>Leil Lowndes</strong>, se tornou um clássico atemporal. O livro parte de uma premissa poderosa e libertadora: <strong>não existe dom natural para comunicação</strong>, existe método. E qualquer pessoa disposta a praticar pode se tornar mais confiante, interessante e influente ao conversar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos gestos que criam grandes conexões</h2>



<p>Ao longo de <strong>92 capítulos curtos e extremamente práticos</strong>, Leil Lowndes mostra como detalhes quase invisíveis fazem toda a diferença na percepção que os outros têm de nós. <strong>Tom de voz, postura, escolha das palavras e até o tempo de resposta</strong> influenciam diretamente o nível de empatia e interesse gerado em uma conversa.</p>



<p>No ambiente corporativo, essas micro-habilidades são decisivas. Um profissional tecnicamente excelente pode perder espaço se não souber se expressar com clareza ou criar rapport com colegas, líderes e clientes. O livro ensina como <strong>transmitir segurança sem arrogância</strong>, como demonstrar interesse genuíno e como evitar comportamentos que sabotam relações sem que percebamos.</p>



<p>Lowndes também reforça que <strong>as pessoas não se lembram exatamente do que você disse, mas de como se sentiram ao falar com você</strong>. Dominar esse princípio muda completamente a forma como nos comunicamos no trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como se destacar em reuniões, negociações e networking</h2>



<p>Um dos grandes méritos do livro é sua aplicabilidade imediata. As estratégias apresentadas funcionam em reuniões de equipe, processos seletivos, apresentações para clientes e momentos de networking. Lowndes mostra como <strong>causar uma boa impressão nos primeiros segundos</strong>, algo crucial em ambientes competitivos.</p>



<p>O leitor aprende técnicas para <strong>guiar conversas com naturalidade</strong>, usar palavras-chave que despertam interesse e evitar silêncios desconfortáveis. Há também orientações claras sobre como fazer perguntas inteligentes, ouvir ativamente e valorizar o interlocutor, habilidades essenciais para líderes e profissionais que desejam crescer na carreira.</p>



<p>No mundo corporativo, onde relações abrem portas, <strong>saber conversar bem é uma forma silenciosa de liderança</strong>. O livro mostra que comunicação eficaz não é falar muito, mas falar certo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação como vantagem competitiva duradoura</h2>



<p>Leil Lowndes deixa claro que melhorar a comunicação não serve apenas para agradar pessoas, mas para <strong>construir relações genuínas e sustentáveis</strong>. Em empresas, isso se traduz em menos conflitos, mais cooperação e maior influência positiva.</p>



<p>Ao transformar a comunicação em um conjunto de técnicas treináveis, o livro ajuda o leitor a abandonar a insegurança social e assumir uma postura mais confiante e estratégica. <strong>Quem domina a arte da conversa se torna mais memorável, confiável e respeitado</strong>.</p>



<p>No fim, “Como conversar com qualquer pessoa” mostra que conversar bem não é manipular, mas <strong>criar pontes</strong>. E, no mundo do trabalho, pontes valem tanto quanto competências técnicas.</p>

O carisma nasce pronto ou pode ser aprendido? Este livro prova que é treinável

<p><em>Equipes não perdem a mão por falta de talento. Elas perdem a mão por falta de estrutura emocional e operacional para a pressão</em></p>



<p>Quando a pressão aumenta, algumas equipes ficam melhores. Outras se desorganizam. Começam a errar no básico, brigam por detalhes, correm em direções diferentes e transformam problemas pequenos em crises grandes. A explicação comum é “falta de preparo”. Muitas vezes, a causa real é outra: o time não tem trilho emocional para operar sob estresse.</p>



<p>Sob pressão, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-liberdade-no-trabalho-esta-sabotando-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipes</a> com baixa clareza de papéis e baixa segurança psicológica tendem a entrar em comportamento defensivo, com mais culpa, menos colaboração e decisões piores. Pressão não cria defeitos. Ela revela o que já estava frágil: comunicação, confiança e critérios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sob pressão, o cérebro busca proteção, não excelência</h2>



<p>Em estresse, o corpo acelera e o cérebro reduz nuance. Você fica mais reativo, mais direto, menos paciente. Isso é biologia, não caráter. O problema aparece quando a equipe não tem acordos para atravessar esse estado. Aí o padrão vira ataque e defesa: alguém cobra, alguém se fecha, alguém terceiriza culpa, alguém some.</p>



<p>É por isso que times “perdem a mão”. Não porque ficaram piores, mas porque estão operando sem estrutura para o momento difícil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que quebra primeiro: clareza ou confiança</h2>



