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Você não os verá em seus relatórios financeiros e dificilmente o seu contador falará sobre eles. No entanto, os custos invisíveis estão matando sua empresa aos poucos!
Eles são os grandes sanguessugas do lucro e estão escondidos onde você menos imagina. Talvez até em seus próprios hábitos…
Pegue algo para anotar e avalie sua empresa de acordo com os 9 custos invisíveis abaixo:
1 – Politicagem, fofocas e boatos
Isso elimina os funcionários sérios e coloca os trambiqueiros no poder, o que uma hora ou outra vai acabar levando a empresa ao buraco! Não tenha dúvida, uma empresa com alto nível de “pequeneza” não vai para a frente!
É preciso cuidar com os puxa-sacos, aqueles que te enfiarão uma faca pelas costas na primeira oportunidade, com as “falsianes”, aquelas pessoas que só esperam você virar as costas para te difamar, e com a rádio-peão, o grupinho das fofocas e boatos.
Faça uma boa ação: dê uma bela carta de recomendação e envie essas pessoas para a concorrência!
2 – Boicotes e resistências
É importante não confundir “manter o foco” com “boicotes e resistências”, essas são coisas muito diferentes! Enquanto que o primeiro direciona e potencializa a força de trabalho (imagine um laser aqui), o segundo/terceiro elimina a experimentação e mata a inovação.
Além disso, boicotes e resistências são ótimos para perder funcionários e ganhar concorrentes!
3 – Postura de não ligar e de não se importar
Esse custo é bem simples de entender. A galera começa a fazer as coisas de qualquer jeito, “nas coxas”, e vai piorando até ficar em um nível ridiculamente ruim e matar a empresa. O processo tal está lento? Nhé! Tem cliente reclamando? Nhé! Estamos gastando demais com besteira? Nhé!
O pessoal nem precisa ter “cabeça de dono” para mudar isso, basta ter vergonha na cara mesmo!
4 – Acomodação pelo sucesso alcançado no passado
A Kodak dominava o mercado de filmes fotográficos, com 90% de market share nos EUA nos anos 70. A empresa Yahoo, que dispensa apresentações, foi vendido para a Verizon por uma mixaria perto do que já foi o seu valor. Essas e muitas outras empresas já foram muito bem sucedidas, mas não acompanharam as mudanças do mercado e ficaram para trás…
Quanto “dói no bolso” esse custo invisível? Muitas vezes, o bolso, a calça, a vestimenta inteira! Veja o exemplo da Yahoo no gráfico abaixo. De quase 120 bilhões de dólares em 1999 para os “míseros” 4,8 bilhões (sem a participação no Alibaba) que foi o preço de venda para a Verizon.
5 – Ineficácia, amadorismo e pessoa errada no lugar errado
A perda de competitividade no mercado é questão de tempo para quem tem as pessoas erradas nos lugares errados! Do estagiário ao CEO, o desastre e também a dificuldade de enxergar a ineficácia aumentam, o que demanda um grande esforço para encontrar as pessoas certas. Ainda mais em empresas “à prova de idiotas”.
Obs: leia “pessoa errada” não apenas em termos de suas habilidades técnicas, mas sem relação ao caráter. Um mau caráter habilidoso é o maior problema de gente que uma empresa pode ter, altamente perigoso! Nesse caso, a dica da carta de recomendação serve mais do que bem!
6 – “Taxa de urgência” e fazer na última hora
Esse custo muitas vezes acaba sendo o estopim para o custo 3. As coisas começam a ser feitas de forma atropelada, de qualquer jeito para entregar, e a “barra da qualidade” vai descendo até chegar no ponto onde as pessoas não ligam mais se fizeram um bom trabalho. Aqui está também o princípio das gambiarras, como falamos em empresas de tecnologia.
7 – Tecnologia obsoleta
Eu já vi uns absurdos que você não acreditaria! Empresas perdendo horas em atividades que levariam poucos minutos com algum serviço online e gratuito! Dias para conseguir algumas informações, tendo que cruzar dados de sistemas, planilhas e caderninhos… entre outras coisas doidas!
Nem empresas de tecnologia estão fora dessa situação. Sabe aquele negócio de “casa de ferreiro, espeto de pau”? É comum pra dedéu!
No que esse custo invisível afeta? Em todos os aspectos da empresa, da criação à entrega de valor! Uma empresa com o estado da arte em tecnologia pode ser 1000x mais produtiva do que outra sem isso!
8 – Superficialidade das análises e decisões
Aqui está uma das coisas mais difíceis de eliminar em uma empresa – o achismo. Principalmente, quando está presente no topo! O tal do HiPPO (Highest Paid Person Opinion), como os americanos chamam, é devastador e leva a muitos outros custos invisíveis…
Resolver isso é ao mesmo tempo fácil e complicado. Fácil porque é só fazer uma série de perguntas: Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Mas, complicado porque lidar com os egos dos donos das análises medíocres e decisões burras não é nada fácil!
9 – Começar muita coisa e não acabar
Eu mesmo já comecei várias coisas e deixei de lado, inclusive escrever textos. O que eu estou fazendo para eliminar isso da minha vida? Se não é para fazer até o fim, sabendo qual é esse fim, eu nem começo! A diferença principal agora é que eu faço muitos experimentos, o que muda tudo!
Experimentos? Sim, uma coisa é fazer um experimento e outra é definitivamente começar. Um experimento tem começo, meio, fim e uma hipótese a ser avaliada! O começar tem a “certeza” que a coisa em si vai dar certo, o que leva ao sucesso ou ao fracasso. O experimento é apenas uma verificação de hipótese. Essa diferença de mentalidade salva vidas! Sacou?
Outra coisa, não dou moral para pessoas com iniciativa até me mostrarem que também tem “acabativa”. Qualquer idiota pode começar 1 milhão de coisas e não acabar! Desperdiçar tempo e dinheiro não é lá uma coisa muito sábia, muito menos no cenário dos últimos anos no Brasil. Adote a experimentação na sua empresa e mude esse jogo!
Conclusão
O comum no mundo empresarial é focar no que é objetivo, visível, quantificável, mas esses aspectos mais sutis, subjetivos e não quantificáveis são tão importantes quanto.
Os custos invisíveis também precisam de marcação cerrada, principalmente porque alguns são mais difíceis de cortar do que custos financeiros!
Já passou ou conhece algo caso interessante sobre custos invisíveis, tem algo a acrescentar? Deixe um comentário! Contribua!

