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<p class="wp-block-paragraph"><em>Dar a si mesmo tempo para pensar é um ato de respeito: pelo trabalho complexo, pelas pessoas impactadas pelas suas decisões e pela sua própria capacidade de liderar bem</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">A maioria dos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-conflito-que-voce-evita-hoje-pode-reaparecer-como-sabotagem-amanha" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> que acompanho é experiente, competente e profundamente comprometida. E quase todos começam pelo mesmo problema: não têm tempo para pensar.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Talvez você reconheça o cenário. A agenda está lotada. Uma reunião emenda na outra. E-mails, mensagens, ligações, decisões urgentes. Demandas constantes disputando sua atenção.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No meio de tanta atividade, o tempo para pensar de verdade simplesmente desaparece. Não falo do pensamento automático ou reativo, mas daquele mais lento e profundo, que integra julgamento, valores, criatividade e experiência. Você até sabe, intuitivamente, que viver em modo de urgência reduz sua eficácia como líder. O difícil é saber como sair disso.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A boa notícia é que é possível criar tempo para pensar — e isso faz uma diferença enorme na qualidade da sua liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o tempo para pensar some</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Ambientes de liderança raramente colocam limites quando as agendas começam a transbordar. Pelo contrário: costumam recompensar isso. Pessoas notam quem responde rápido. Disponibilidade vira elogio. Estar sempre ocupado parece prova de relevância.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Existe também um fator mais pessoal. Muitos líderes aprendem cedo que estar ocupado é uma forma de proteção. Se você está sempre correndo, ninguém questiona seu comprometimento. Diminuir o ritmo pode parecer, estranhamente, vulnerável.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O problema é que a <a href="https://www.inc.com/moshe-engelberg/the-leadership-essential-most-executives-sacrifice/91286998" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciência</a> confirma o que a prática já mostrou: a troca constante de tarefas corrói o foco, piora a qualidade das decisões e reduz a capacidade criativa. Por outro lado, a reflexão melhora o aprendizado e o desempenho. Pausar devolve perspectiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Líderes eficazes protegem tempo para pensar</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Bill Gates costumava fazer as chamadas Think Weeks, períodos em que se afastava das demandas diárias para ler, refletir e conectar ideias. Warren Buffett fala abertamente sobre o tempo que passa apenas lendo e pensando. George Shultz, ex-secretário de Estado dos EUA, protegia momentos de silêncio para caminhar e refletir sobre decisões complexas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Esses líderes não estavam desconectados da realidade. Estavam sendo intencionais. Eles sabiam que decisões importantes exigem espaço para perceber o que não é óbvio à primeira vista.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando líderes não têm tempo para pensar</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Quando não há espaço para reflexão, os sistemas tendem a repetir o que sempre foi feito, em vez de agir com intenção e julgamento.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No caso da Wells Fargo, a pressão constante por metas agressivas de vendas deixou pouco espaço para reflexão ética, resultando em anos de danos financeiros e reputacionais. Na Boeing, prazos comprimidos e pressões internas sufocaram questionamentos críticos, com consequências trágicas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Em ambos os casos, o problema não foi falta de inteligência ou esforço. Foi uma cultura de alta pressão sem espaço para pensar com clareza — cedo o suficiente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas para reflexão</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Se alguém analisasse sua agenda, o que concluiria que você mais valoriza?</li>



<li>Em que momentos da semana tudo permanece acelerado apenas porque o silêncio parece inconveniente?</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">5 passos práticos para criar tempo para pensar</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Proteja pequenos blocos de reflexão. Dois períodos curtos por semana já fazem diferença. Sem pauta, sem objetivo além de clareza. Trate esse tempo como sagrado.</li>



<li>Permita que a mente vague. Momentos silenciosos e sem interrupções — mesmo que breves — frequentemente geram ideias melhores do que esforço concentrado contínuo.</li>



<li>Use a regra 20–20–20. A cada 20 minutos diante da tela, olhe para algo a 20 pés (cerca de 6 metros) de distância por 20 segundos. Seus olhos e sua mente agradecem.</li>



<li>Faça um reset de um minuto. Oito respirações lentas. Nada para resolver. Apenas observar o que surge.</li>



