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<p><em>A partir de 2026, um número maior de colaboradores poderá alcançar uma das avaliações mais altas da empresa e, com isso, receber bônus e prêmios em ações mais expressivos</em></p>



<p>O <a href="https://www.businessinsider.com/google-employee-pay-incentivize-higher-performance-2025-4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Google</a> anunciou nesta terça-feira (30) mudanças importantes em sua estrutura de remuneração, com o objetivo de impulsionar a performance de seus funcionários e premiar com mais generosidade os melhores desempenhos. A partir de 2026, um número maior de colaboradores poderá alcançar uma das avaliações mais altas da empresa e, com isso, receber bônus e prêmios em ações mais expressivos.</p>



<p>A novidade foi comunicada por John Casey, vice-presidente de remuneração global e benefícios, em um e-mail com o título “Fortalecendo nossa cultura de desempenho”. Nele, Casey explicou que os gestores terão mais flexibilidade para atribuir a nota <strong>“Outstanding Impact”</strong>, hoje limitada a uma pequena parcela da força de trabalho, a um número maior de empregados durante as revisões anuais.</p>



<p>“Isso significa que mais Googlers terão a oportunidade de alcançar essa avaliação, e sua bonificação e premiação em ações será modelada com base no multiplicador individual da nota ‘O’ em 2026”, escreveu.</p>



<p>O sistema de avaliação do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/google-registra-ganho-de-us-8-bilhoes-com-investimento-misterioso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Google</a>, chamado <strong>GRAD (Googler Reviews and Development)</strong>, classifica o impacto dos funcionários em cinco níveis, do “Not Enough Impact” ao “Transformative Impact”. A maioria dos empregados recebe a nota “Significant Impact”, que continuará sendo considerada uma avaliação forte, apesar de seu multiplicador de bônus ser levemente reduzido com a nova política.</p>



<p>Para equilibrar o orçamento, o Google vai compensar o aumento nos prêmios dos funcionários com melhor avaliação com uma leve redução nos bônus e ações dos que ficarem nas faixas intermediárias. “Queremos ser transparentes: para financiar isso, vamos reduzir ligeiramente os multiplicadores de bônus e ações para as classificações de ‘Significant Impact’ e ‘Moderate Impact’”, disse Casey.</p>



<p>Além disso, a empresa aumentará o orçamento discricionário dos gestores para que possam bonificar melhor os talentos que estão na categoria “Significant Impact”.</p>



<p>A movimentação do Google segue uma tendência entre as gigantes da tecnologia de pressionar por mais produtividade em seus quadros. Microsoft e Meta já adotaram políticas semelhantes para endurecer critérios de avaliação e bonificação. No início do ano, a Meta anunciou a demissão de 5% de seu quadro com foco em baixo desempenho.</p>



<p>Embora o Google não tenha anunciado cortes, o tom das mudanças deixa claro que a empresa está reforçando sua cultura de desempenho. “Alcançar alta performance é mais importante do que nunca para atingirmos os objetivos que estabelecemos”, concluiu Casey.</p>


Google muda política de bônus e cria incentivos mais agressivos para alto desempenho

A partir de 2026, um número maior de colaboradores poderá alcançar uma das avaliações mais altas da empresa e, com isso, receber bônus e prêmios em ações mais expressivos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A liderança que muda o jogo não é a que resolve tudo. É a que constrói um sistema onde menos coisas precisam ser “resolvidas” o tempo todo</em></p>



<p>Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-algumas-equipes-parecem-sempre-atrasadas-mesmo-trabalhando-muito" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> trabalham o dia inteiro e terminam com a sensação de que não lideraram. Resolveram problemas, responderam urgências, participaram de reuniões, destravaram pendências. Mas o time continua dependente, os mesmos temas voltam e o futuro parece sempre adiado. Isso acontece quando a liderança vira um cargo de manutenção: você não está construindo capacidade, está só mantendo o sistema de pé.</p>