9 custos invisíveis que podem destruir sua empresa

Você não os verá em seus relatórios financeiros e dificilmente o seu contador falará sobre eles. No entanto, os custos invisíveis estão matando sua empresa aos poucos!

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Estou me sentindo velho!
Vi o mito Jack Welch da GE (executivo do século XX) passar o bastão e agora o outro mito, Jeff Immelt, que o substituiu, também pendurar as chuteiras, dando espaço para o John Flannery, o cara que tocava a GE Healthcare até então.
Quem foi o melhor, Jack ou Jeff? Não sou besta de entrar nessas discussões! O mundo no período de atividade de cada um estava bem diferente. Deixo essas coisas para as revistas de negócios que tanto amam um comparativo.
Ao anunciar a sua saída, Jeff enviou um artigo para os seus funcionários com as lições aprendidas no período. O mesmo que ele publicou no Linkedin. Achei brilhante e fiz questão de resumir aqui:
1 — Defina o propósito com padrões altos
2 — Tome as decisões difíceis
3 — O futuro chega. Nunca peça desculpa por investir em TI.
4 — Mantenha a percepção e a realidade em sintonia
5 — Aja grande e pequeno, longo e curto; mantenha muitos pensamentos para você
6 — Dê espaço para os outros
7 — Nós ganhamos no mercado, não na sala de conferência
8 — Goste mais do trabalho do que do título
9 — Nunca desista
10 — Lidere o momento. Dê 100% de você… sempre aprecie seu trabalho, os trabalhadores e os empregos
Incrível, não? Para um admirador da simplicidade como eu, ele falou o essencial. Aquilo que faz diferença, com muito bom senso e que, infelizmente, a maioria esquece.
Vida longa e próspera, Jeff!
E, aproveita o tempo livre e escreva alguns livros para nós!

