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Uma pesquisa sobre clima empresarial realizada pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu mostra que os funcionários de empresas brasileiras estão mais insatisfeitos com a comunicação interna da companhia do que com o próprio salário. Entre 78% e 80% das pessoas dizem ser mal informadas sobre as ações da empresa, enquanto a média de insatisfação com a remuneração é de 60%. 
Pode parecer tão simples comunicar de maneira adequada, mas é fato que ainda temos muito o que aprender em termos corporativos se quisermos eficiência e eficácia dos nossos colaboradores. É impossível uma mudança, por menor que seja, acontecer se a maior parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada do que deveria. 
Os funcionários não colaborarão se não acharem que a mudança vá gerar benefícios atraentes e não estiverem convencidos de que a transformação é possível. Por esse motivo, é fundamental transmitir-lhes a visão de mudança, não a uns poucos, mas sim a todos, para que fique bem claro o que cada um pensa dessa visão e, assim, obter um feedback. Uma vez fixado o rumo, e quando as pessoas entenderem que esse é o rumo correto, é preciso estimulá-las a agir. Como? Limpando o caminho, retirando os obstáculos ou impedindo que eles bloqueiem a mudança. 
Alinhamento de meio e mensagem é, portanto, chave. A comunicação ocorre por meio de palavras e atos, nada prejudica mais a mudança do que o fato de indivíduos importantes se comportarem de forma incoerente com aquilo que pregam. Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos funcionários.
Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as pessoas são funda-mentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocionais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas, inerentes aos seres humanos. Contudo, os números não mentem: 5% dos resultados das mudanças vêm das máquinas; 15% dos programas e 80% das pessoas. O que você está esperando?
1 &#8211; Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar. 
2 &#8211; Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos. 
3 &#8211; Enfatize que a idade cronológica e o tempo de empresa não têm relação direta com as mudanças. 
4 &#8211; Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças. 
5 &#8211; Entenda que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que você imagina. Mas, você só poderá descobrir isso, se experimentar!

5 Ações para melhorar a comunicação da sua empresa

Uma pesquisa sobre clima empresarial realizada pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu mostra que os funcionários de empresas brasileiras estão mais insatisfeitos com a comunicação interna da companhia do que com o próprio salário. Entre 78% e 80% das pessoas dizem ser mal informadas sobre as ações da empresa, enquanto a média de insatisfação com a [&hellip;]