<p>Líderes ficam presos em modo reativo quando a organização opera com prioridades instáveis e excesso de interrupções, o que reduz tempo para decisões estratégicas e desenvolvimento do time. Apagar incêndio pode ser necessário, mas não pode virar identidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que separa liderança de sobrevivência</h2>



<p>A pergunta é simples: o que eu fiz hoje que não precisará ser feito de novo amanhã?</p>



<p>Se a resposta for “nada”, você pode estar preso no ciclo de repetição. Você está resolvendo sintomas, não causas. E sintomas sempre voltam.</p>



<p>Essa pergunta é poderosa porque obriga o foco a mudar. Em vez de medir o dia por volume de tarefas, você mede por redução de recorrência. Liderança aparece quando o trabalho do time fica mais fácil ao longo do tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Incêndio constante é sinal de sistema sem contorno</h2>



<p>Incêndios repetidos costumam ter origem em três lugares: falta de clareza, falta de decisão e falta de padrão. Quando prioridade muda toda hora, o time se perde. Quando decisão não fecha, a execução patina. Quando não há padrão, a equipe depende de você para tudo.</p>



<p>Nesse cenário, o líder vira hub. E quanto mais vira hub, mais o sistema te puxa. Você fica importante, mas fica preso. A empresa parece precisar de você o tempo todo. Na verdade, ela precisa de um sistema que funcione sem heroísmo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do modo incêndio sem abandonar o time</h2>



<p>O primeiro passo é identificar a recorrência mais cara. Aquela pergunta que sempre volta. Aquele problema que se repete. Aquele gargalo que consome suas manhãs. Escolha um por semana e ataque a causa.</p>



<p>O segundo passo é transformar resposta em padrão. Se você explica a mesma coisa três vezes, isso pede um checklist, um template, um “como fazemos aqui”. Padrão não é burocracia. É liberdade para o time.</p>



<p>O terceiro passo é delegar decisão com critério. Em vez de “me chama para aprovar”, ensine o critério que você usaria. O time não precisa só da sua resposta. Precisa do seu raciocínio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sinal de que você está liderando de verdade</h2>



<p>Liderar é quando você começa a receber menos perguntas repetidas. Quando o time decide mais sozinho. Quando os problemas são trazidos mais cedo e com opções, não só com drama. Quando a empresa fica menos dependente do seu humor e da sua disponibilidade.</p>



<p>Pergunta útil para fechar a semana: em que parte do sistema eu estou sendo muleta? E como posso substituir a muleta por um processo, um critério ou um dono claro?</p>



<p>No fim, apagar incêndios é inevitável em certos momentos. Mas se isso vira rotina, o custo é alto: você se esgota e a empresa não amadurece. A liderança que muda o jogo não é a que resolve tudo. É a que constrói um sistema onde menos coisas precisam ser “resolvidas” o tempo todo. E tudo começa com uma pergunta que poucos fazem, mas todos deveriam: o que eu fiz hoje que não precisará ser feito de novo amanhã?</p>

Esta pergunta define se você está liderando ou apenas apagando incêndios

<p><em>O fundador não precisa abrir mão da visão para escalar. Precisa traduzir visão em sistema</em></p>



<p>No início, a intuição do fundador é uma vantagem brutal. Ele enxerga oportunidades rápido, decide com coragem, corrige rota sem burocracia e cria energia quando ainda não existe estrutura. O problema é quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-decisoes-adiadas-estao-custando-mais-do-que-parece" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> cresce, mas o método continua o mesmo. A mesma intuição que acelerou o começo passa a travar o meio do caminho. E isso acontece sem barulho, porque o fundador costuma ser, ao mesmo tempo, o maior ativo e o maior gargalo.</p>