<li>Trate tempo criativo como trabalho legítimo. O que você normaliza para si mesmo molda silenciosamente a cultura ao seu redor.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conversa com o time</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Pergunte à sua equipe em que momentos o tempo para pensar desaparece. Escolham um pequeno experimento: dez minutos de pausa entre reuniões, um bloco silencioso de planejamento ou até reconhecimento explícito para boas reflexões. Observe o que muda.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O desafio final</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Muitos líderes foram formados em ambientes que confundem atividade com valor, onde velocidade sinaliza competência e desacelerar parece indulgência. À medida que suas responsabilidades crescem, o custo de decisões não refletidas aumenta exponencialmente.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Pensar deixa de ser opcional e passa a ser essencial.</p>



<p class="wp-block-paragraph">É no tempo de reflexão que a intuição se transforma em insight, padrões se tornam visíveis e a experiência amadurece em julgamento. É ali que a liderança recupera sua criatividade.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Dar a si mesmo tempo para pensar é um ato de respeito: pelo trabalho complexo, pelas pessoas impactadas pelas suas decisões e pela sua própria capacidade de liderar bem ao longo do tempo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Reserve tempo para pensar. Faça isso de forma consistente, sem pedir desculpas. Simplesmente faça.</p>


Por que líderes inteligentes não têm tempo para pensar (e como recuperar isso)

Dar a si mesmo tempo para pensar é um ato de respeito: pelo trabalho complexo, pelas pessoas impactadas pelas suas decisões e pela sua própria capacidade de liderar bem

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Algumas frases parecem apenas desabafos. Repetidas por tempo suficiente, porém, elas começam a definir quais desafios você aceita, quais evita e até aquilo que considera possível na própria carreira</em></p>



<p>“Não sou bom com números.”</p>



<p>“Não sei vender.”</p>



<p>“Tenho péssima memória.”</p>



<p>“Não levo jeito para apresentações.”</p>



<p>Essas frases costumam surgir como descrições de uma dificuldade. O problema aparece quando deixam de descrever um momento e passam a funcionar como identidade.</p>



<p>A pessoa que acredita não saber falar em público evita apresentações. Quem se define como ruim em negociação entrega rapidamente essa responsabilidade a outra pessoa. Quem acredita não ter perfil para liderança raramente se voluntaria para coordenar algo.</p>



<p>Assim, uma crença consegue produzir comportamentos que acabam reforçando a própria crença.</p>



<p>Essa relação entre pensamentos recorrentes, crenças e comportamento está no centro de <em><a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a></em>, de Joseph Murphy. O autor defende que ideias repetidas e aceitas mentalmente exercem influência sobre nossas atitudes e sobre a forma como conduzimos a vida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A frase deixa de ser opinião e vira limite</h2>



<p>Existe uma diferença grande entre dizer:</p>



<p>“Tenho dificuldade para apresentar.”</p>



<p>e:</p>



<p>“Sou péssimo apresentando.”</p>



<p>A primeira construção admite desenvolvimento.</p>



<p>A segunda transforma uma habilidade em característica pessoal.</p>



<p>No trabalho, essa distinção ganha importância porque muitas competências são aprendidas justamente pela exposição repetida a situações desconfortáveis.</p>



<p>Ninguém melhora negociando sem negociar. Ninguém desenvolve comunicação evitando falar. Ninguém ganha segurança liderando apenas quando já se sente completamente preparado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O comportamento começa a confirmar aquilo que você acredita</h2>



<p>Isso não significa que pensamento positivo substitua preparação, estudo ou prática.</p>



<p>Acreditar que você é excelente em Excel não ensina nenhuma fórmula. Repetir que é um grande vendedor não fecha contratos sozinho.</p>



<p>Mas crenças conseguem influenciar algo anterior à competência: <strong>a disposição para agir</strong>.</p>



<p>Quem interpreta uma dificuldade como temporária tende a enxergar espaço para desenvolvimento. Quem a transforma em identidade encontra mais razões para evitar situações capazes de contrariá-la.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre crenças, padrões mentais e comportamento, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um <strong>playbook em áudio</strong> que examina algumas das principais ideias apresentadas em <em>O Poder do Subconsciente</em> e propõe conexões com situações práticas do cotidiano.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Trocar a frase já muda o ponto de partida</h2>