<p>Há dois colapsos típicos.</p>



<p>O colapso de clareza: ninguém sabe o que é prioridade, quem decide o quê, qual é o plano. A equipe reage com reuniões, mensagens e retrabalho. A comunicação aumenta, mas o avanço cai.</p>



<p>O colapso de confiança: pessoas param de falar a verdade cedo, escondem riscos e evitam discordar. A equipe vira educada e superficial. Quando o problema estoura, todo mundo diz “eu sabia”, mas tarde demais.</p>



<p>Em ambos os casos, a pressão só acelerou um processo que já estava em curso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O padrão que salva: protocolos simples</h2>



<p>Times maduros não confiam em improviso quando a pressão bate. Eles criam protocolos simples: quem lidera a resposta, quais informações importam, como se comunica risco, qual ritmo de atualização, quando escalar decisão. Isso reduz ansiedade porque dá trilho. E trilho reduz reatividade.</p>



<p>Também ajuda separar dois momentos: resposta e aprendizado. Na hora da crise, foco em estabilizar. Depois, revisão sem caça a culpados para transformar causa em padrão. Sem revisão, o time repete o mesmo estresse.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que regula o emocional do time</h2>



<p>Sob pressão, o líder vira termostato. Se ele entra em pânico, o time entra. Se ele explode, o time se fecha. Se ele mantém calma, o time consegue pensar. Isso não é “ser frio”. É regular a própria emoção para não contaminar o ambiente.</p>



<p>Uma prática poderosa é nomear o estado: “estamos sob pressão, então precisamos ser mais claros e mais gentis”. Parece simples, mas muda o tom. A equipe entende que o objetivo não é vencer o colega, é resolver o problema.</p>



<p>No fim, equipes não perdem a mão por falta de talento. Elas perdem a mão por falta de estrutura emocional e operacional para a pressão. E a boa notícia é que isso pode ser construído. Com critérios, protocolos e uma liderança que sustenta calma e clareza quando seria mais fácil reagir. Porque, no trabalho, pressão não é exceção. É teste constante de maturidade.</p>

Este é o motivo real que faz o time “perder a mão” sob pressão

<p><em>Em tempos de agendas lotadas e interações cada vez mais rápidas, oferecer um espaço genuíno de escuta e troca pode ser um dos gestos mais poderosos de liderança</em></p>



<p>Como tornar qualquer encontro mais significativo — de reuniões de conselho a confraternizações da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-negociar-melhor-comeca-quando-voce-para-de-reagir-no-automatico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> ou até um jantar de Natal em família? A resposta pode ser mais simples do que parece: criar uma dinâmica de conversa estruturada, em que todos participem.</p>



<p>A ideia vem de <a href="https://www.inc.com/minda-zetlin/1-simple-change-makes-every-gathering-more-meaningful-according-to-a-communication-expert/91279082" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Patricia Fripp</a>, especialista em comunicação, autora de Deliver Unforgettable Presentations e consultora de empresas como Microsoft e SAP. Segundo ela, encontros realmente memoráveis não acontecem por acaso. Eles são desenhados.</p>



<p>Fripp defende que, em grupos de até 30 pessoas, uma conversa única e compartilhada cria mais conexão do que várias conversas paralelas. Em vez de pequenos círculos isolados, o grupo passa a funcionar como uma unidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que conversas estruturadas funcionam</h2>



<p>Quando cada pessoa tem espaço para falar e ser ouvida, o ambiente se torna mais inclusivo. Pessoas que não se conhecem bem aprendem rapidamente umas sobre as outras. Participantes mais silenciosos ganham voz. O resultado é mais empatia, mais engajamento e mais senso de pertencimento.</p>



<p>Além disso, esse tipo de dinâmica evita o padrão comum em encontros sociais e profissionais: conversar apenas com quem já conhecemos ou permanecer o tempo todo no mesmo grupo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a ideia na prática</h2>



<p>Fripp sugere alguns princípios simples para que a conversa funcione bem:</p>



<h3 class="wp-block-heading">1. Escolha um tema acessível a todos</h3>



<p>A pergunta precisa permitir respostas diversas, sem pressupor experiências positivas ou semelhantes. Em vez de pedir “a melhor lembrança”, por exemplo, vale abrir o leque para “a melhor, a pior ou a mais curiosa”. Isso evita constrangimentos e amplia a participação.</p>



<h3 class="wp-block-heading">2. Garanta que todos tenham a vez</h3>



<p>Pode ser em ordem, de forma aleatória ou por voluntariado, mas o importante é não deixar ninguém de fora. A sensação de inclusão é parte central da experiência.</p>