<p>Líderes que concentram decisões e mantêm controle excessivo à medida que a organização escala tendem a reduzir autonomia e velocidade real, porque a operação fica dependente de validação constante e perde capacidade de aprendizado distribuído. Em outras palavras, a empresa continua “rápida”, mas só na cabeça de uma pessoa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a visão vira filtro e o filtro vira cegueira</h2>



<p>O viés do fundador aparece quando a visão deixa de ser norte e vira filtro único. Tudo precisa passar pelo olhar dele. Ideias boas são descartadas porque não parecem com o plano original. Alertas do time são tratados como negatividade. Sinais do cliente são reinterpretados para caber na narrativa. A empresa não para de trabalhar, mas começa a trabalhar para confirmar crenças.</p>



<p>Esse padrão é perigoso porque não parece erro. Parece convicção. E convicção é valorizada no empreendedorismo. Só que convicção sem revisão vira teimosia estratégica. A diferença entre as duas é simples: convicção aprende com a realidade. Teimosia tenta dobrar a realidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível na cultura e na Liderança</h2>



<p>Quando tudo depende do fundador, o time aprende a não decidir. Profissionais talentosos deixam de trazer alternativa e passam a trazer pedido de aprovação. A reunião vira apresentação, não debate. E, aos poucos, a empresa perde um ativo raro: inteligência coletiva. A organização fica cheia de gente competente operando abaixo da própria capacidade.</p>



<p>Também surge um tipo de medo educado. Ninguém quer ser a pessoa que “desalinha” com a visão. Discordância é evitada. O fundador, sem perceber, fica cercado por concordâncias. E quanto mais concordância, mais frágil fica a decisão, porque os riscos reais deixam de subir cedo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os sinais de que a intuição virou gargalo</h2>



<p>Existem sintomas repetidos. A agenda do fundador é uma fila de validações pequenas. Projetos travam quando ele viaja. Times pedem “só um ok” para avançar. A empresa muda de prioridade com base no humor do dia. O ritmo parece intenso, mas as conclusões são poucas.</p>



<p>Pergunta útil: se o fundador ficar duas semanas fora, o negócio avança ou entra em modo espera? Se entra em espera, não é lealdade. É dependência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como preservar a visão e reduzir o viés</h2>



<p>O primeiro passo é transformar visão em critérios. Em vez de “faça como eu faria”, explicitar padrões: o que é inegociável, quais riscos aceitamos, quais métricas definem sucesso. Critério cria autonomia sem perder identidade.</p>



<p>O segundo passo é descentralizar decisões por tipo, não por hierarquia. Algumas decisões são reversíveis e podem ser tomadas no time com revisão posterior. Outras são irreversíveis e exigem a presença do fundador. Misturar tudo cria lentidão e ansiedade.</p>



<p>O terceiro passo é institucionalizar o contraditório. Em decisões estratégicas, alguém precisa ter o papel de testar a ideia: quais hipóteses são frágeis, quais dados faltam, o que pode dar errado. Isso não enfraquece a Liderança. Fortalece.</p>



<p>No fim, o fundador não precisa abrir mão da visão para escalar. Precisa traduzir visão em sistema. Porque crescer não é só vender mais. É construir uma empresa que pensa junto, decide junto e aprende rápido sem depender do instinto de uma única pessoa. Quando isso acontece, a intuição volta a ser o que deveria ser: vantagem, não prisão.</p>



<p></p>

Este viés de fundador pode travar o crescimento da sua empresa

<p><em>Trocar sofrimento por impacto não torna a empresa menos exigente. Torna a empresa mais inteligente</em></p>



<p>Existe uma lógica silenciosa em muitas culturas corporativas: se foi difícil, então foi produtivo. Se você está exausto, então trabalhou de verdade. Se precisou sacrificar descanso, então entregou algo relevante. Essa mentalidade parece comprometimento, mas é uma armadilha. Ela transforma sofrimento em métrica e faz a empresa confundir esforço com resultado.</p>