<p>Não é necessário substituir autocrítica por afirmações irreais.</p>



<p>“Não sei fazer isso” consegue virar “ainda não sei fazer isso bem”.</p>



<p>“Não tenho perfil” vira “não desenvolvi essa competência”.</p>



<p>“Sou ruim nisso” se transforma em “isso ainda exige mais esforço de mim”.</p>



<p>A dificuldade permanece.</p>



<p>O caráter definitivo desaparece.</p>



<p>O playbook relacionado a <em><a href="https://link.amazon/B0dx2IOvT">O Poder do Subconsciente</a></em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das reflexões de Joseph Murphy e como estímulo para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.</p>



<p><strong>Há competências que demoram meses para mudar. A frase usada para descrevê-las muda em segundos — e, às vezes, é daí que o desenvolvimento finalmente começa.</strong></p>

Dizer “eu não sou bom nisso” antes de tentar já muda a forma como você trabalha

<p>Durante muito tempo, a conta de energia foi tratada pelas empresas como uma despesa inevitável. Recebia-se a fatura, conferia-se o consumo e realizava-se o pagamento. Pouco se discutia sobre alternativas capazes de tornar esse custo mais previsível e competitivo.</p>



<p>Na avaliação de Márcio Sant'Anna, fundador e CEO da Ecom, esse comportamento ainda é comum entre empresas brasileiras, especialmente na indústria e em operações de maior consumo energético.</p>



<p>"A maioria dos empresários dedica tempo para negociar matéria-prima, reduzir despesas financeiras e otimizar processos, mas poucos analisam sua estratégia de contratação de energia com a mesma profundidade", afirma.</p>



<p>Segundo ele, esse cenário começou a mudar nos últimos anos, impulsionado pela evolução do ambiente regulatório e pelo amadurecimento das soluções disponíveis para empresas consumidoras.</p>



<p>Fundada em 2002, logo após o período do racionamento de energia no Brasil, a Ecom acompanhou toda a evolução desse mercado. A empresa iniciou sua trajetória como consultoria especializada e, ao longo dos anos, ampliou sua atuação até se tornar uma plataforma estratégica de soluções em energia para empresas.</p>



<p>Hoje, além da comercialização, a companhia oferece inteligência de mercado, gestão energética e consultoria para organizações que buscam maior previsibilidade e competitividade.</p>



<p>"Nosso trabalho não começa na venda de energia. Começa entendendo a operação do cliente e identificando qual estratégia faz sentido para aquele negócio", explica Márcio.</p>



<p>Para ele, energia deixou de ser apenas um insumo operacional e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas das empresas.</p>



<p>"A competitividade das organizações depende cada vez mais da eficiência na gestão dos seus recursos. Energia faz parte dessa equação”, afirma.</p>



<p>“Empresas competitivas analisam continuamente onde estão suas maiores oportunidades de ganho. Algumas estão na produtividade. Outras na tecnologia. Outras na logística. E uma parte importante pode estar justamente na forma como a empresa compra e administra energia. Não existe uma solução única. Cada operação possui um perfil diferente. Cada indústria possui características específicas. Cada empresa enfrenta desafios próprios. Por isso, decisões estratégicas exigem informação. Análise. Planejamento”, conclui Márcio.</p>



<p>Acesse o site e conheça as soluções da <a href="https://ecomenergia.com.br/fale-conosco-cliente?utm_medium=portaladm&amp;utm_source=social&amp;utm_campaign=empreededores&amp;utm_term=portal">Ecom Energia</a>.</p>

Empresários perdem dinheiro negligenciando um pesado “custo invisível”, afirma especialista

<p><em>Retrabalho, dependência de pessoas e falhas entre áreas podem indicar que a estrutura interna já não acompanha o ritmo do negócio</em></p>



<p>Crescer aumenta o número de clientes, profissionais, tarefas e decisões dentro da empresa. O que funcionava em uma estrutura menor pode começar a gerar atrasos, dúvidas e retrabalho.</p>



<p>Esses sinais nem sempre aparecem como problemas de processo. Muitas vezes surgem como dificuldade de comunicação, excesso de tarefas ou dependência de algumas pessoas para que a operação continue funcionando.</p>



<p>Para ajudar gestores a identificar esses pontos, criamos o <a href="https://app.administradores.com.br/quiz/diagnostico-de-maturidade-em-gestao-de-processos">Diagnóstico de Maturidade em Gestão de Processos</a>, um quiz que avalia como a empresa organiza sua rotina e responde ao crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando tudo depende de algumas pessoas</h2>



<p>Uma pergunta simples diz muito sobre a estrutura da empresa: o que acontece quando um profissional essencial entra de férias?</p>