<h3 class="wp-block-heading">3. Espere alguma resistência inicial</h3>



<p>Conversas estruturadas podem parecer estranhas no começo. Algumas pessoas torcem o nariz. Explicar o propósito da dinâmica ajuda a reduzir esse desconforto. Ainda assim, se alguém preferir não participar, o melhor caminho é respeitar e seguir em frente.</p>



<h3 class="wp-block-heading">4. Preserve espaço para conversas informais</h3>



<p>A dinâmica não deve ocupar todo o encontro. O ideal é que haja tempo antes e depois para conversas livres. É nesse momento que conexões se aprofundam e vínculos se consolidam.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um recurso simples, com grande impacto</h2>



<p>Seja em um contexto profissional ou pessoal, uma boa pergunta — pensada com cuidado e feita no momento certo — pode mudar completamente a qualidade de um encontro. Em vez de dispersão, cria-se presença. Em vez de superficialidade, significado.</p>



<p>Em tempos de agendas lotadas e interações cada vez mais rápidas, oferecer um espaço genuíno de escuta e troca pode ser um dos gestos mais poderosos de liderança, hospitalidade e cuidado com as relações.</p>



<p></p>

Uma pergunta certa pode transformar qualquer reunião em um encontro memorável

<p><em>Ignorar pequenos desrespeitos é ensinar que o ambiente não protege as pessoas</em></p>



<p>A maioria das culturas não quebra com um grande escândalo. Ela se desgasta com pequenas permissões. Um comentário atravessado que ninguém corrige. Um e-mail passivo-agressivo que vira rotina. Uma reunião em que alguém humilha o outro “em tom de brincadeira”. Um líder que corta, ironiza, expõe. Quando esses pequenos desrespeitos passam sem consequência, a empresa está ensinando uma regra silenciosa: respeito é opcional.</p>



<p>Ambientes onde a incivilidade é tolerada tendem a apresentar queda de colaboração, aumento de estresse e piora de desempenho, porque as pessoas gastam energia se protegendo em vez de cooperar. O impacto do desrespeito não é só emocional. É <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-pressa-inteligente-esta-criando-erros-caros-no-seu-negocio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">operacional</a>: ele reduz confiança e aumenta ruído.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pequeno desrespeito não é pequeno para quem recebe</h2>



<p>Quem vê de fora pode achar exagero. “Foi só um comentário.” “Foi só um tom.” “Ele é assim mesmo.” Só que o cérebro não mede desrespeito por tamanho. Mede por ameaça. E ameaça social ativa defesa. A pessoa fica mais cautelosa, menos aberta, menos disposta a colaborar.</p>



<p>O efeito é acumulativo. Uma vez pode passar. Repetido, vira padrão. E padrão molda comportamento. O profissional começa a evitar reuniões, a falar menos, a não pedir ajuda, a não trazer problemas cedo. A empresa acha que o clima está “normal”. Na verdade, o time está se retraindo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tolerar desrespeito premia o agressor e pune o responsável</h2>



<p>Quando a empresa deixa passar, ela faz uma troca injusta. O agressor mantém poder e espaço. Quem sofre aprende que não vale a pena falar. E quem tem mais responsabilidade emocional tenta compensar: acalma, contorna, traduz, protege. Esses profissionais viram amortecedores culturais. E amortecedores se esgotam.</p>



<p>Além disso, a tolerância cria um incentivo perverso. Pessoas percebem que agressividade funciona: impõe ritmo, dá medo, acelera resposta. O resultado é uma cultura em que vencer conversa vira mais importante do que resolver problema. Isso pode até parecer “alta performance”, mas é só pressão social disfarçada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Desrespeito vira custo de negócios</h2>



<p>A conta aparece em lugares bem concretos: retrabalho por falta de colaboração, erros por medo de perguntar, decisões ruins por ausência de debate, rotatividade de talentos e queda de qualidade no atendimento ao cliente. Um time tenso não pensa bem. Um time tenso não inovaa. Um time tenso entrega, mas com custo alto.</p>



<p>E há um detalhe: em ambientes assim, os melhores vão embora primeiro. Porque têm opção. O que fica é um sistema com menos qualidade e mais tolerância ao ruim. Isso é o começo da mediocridade cultural.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como corrigir sem criar guerra interna</h2>



<p>O primeiro passo é tratar respeito como padrão operacional, não como moralismo. Não é “ser bonzinho”. É criar condições para colaboração. A correção deve ser direta e específica: “esse tom não é aceitável aqui” ou “a forma como você falou expôs a pessoa; vamos ajustar”.</p>



<p>O segundo passo é agir cedo. Quanto mais você espera, mais difícil fica. Pequeno desrespeito corrigido cedo vira aprendizado. Desrespeito acumulado vira explosão.</p>