<p>Ambientes que glorificam excesso e longas jornadas tendem a reduzir produtividade no médio prazo, porque aumentam erro, retrabalho e desgaste emocional. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-habito-transforma-bons-profissionais-em-gargalos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> mais não significa entregar mais, especialmente quando o trabalho exige decisão, criatividade e julgamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando sofrimento vira prova de valor, o sistema fica doente</h2>



<p>Se a empresa premia quem aguenta mais, ela cria incentivo para o heroísmo. As pessoas começam a competir por disponibilidade: quem responde mais rápido, quem fica mais tempo online, quem resolve mais incêndios. O time parece intenso, mas opera em modo emergencial.</p>



<p>O problema é que emergência constante destrói capacidade. Ninguém melhora processo porque está apagando fogo. Ninguém documenta porque “não dá tempo”. Ninguém pensa porque “é tudo para ontem”. O sofrimento vira o novo normal e a empresa perde o que deveria ganhar: eficiência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Esforço alto pode esconder desenho ruim</h2>



<p>Muitas vezes, o trabalho é difícil não porque é complexo, mas porque é mal organizado. Prioridades instáveis, falta de decisão, processos confusos e excesso de dependências criam dificuldade artificial. A pessoa sofre para compensar o sistema.</p>



<p>Quando isso é valorizado, o sistema não muda. Pelo contrário. Ele se apoia no sacrifício de indivíduos. E sacrifício não escala. Uma hora o time quebra, a rotatividade sobe e a qualidade cai.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto emocional de viver provando que merece espaço</h2>



<p>Medir valor pelo quanto você sofreu gera ansiedade constante. Você sente que precisa estar sempre ocupado para justificar sua presença. Descanso vira culpa. Pausa vira risco. E esse estado emocional rouba clareza e paciência, dois ingredientes essenciais para um trabalho bem feito.</p>



<p>Também cria um tipo de injustiça silenciosa. Quem entrega com eficiência e consegue preservar energia pode ser visto como “menos comprometido”, enquanto quem faz barulho de esforço é promovido. O incentivo fica torto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como mudar a métrica: de esforço para impacto</h2>



<p>O primeiro passo é definir o que é impacto. Não como palavra bonita, mas como evidência: redução de retrabalho, aumento de margem, melhoria de prazo, qualidade percebida pelo cliente, estabilidade do processo, desenvolvimento do time.</p>



<p>O segundo passo é valorizar prevenção. Prevenir problema raramente aparece como “trabalho duro”, mas é um dos maiores geradores de produtividade real. Empresas maduras elogiam o incêndio que não aconteceu.</p>



<p>O terceiro passo é normalizar eficiência. Se alguém entrega bem com menos esforço, isso não deveria gerar desconfiança. Deveria gerar curiosidade: o que essa pessoa fez de diferente? Que padrão podemos copiar?</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela se você está preso nessa armadilha</h2>



<p>Quando você se sente “produtivo”, é porque avançou em algo relevante ou porque está cansado? Se a resposta é “cansado”, sua régua está contaminada.</p>



<p>No fim, sofrimento é sinal de limite, não de mérito. Negócios saudáveis não crescem com gente exausta. Crescem com sistemas claros, decisões firmes e times que conseguem entregar com consistência. Trocar sofrimento por impacto não torna a empresa menos exigente. Torna a empresa mais inteligente.</p>



<p></p>

A armadilha de medir produtividade pelo quanto você sofreu

<p><em>Crescer não deveria significar sofrer mais. Deveria significar ficar mais forte</em></p>