<p>Se tarefas param, erros aumentam ou outras pessoas não sabem como continuar o trabalho, parte importante do conhecimento ainda está concentrada em indivíduos.</p>



<p>O diagnóstico também avalia se tarefas semelhantes seguem padrões e se os procedimentos estão documentados e atualizados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Retrabalho também revela problemas</h2>



<p>Informações solicitadas várias vezes, erros recorrentes e tarefas refeitas consomem tempo sem gerar mais valor para o negócio.</p>



<p>As falhas podem aparecer também entre departamentos, especialmente quando não está claro quem executa, aprova ou responde por cada etapa.</p>



<p>Indicadores ajudam a enxergar esses gargalos. Sem medir prazo, volume e qualidade, fica mais difícil entender onde a operação está perdendo eficiência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige processos que acompanhem a mudança</h2>



<p>Novas contratações, sistemas ou áreas não resolvem sozinhos problemas de organização. Em muitos casos, o crescimento apenas torna falhas antigas mais visíveis.</p>



<p>Processos mais claros ajudam a reduzir retrabalho, distribuir responsabilidades e diminuir a dependência de pessoas específicas.</p>



<p>Sua empresa está preparada para continuar crescendo?</p>



<p><a href="https://app.administradores.com.br/quiz/diagnostico-de-maturidade-em-gestao-de-processos">Responda ao Diagnóstico de Maturidade em Gestão de Processos e identifique os principais pontos de atenção da operação.</a></p>

Como saber se a operação da sua empresa está preparada para continuar crescendo

<p><em>Em “A Potência das Marcas”, especialista em branding discute propósito, comportamento, inteligência artificial e a relação cada vez mais próxima entre empresas e pessoas</em></p>



<p>As transformações culturais, econômicas e tecnológicas vêm ampliando as expectativas sobre o papel das empresas na sociedade. Nesse contexto, marcas deixam de ser apenas instrumentos de diferenciação comercial e passam a ocupar um espaço mais amplo nas relações com consumidores, colaboradores e comunidades.</p>



<p>É a partir dessa discussão que Jaime Troiano, um dos principais especialistas brasileiros em branding, lança <em>A Potência das Marcas</em>. A obra propõe uma reflexão sobre como a gestão de marcas pode responder a um ambiente mais fragmentado e complexo, no qual organizações são cada vez mais cobradas por suas escolhas, comportamentos e impactos. O lançamento acontece em <strong>29 de setembro, a partir das 18h30, na Livraria da Travessa do Shopping Iguatemi, em São Paulo</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Branding começa antes da comunicação</h2>



<p>Um dos argumentos centrais do livro é que uma marca não se constrói somente por campanhas, identidade visual ou estratégias de comunicação.</p>



<p>Para Troiano, sua força começa dentro da própria organização e depende da forma como valores, decisões e comportamentos são incorporados ao cotidiano da empresa.</p>



<p>“A construção de uma marca começa muito antes da sua comunicação. Esse movimento nasce dentro das organizações, pois o <em>branding</em> sempre começa no ‘chão de fábrica’. E seu ciclo só se completa quando gera impacto positivo para além do mercado, na sociedade”, ressalta Troiano.</p>



<p>Na visão apresentada na obra, marcas convivem com as pessoas diariamente e ajudam a expressar escolhas, identidades e aspirações. Essa proximidade, entretanto, também aumenta a responsabilidade das empresas sobre a influência que exercem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Até onde as marcas influenciam nossas escolhas?</h2>



<p>Entre as provocações levantadas pelo autor está a própria relação de poder entre consumidores e marcas.</p>



<p>Se, por um lado, são as pessoas que fazem escolhas e ajudam a construir a reputação de uma empresa, por outro, marcas também podem influenciar comportamentos, preferências e decisões.</p>



<p>A questão ganha ainda mais relevância em um ambiente marcado pela abundância de dados, algoritmos e inteligência artificial.</p>



<p>Troiano defende que o avanço tecnológico não elimina a necessidade de profissionais de marketing e comunicação manterem contato com consumidores reais. Observação, empatia e compreensão de comportamentos continuam sendo fundamentais mesmo em um cenário no qual cada vez mais decisões são apoiadas por dados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Propósito precisa aparecer nas decisões</h2>



<p>Outro eixo de <em>A Potência das Marcas</em> é a discussão sobre propósito.</p>