<p>O terceiro passo é consistência. Se a regra vale para uns e não vale para outros, a cultura piora. Especialmente quando o desrespeito vem de gente “boa tecnicamente”. Resultado não compra licença para ferir o time.</p>



<p>No fim, cultura é o que a empresa permite. Ignorar pequenos desrespeitos é ensinar que o ambiente não protege as pessoas. E quando o ambiente não protege, as pessoas se protegem sozinhas. Elas falam menos, arriscam menos e colaboram menos. Se você quer um time forte, comece pelo básico: respeito não é detalhe. É infraestrutura.</p>



<p></p>

O que a sua empresa está ensinando quando ignora pequenos desrespeitos

<p><em>Com foco em indicadores, processos, treinamento e responsabilidade, o livro mostra como transformar esforço em resultado e construir organizações realmente produtivas</em></p>



<p>Em um cenário corporativo cada vez mais pressionado por metas agressivas, mudanças rápidas e equipes enxutas, muitos gestores ainda confundem liderança com controle e esforço com resultado. Trabalha-se muito, decide-se rápido, mas os números nem sempre acompanham. <strong>Andrew S. Grove</strong>, lendário ex-CEO da Intel, parte exatamente desse dilema para escrever um dos livros mais influentes da história da gestão.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/3KKyCXr">“Gestão de Alta Performance”</a></strong>, Grove apresenta uma visão direta, pragmática e desconfortavelmente honesta sobre o papel do gestor. Para ele, <strong>gestão não é teoria abstrata nem carisma</strong>, mas um sistema mensurável que precisa gerar resultados consistentes. O livro se tornou leitura obrigatória para executivos, fundadores e líderes que entendem que desempenho é consequência de método.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O gestor como multiplicador de resultados</h2>



<p>Um dos conceitos centrais do livro é simples e poderoso: <strong>o output de um gestor é o output de sua equipe</strong>. Grove deixa claro que não importa o quanto um líder seja brilhante individualmente se as pessoas sob sua influência não entregam resultados. Liderar, portanto, significa criar condições para que outros performem melhor.</p>



<p>Ao longo da obra, Grove desmonta a ideia do gestor-herói e substitui esse modelo por uma lógica operacional. Ele compara a empresa a uma linha de produção e mostra como decisões, prioridades, reuniões e processos afetam diretamente o desempenho coletivo. <strong>Cada escolha do gestor gera impacto em cadeia</strong>, seja positivo ou negativo.</p>



<p>Essa abordagem força o líder a assumir responsabilidade real. Se o time não entrega, o problema não está apenas nas pessoas, mas na forma como o trabalho foi estruturado, comunicado e acompanhado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, foco e decisões que realmente importam</h2>



<p>Outro ponto-chave do livro é a obsessão saudável por <strong>indicadores certos</strong>. Grove alerta que medir tudo não é o mesmo que medir bem. Um gestor de alta performance precisa identificar quais métricas realmente refletem produtividade, qualidade e impacto.</p>



<p>Ele introduz a ideia de foco no <strong>output</strong>, e não apenas na atividade. Trabalhar muito, fazer reuniões longas ou responder rapidamente não significa produzir valor. O gestor eficiente orienta sua equipe para aquilo que move os resultados estratégicos, eliminando ruídos, desperdícios e prioridades falsas.</p>



<p>Grove também aborda a tomada de decisão sob pressão, defendendo que líderes precisam aprender a decidir com dados imperfeitos, mas com clareza de objetivos. <strong>Gestão eficaz não elimina incertezas, mas reduz improviso</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas, treinamento e o papel real da liderança</h2>



<p>Para Andrew Grove, desenvolver pessoas não é um bônus do cargo, mas parte central da função gerencial. Ele afirma de forma direta que <strong>não treinar colaboradores equivale a negligenciar metade do trabalho do gestor</strong>. Equipes de alta performance não surgem por acaso; elas são construídas com acompanhamento, feedback e aprendizado contínuo.</p>



<p>O livro trata de motivação, avaliação de desempenho e estrutura de times sem recorrer a discursos motivacionais vazios. Grove defende que bons profissionais crescem quando recebem clareza, expectativa bem definida e desafios compatíveis com seu estágio de maturidade.</p>



<p>Ao final, fica evidente que liderança, para ele, não é inspirar discursos, mas <strong>criar sistemas em que pessoas comuns consigam entregar resultados extraordinários</strong> de forma sustentável.</p>

Empatia virou estratégia: por que líderes estão colocando o bem-estar no centro dos negócios

Angela Mathias

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