<p>Crescer é sedutor. Mais clientes, mais pedidos, mais contratos, mais visibilidade. Só que existe um tipo de crescimento que dá uma sensação estranha: a empresa vende mais, mas a operação fica mais pesada, o time fica mais exausto e o caixa não parece acompanhar o esforço. Em algum momento, surge a pergunta que ninguém quer fazer em voz alta: isso é crescimento ou é só cansaço em escala?</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-decisoes-adiadas-estao-custando-mais-do-que-parece" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Negócios</a> que aumentam receita sem ajustar capacidade, processos e custo de servir tendem a perder margem e consistência, porque o volume amplifica ineficiências e pressiona a qualidade. Escalar não é repetir o que funcionou. É redesenhar o que sustenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a demanda aumenta, as falhas também aumentam</h2>



<p>No início, o improviso funciona. Um fundador resolve tudo, o time “dá um jeito”, o cliente tolera ajustes. Quando o volume cresce, esse modelo vira dívida. A cada novo cliente, você adiciona mais exceções, mais demandas específicas, mais suporte urgente. A empresa começa a viver apagando incêndios que ela mesma acendeu com promessas vagas.</p>



<p>O sinal mais claro é quando a agenda vira um mosaico de urgências. Você tem muitos “bons problemas”, mas nenhum espaço para melhorar o sistema. E sem sistema, crescimento vira desgaste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento que não paga a conta tem um padrão</h2>



<p>Esse padrão costuma ter três ingredientes: precificação fraca, escopo inflado e custo de servir invisível. Você vende barato, entrega mais do que prometeu e ainda mantém o cliente na mão por suporte constante. A receita entra, mas o lucro não aparece. O time trabalha como se a empresa fosse grande, mas o resultado financeiro parece de empresa pequena.</p>



<p>Pergunta útil: se você dobrar sua base de clientes amanhã, sua empresa fica mais saudável ou só mais sobrecarregada? A resposta mostra se o crescimento está sustentado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando você mede custo de servir</h2>



<p>Custo de servir não é teoria. É o esforço real para atender cada cliente: horas de time, reuniões, correções, urgências, suporte, customizações, retrabalho. Quando você mede isso, descobre algo desconfortável: alguns clientes dão lucro, outros drenam energia e margem.</p>



<p>A partir daí, decisões ficam mais simples. Você entende por que certas vendas “boas” estão fazendo o negócio piorar. E consegue ajustar oferta e preço com base em realidade, não em sensação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como tornar o crescimento mais leve e mais lucrativo</h2>



<p>O primeiro passo é padronizar o que é padrão e precificar o que é exceção. Se uma customização vira rotina, ela precisa virar produto. Se ela é realmente exceção, precisa ter preço e condição. Exceção gratuita vira dívida operacional.</p>



<p>O segundo passo é reduzir promessas sem critério. Prazo, escopo e preço formam um triângulo. Se o cliente pressiona um ponto, os outros precisam ser renegociados. Crescimento saudável não é dizer sim para tudo. É dizer sim com contorno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em proteger a operação</h2>



<p>Quando a liderança aceita todo contrato como vitória, ela transfere o custo para o time. E o time paga com horas, estresse e perda de qualidade. O líder precisa ser guardião do sistema: priorizar, recusar o que destrói margem, e sustentar padrões mesmo quando há pressão comercial.</p>



<p>Uma pergunta que ajuda a manter o eixo: estamos ganhando clientes ou estamos comprando receita com esforço extra? Negócios sustentáveis não compram receita com desgaste. Eles constroem receita com consistência.</p>



<p>No fim, crescer não deveria significar sofrer mais. Deveria significar ficar mais forte: com processos claros, margem saudável e uma operação que não depende de heroísmo diário. Se o seu crescimento está virando cansaço, talvez não falte demanda. Talvez falte desenho. E redesenhar agora custa menos do que tentar consertar quando a escala já estiver cobrando a conta inteira.</p>

Seu negócio está crescendo ou só ficando mais cansativo?