<p>No livro, o conceito não aparece como uma declaração institucional ou ferramenta de comunicação, mas como um elemento que precisa orientar decisões e relações com diferentes públicos.</p>



<p>Isso inclui a forma como a empresa se relaciona com colaboradores, parceiros, consumidores e a própria sociedade.</p>



<p>Nas empresas familiares, segundo o autor, esse processo pode ganhar uma dimensão adicional. Valores e propósito atravessam gerações, influenciam processos sucessórios e ajudam a preservar características consideradas essenciais à organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Marcas também constroem vínculos sociais</h2>



<p>Para Troiano, a relevância de uma marca está relacionada à capacidade de construir conexões consistentes que ultrapassem a simples relação de compra e venda.</p>



<p>“Independentemente do segmento, toda empresa se conecta, em algum momento, com indivíduos e com a sociedade. A potência de uma marca está na capacidade de construir relações legítimas. Ela gera negócios, mas também fortalece vínculos, inspira confiança e contribui para uma relação mais equilibrada entre empresas, ambiente de negócios e pessoas”, conclui Troiano.</p>



<p>Ao reunir reflexões sobre propósito, tecnologia, comportamento e gestão, <em>A Potência das Marcas</em> busca ampliar a discussão sobre branding e mostrar como a construção de reputação passa cada vez mais pela coerência entre aquilo que uma organização comunica e a maneira como efetivamente atua.</p>

Jaime Troiano lança livro sobre o papel das marcas em uma sociedade em transformação

<p><em>Pressão não revela apenas conhecimento técnico. Ela também mostra como cada profissional reage quando prazos encurtam, problemas aparecem e ninguém possui uma solução perfeita.</em></p>



<p>Há pessoas que parecem ganhar ainda mais credibilidade nos dias difíceis.</p>



<p>Não porque nunca ficam nervosas ou tenham respostas para tudo, mas porque conseguem preservar alguns comportamentos quando o ambiente ao redor começa a acelerar.</p>



<p>Elas comunicam o que sabem, reconhecem o que ainda não sabem e concentram energia naquilo que efetivamente conseguem fazer naquele momento.</p>



<p>Essa maneira de responder à adversidade conversa diretamente com <em><a href="https://link.amazon/B011b9HRl">O obstáculo é o caminho</a></em>, de Ryan Holiday. Inspirado em princípios do estoicismo, o autor explora como percepção, ação e disciplina interferem na forma como enfrentamos dificuldades.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Separar o problema da primeira reação</h2>



<p>Uma entrega atrasou.</p>



<p>A frustração aparece imediatamente, mas não precisa comandar a próxima atitude.</p>



<p>Profissionais confiáveis conseguem distinguir “isso é ruim” de “precisamos decidir o que fazer agora”.</p>



<p>Essa pequena distância reduz respostas impulsivas e abre espaço para analisar o cenário.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Avisar cedo quando algo começou a dar errado</h2>



<p>Esconder um problema raramente faz com que ele desapareça.</p>



<p>Quando existe risco real de atraso, erro ou descumprimento, comunicar antes permite que outras pessoas também reajam.</p>



<p>Confiabilidade não significa nunca ter problemas. Significa evitar que os outros descubram o problema tarde demais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Chegar com alternativas, não apenas com dificuldades</h2>



<p>Existe uma diferença entre dizer:</p>



<p>“Não vai dar.”</p>



<p>e:</p>



<p>“Este caminho não funciona mais, mas temos estas duas alternativas.”</p>



<p>Mesmo quando nenhuma solução é perfeita, demonstrar que você analisou possibilidades muda a conversa.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa forma de lidar com obstáculos e transformar dificuldade em ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um <strong>playbook em áudio</strong> que revisita algumas das ideias centrais de <em>O obstáculo é o caminho</em> e mostra como elas aparecem em desafios concretos da vida profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Admitir rapidamente aquilo que não sabe</h2>



<p>Inventar uma resposta para parecer preparado costuma criar mais risco do que dizer:</p>



<p>“Não tenho essa informação ainda, mas consigo verificar.”</p>



<p>Em momentos de pressão, clareza vale mais do que aparência de certeza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Concentrar energia no próximo movimento possível</h2>



<p>Nem tudo estará sob seu controle.</p>



<p>Um cliente consegue mudar de ideia. Um sistema sai do ar. Um fornecedor atrasa.</p>