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Durante toda uma vida você trabalha duro e busca fazer o seu melhor para chegar à excelência, certo?O engraçado é que quanto mais qualidade tem a execução do seu trabalho, mais invisível você fica aos olhos dos seus líderes. Já parou para pensar nisso? E com os seus liderados, não funciona diferente. O efeito acontece em cadeia. Como assim?Parece que ser excelente há muito que se tornou obrigação, e as pessoas só percebem que ali estamos, quando saímos, por algum motivo, da linha da excelência.Quando falamos de excelência, existe um paradoxo que poderia ser longamente discutido. Investimos nosso principal orçamento de treinamento em quem? Nos funcionários meia-boca. Para que eles se tornem um pouco melhores. Mas, e os muito bons? Quando é que vamos investir para que eles se tornem excelentes? E não estou falando só de recursos financeiros, estou falando de tempo também, viu? O maior inimigo do excelente é e sempre será o muito bom. E este é um dos principais motivos de frustração dos nossos melhores talentos. Isso pode ser muito mais tóxico do que você imagina. Eles vão embora porque não os enxergamos. E sabe por que fazemos isso? Porque eles estão desempenhando muito bem as suas tarefas. E geralmente reclamam que só existem para você quando acontece algum problema. Seria esta uma verdade?Uma nova motivaçãoÉ o momento de reinventarmos a motivação, porque não saber motivar a sua equipe é um dos principais causadores de toxinas hoje no ambiente de trabalho. Pessoas desmotivadas deixam de produzir bem, sentem-se desvalorizadas e acabam indo buscar atenção em outro lugar.Com Fernanda, uma das mais talentosas gerentes de projetos de uma multinacional de Campinas, não foi muito diferente. Cansada de ouvir a sua líder dizer que tudo o que entregava para ela “andava sozinho”, ela se sentia completamente abandonada e sem feedback, apesar de saber que o fato de receber os melhores projetos da empresa já era um feedback positivo. Ela se sentia sufocada com tanto trabalho, sem tempo para nada, sozinha, sem ter com quem dividir as coisas reclamava que a chefe nunca tinha tempo para ela, porque estava sempre ensinando os outros a fazerem as coisas que ela já sabia. Então, acabava trabalhando por cinco e não achava justo isso. Quem não sabia fazer, tinha um terço do seu trabalho e ela acabava pagando a conta de todo mundo.A angústia de Fernanda não é rara de acontecer. O fato é que fazemos gestão de expectativas o tempo todo. Ela esperava, ao conversar com a sua líder e expor seus sentimentos, um pouco de compreensão. Porém, a reação foi contrária. “Você deveria ficar feliz por eu confiar cegamente em você. Vejo esta conversa como falta de gratidão da sua parte”. Ou seja, de um lado, a expectativa era de reconhecimento, e do outro, gratidão.Em pouco tempo, Fernanda foi embora, e até hoje aquela líder não se conforma como ela pôde ter deixado escapar tamanha oportunidade.Emoções TóxicasAs emoções são parte da condição humana e inerentes em qualquer meio empresarial. O impacto delas muitas vezes é ignorado em função da busca implacável por resultados.Toxinas não surgem necessariamente de coisas más, como assédio moral, verbal, virtual ou sexual, ainda que esses sejam os mais comuns. Superproteção, férias forçadas, promessas não cumpridas, excesso de amor, ou todo e qualquer sentimento que, intencionalmente ou não, sufoque, cause qualquer tipo de angústia ou dor, podem se transformar em toxinas.Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade, gerenciamento e liderança, afirma que se quisermos que as pessoas cresçam devemos apostar e investir nos seus pontos fortes. É por isso que existem bons líderes e líderes medianos no mercado. E qual a ligação entre funcionários engajados, produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm sempre um grande gerente. E a duração da permanência de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de sua liderança. Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros medianos é que os grandes focam nas fortalezas, enquanto os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas. Além de acabar com a autoestima individual, este líder mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece na maioria das empresas do mundo.Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. Que tal? Que tipo de jogo você quer jogar? Que tipo de líder você quer ser: contagiante ou contagioso? A decisão está em suas mãos!

Que líder você quer ser: contagiante ou contagioso?

Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker (ele escreveu os "Empresas Feitas para Vencer" e "Como as Gigantes Caem", entre outros best-sellers) afirma que a marca da mediocridade não é a falta de disposição de mudar. Para ele, a marca da mediocridade é a falta de consistência crônica. Ou você nunca parou para pensar sobre as histórias de sucesso que você conhece? A maioria das histórias de sucesso “da noite para o dia” são resultado de pelo menos 20 anos de empenho.
Ele chama atenção para o fato de que sempre que as pessoas começam a confundir a nobreza de sua causa com a sabedoria de suas ações - “Somos pessoas boas tentando realizar uma causa nobre e, portanto, nossas decisões são boas e sábias” -, podem se desviar mais facilmente de suas trajetórias. “Decisões ruins tomadas com boas intenções continuam sendo decisões ruins”.
Collins é categórico: “Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade em suas paixões”. Ele afirma que podemos contratar pessoas boas e ensiná-las a vender, mas não podemos contratar vendedores e ensiná-los a ser boas pessoas. A questão do caráter pesa muito, mas principalmente o discernimento com relação às suas obrigações e responsabilidades. “As pessoas não têm empregos, elas têm responsabilidades”. E no futuro, esta será uma verdade cada vez mais presente no dia a dia das organizações sérias. Por favor, não pense que esta realidade está longe de você, porque ela pode estar sim muito mais próxima do que você imagina. Às vezes, é necessário também nos darmos uma chance para descobrirmos novas paixões.
Eu me lembro quando entrei na Editora Quantum para fazer a revista VendaMais - eu nunca tinha feito revista antes. E, confesso que voltei para casa com a nítida sensação de que não duraria mais que 60 dias lá. Era tudo muito novo, estranho e diferente. E as minhas ressalvas eram todas de origem psicológica. O medo do novo me fez acreditar, temporariamente, que aquilo não seria legal. Comecei a querer encontrar pelo em ovo. Mas a atividade foi mais forte. Os quase sete anos em que trabalhei naquela empresa foram motivo de muita felicidade e realização para mim e para a minha carreira. Aprendi a amar verdadeiramente cada indivíduo que trabalhou comigo. Eu me apaixonei tremendamente por aquilo tudo, e foi lá que eu descobri que era o momento de desmembrar a minha carreira para algo maior. Se eu nunca tivesse me dado esta oportunidade para o “amor”, não teria escrito este artigo, e você não o estaria lendo agora. Pense um pouco sobre isso. Afinal, toda ação corresponde a uma reação.
As excelentes organizações sabem com clareza a diferença entre seus valores essenciais, que são aqueles que nunca mudam, e as estratégias operacionais e práticas culturais, que se adaptam continuamente ao mundo em constante evolução. Se a meta não estiver em conexão com um profundo porquê, ela poderá ser boa, mas, em geral, não será a melhor.
Como é que se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivação não flui basicamente de uma visão forte? Para Jim Collins a resposta é não. Não porque a visão não seja importante, mas porque ele acredita que gastar energia tentando motivar as pessoas é, de modo geral, uma perda de tempo. “Se você tiver sucesso na implementação das descobertas, não precisará gastar tempo e energia motivando as pessoas. Se você tem as pessoas certas no barco, elas se automotivarão”. A verdadeira questão passa a ser: como é que se administra de forma a não desmotivar as pessoas? Um bom começo é contratando pessoas que sejam de fato apaixonadas ou possam se apaixonar, e por outro lado, escolhendo empresas para trabalhar onde você possa se sentir pleno em todos os sentidos: amar realmente o que faz e sentir que você e a empresa juntos podem contribuir de alguma forma para melhorar algum aspecto da sociedade em que vivemos.
É fato que a solução para os problemas do mundo não está nas mãos de um governante e nem de uma empresa específica. Está nas mãos de todos nós, que precisamos alinhar nossos objetivos para que as coisas possam realmente acontecer com transparência, caráter e mudanças benéficas, que gerem o seu crescimento profissional, mas especialmente como ser humano.
Collins acredita que empresas excelentes e duradouras não existem meramente para gerar retorno para os acionistas. Na verdade, em uma empresa que realmente prime pela excelência, os lucros e o fluxo de caixa se tornam como o sangue e a água para um corpo saudável: são absolutamente indispensáveis à vida, mas não são a verdadeira razão da vida. Ele afirma que as empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócios e práticas operacionais se adaptam infinitamente a um mundo em transformação. Esta é a combinação mágica entre “preservar o núcleo” e “estimular o progresso”.
Collins afirma que quando todas as peças se encaixam, não só o trabalho se movimenta em direção à excelência, mas também à sua vida. Isto porque, para ele, é impossível ter uma vida fantástica, a menos que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem ter um trabalho significativo.
Portanto, o grande desafio é você se envolver em alguma coisa com a qual você se importe a ponto de torná-la a melhor possível – não por causa do que você vai ganhar, mas simplesmente porque é possível atingir a excelência. E isso vai fazer os seus olhos brilharem e o seu coração sorrir.

Como não desmotivar as pessoas?

Nós humanos em seu geral buscamos a superação de nossos limites.
Mas quais seriam estes limites?
Alguns consideram importante adquirir novos conhecimentos, outros participam de atividades motivacionais ou pulam, tombam e rolam em competições para este fim.
O fato é que muitas destas atividades promovem poucos resultados efetivos, são superficiais e com o passar dos dias caem no esquecimento e voltamos a estaca zero.
Um homem acorda as 4 da manhã e sai muitas vezes de baixo da chuva com sua carrocinha catando lixo reciclado, ao final do dia de trabalho consegue uns 30 ou 40 reais com sua dedicação.
Mora de aluguel ou numa casinha paupérrima, e sobrevive com resquícios a insensatez humana.
Outros sucumbem a falta de esperança em dias melhores, outros adoecem e vivem seu flagelo em um hospital público qualquer.
Enquanto isto temos que superar nossos limites, e tiramos muitas vezes valor exorbitantes de nosso bolso em uma prova qualquer para provar a nós mesmos ou para aparecer, dado o modismo que sabemos superar limites.
Então cabe saber qual é o nosso verdadeiro limite, mas de amor ao próximo...
#superação #pessoas #sucesso #respeito #amor

Qual é o seu limite?

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

5 Ações para melhorar a comunicação da sua empresa

Alessandra Assad

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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