<p><em>No trabalho real, o maior risco raramente é escolher errado. É não escolher nada</em></p>



<p>Nem toda decisão adiada parece erro. Muitas vêm com justificativas razoáveis: falta de dados, necessidade de alinhamento, cenário instável, “vamos esperar mais um pouco”. O problema é quando adiar vira padrão. A decisão não é tomada, mas o custo começa a correr em silêncio. E, em Negócios, o custo da indecisão costuma ser maior do que o custo de uma decisão imperfeita.</p>



<p>Atrasos decisórios geram perda de oportunidade, aumento de ansiedade organizacional e desperdício de energia, porque equipes ficam presas em estado de expectativa. Decidir não é apenas escolher. É liberar o sistema para avançar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A indecisão cria trabalho invisível</h2>



<p>Quando uma decisão não fecha, o trabalho não para. Ele se espalha. Pessoas discutem cenários, preparam versões alternativas, revisitam hipóteses e tentam se antecipar ao que pode acontecer. Tudo isso consome tempo e energia, mas não aparece como avanço.</p>



<p>Esse trabalho invisível é exaustivo porque não gera sensação de progresso. Nada se consolida. Nada se encerra. A equipe sente que está girando em torno do mesmo ponto, esperando um sinal que nunca vem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Esperar mais dados nem sempre reduz risco</h2>



<p>Existe a crença de que mais informação sempre melhora a decisão. Nem sempre. Em muitos casos, os dados adicionais não mudam a escolha, apenas atrasam. O risco não diminui. Ele só fica suspenso.</p>



<p>Além disso, o contexto muda enquanto se espera. O que parecia prudência vira desatualização. A decisão, quando finalmente tomada, já não responde mais ao problema original. A empresa perde o timing e chama isso de cautela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A indecisão corrói a autoridade sem fazer barulho</h2>



<p>Líderes que adiam demais passam uma mensagem silenciosa: ninguém decide. O time aprende a não se comprometer, porque sabe que tudo pode mudar. A execução fica morna, os prazos ficam elásticos e a confiança na direção enfraquece.</p>



<p>Isso não acontece por falta de respeito. Acontece por falta de fechamento. Autoridade não vem de cargo. Vem da capacidade de escolher e sustentar escolhas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional da espera constante</h2>



<p>Indecisão prolongada gera ansiedade. As pessoas não sabem no que investir energia, o que priorizar ou o que deixar de lado. Trabalham com medo de refazer. Esse estado mental é pesado e reduz qualidade de pensamento.</p>



<p>Com o tempo, o time prefere decisões ruins a nenhuma decisão. Pelo menos a decisão ruim cria movimento. A ausência de decisão cria paralisia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como decidir melhor sem buscar perfeição</h2>



<p>O primeiro passo é diferenciar decisões reversíveis e irreversíveis. Se dá para voltar atrás com custo controlado, decidir rápido é quase sempre melhor. Testar ensina mais do que especular.</p>



<p>O segundo passo é definir um limite de informação. “Decidimos com o que temos até tal data.” Sem esse limite, a busca por dado vira fuga.</p>



<p>O terceiro passo é assumir risco explicitamente. “Vamos escolher X sabendo que o risco é Y.” Isso tira a ilusão de certeza e devolve maturidade ao processo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A decisão como ato de cuidado com o time</h2>



<p>Decidir não é impor. É dar contorno. Quando a liderança decide, ela libera o time para executar, aprender e ajustar. Mesmo que a escolha não seja perfeita, ela cria direção. E direção reduz ansiedade.</p>



<p>Uma pergunta simples ajuda: o que está mais caro agora, decidir e corrigir depois ou manter todo mundo esperando? Na maioria das vezes, a resposta revela que a decisão já está atrasada.</p>



<p>No fim, adiar decisões parece seguro, mas cobra juros altos. Empresas saudáveis não são as que acertam sempre. São as que decidem, aprendem e ajustam rápido. Porque, no trabalho real, o maior risco raramente é escolher errado. É não escolher nada.</p>



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Google muda política de bônus e cria incentivos mais agressivos para alto desempenho

Jefferson Cavalcante

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