<p>Profissionais confiáveis reconhecem essas limitações sem utilizar cada uma delas como justificativa para paralisar.</p>



<p>Eles procuram aquilo que ainda consegue ser feito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Confiança se constrói principalmente nos dias ruins</h2>



<p>É relativamente fácil transmitir segurança quando o projeto está dentro do prazo e nenhuma surpresa apareceu.</p>



<p>A reputação ganha outra dimensão quando algo sai do roteiro.</p>



<p>O playbook que explora as reflexões de <em>O obstáculo é o caminho</em> também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A experiência serve como introdução aplicada a algumas das ideias de Ryan Holiday e como estímulo para aprofundá-las posteriormente na obra original.</p>



<p><strong>Competência ajuda alguém a entregar quando tudo funciona. Confiabilidade fica muito mais visível quando alguma coisa deixa de funcionar e, mesmo assim, essa pessoa continua sabendo como agir.</strong></p>



<p></p>

5 atitudes de quem continua confiável mesmo quando tudo aperta no trabalho

<p><em>Algumas metas profissionais parecem certas enquanto estão distantes. O problema surge quando alcançá-las revela que o trabalho desejado era muito diferente do trabalho imaginado.</em></p>



<p>“Quero chegar à gerência.”</p>



<p>A frase consegue orientar anos de carreira.</p>



<p>Você busca uma promoção, aceita projetos maiores, assume responsabilidades extras e observa quem já ocupa aquela posição tentando entender o que falta para chegar lá.</p>



<p>Até conseguir.</p>



<p>Poucos meses depois, surge uma descoberta desconfortável: talvez você gostasse muito mais do trabalho que fazia antes.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0gAi7mkA">Jogue para Vencer</a></em>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas conectadas. Embora a obra esteja voltada principalmente ao universo empresarial, sua lógica oferece uma provocação interessante para a carreira: <strong>escolher onde você quer chegar também exige compreender aquilo que essa escolha fará você deixar de fazer</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Você desejava o cargo ou aquilo que ele representava?</h2>



<p>Uma promoção consegue reunir várias coisas desejáveis ao mesmo tempo.</p>



<p>Salário maior.</p>



<p>Status.</p>



<p>Reconhecimento.</p>



<p>Mais influência.</p>



<p>A sensação de progresso.</p>



<p>O problema é que nenhuma delas descreve o cotidiano da função.</p>



<p>Um excelente desenvolvedor talvez passe menos tempo programando depois de virar gestor.</p>



<p>Um vendedor que adorava negociar com clientes consegue descobrir que agora dedica boa parte da semana a metas, processos e acompanhamento da equipe.</p>



<p>Um especialista promovido passa a responder por problemas que antes terminavam na mesa de outra pessoa.</p>



<p>O título melhora.</p>



<p>O trabalho muda.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Toda escolha profissional também elimina alternativas</h2>



<p>Esse é um dos pontos mais úteis da estratégia quando transportado para decisões de carreira.</p>



<p>Escolher não significa apenas determinar aquilo que você quer.</p>



<p>Também significa aceitar aquilo que ficará de fora.</p>



<p>Antes de perseguir determinado cargo, portanto, vale investigar menos o prestígio associado a ele e mais a rotina concreta de quem já o ocupa.</p>



<p>Como essas pessoas gastam a semana? Quais problemas precisam resolver? O que deixaram de fazer depois da promoção? Quais competências passaram a usar todos os dias?</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor a lógica das escolhas estratégicas apresentada por Lafley e Martin, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa ideias importantes de <em>Jogue para vencer</em> e mostra como elas podem ser conectadas a decisões práticas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda promoção precisa ser o próximo passo</h2>



<p>Crescimento profissional não precisa acontecer exclusivamente pela transformação de especialistas em gestores.</p>



<p>Dependendo da empresa e da carreira, aprofundar uma especialidade, ampliar escopo técnico, liderar projetos ou construir novas competências também consegue representar avanço.</p>



<p>O importante está em não confundir automaticamente subir no organograma com aproximar-se do trabalho que você realmente deseja fazer.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Jogue para vencer</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias da obra e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente no livro original.</p>



<p><strong>Conquistar o cargo que estava no seu plano é uma vitória. Descobrir antes da promoção se você realmente quer o trabalho que vem junto com ele é estratégia.</strong></p>

Por que líderes inteligentes não têm tempo para pensar (e como recuperar isso)

Bernardo Góis

Leia mais:

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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