As lições de Jeff Immelt ao sair da GE

Passamos a maior parte da nossa vida trabalhando. Logo, o que você faz, a sua carreira, tem uma importância enorme e merece ser muito bem refletida.
Esse foi o motivo que me fez ler o livro de mesmo nome desse artigo, escrito pelo professor Mario Sérgio Cortella. O primeiro, não a toa, do meu desafio de ler 50 livros em 2017. Tirei muitas lições dessa leitura. Quem consegue responder com autoridade o motivo pelo qual faz o que faz? Isso é um bocado difícil. Não conheço tanta gente que responda isso com autoridade, sem titubear, direto ao ponto. A maioria solta alguns dos clichês, mas nada além disso. Até pouco tempo, as pessoas trabalhavam exclusivamente para cuidar da família, pagar a educação dos filhos, acumular algum patrimônio para deixar como herança e ter algo para velhice. Esse também era o comportamento esperado para os filhos. Eles deveriam fazer o mesmo pelos seus netos, os netos pelos bisnetos... E assim por diante.
O propósito
Por que eles não aproveitam a vida? Esse é o questionamento das novas gerações ao ver o comportamento dos pais e avós, o que tem gerado muitas mudanças na relação das pessoas com o trabalho. Porém, ao menos que a pessoa seja rica, terá que arrumar um jeito de se sustentar. É aí que rola a negociação interna:
“Ok, não posso fazer tudo o que quero, mas também não vou gastar a maior parte da minha vida fazendo algo sem propósito. Quero trabalhar em algo que faça alguma diferença positiva no mundo.” Note que destaquei o termo “propósito”, pois ele, juntamente com os valores, formam o básico para o alinhamento entre empresas e funcionários. Faz muitos anos que as empresas tem quadrinhos com missão, visão e valores em suas paredes, tanto tempo que nem enxergam mais. Está na hora de atualizá-los e honrá-los. Claro, sempre existirão empresas e funcionários medianos, mas as melhores e os melhores estão levando a sério o propósito e os valores. Dizem que cada pessoa tem o seu preço, mas ele está ficando cada vez mais alto… Deve ser muito difícil ser diretor de RH em empresas que detonem a saúde das pessoas e o meio ambiente. O propósito é também uma das coisas que nos diferencia dos robôs. Se você não sabe o motivo pelo qual faz algo, estão está alienado, isto é, perdeu a si mesmo. Agir no automático tira o senso de realização.
A rotina e a monotonia
Muitos ligam a ideia de automatismo com a rotina, o que é um equivoco. A rotina é o que faz os músicas de uma orquestra e os grandes atletas terem desempenhos incríveis. Você espera que o piloto do seu avião tenha seguido todos os procedimentos (rotinas), certo? Ou seja, a rotina é fundamental para as coisas serem bem feitas. A monotonia, no entanto, é que ferra tudo! Fazer uma rotina sem perceber, no automático, é o verdadeiro problema. Ela é capaz de gerar grandes acidentes! Aqui tem muito da pessoa estar no lugar errado, o que leva aos rodízios que muitas empresas fazem. O rodízio não é só para isso, mas é bem usado nesse caso.
O mito da motivação Uma das coisas que acho mais idiotas no mundo corporativo são as palestras motivacionais. Já vi umas bizarrices nesse sentido e tenho um “nariz de palhaço” sempre comigo para emprestar aos palestrantes. Afinal, se o cara acredita que vai motivar alguém, então vai funcionar melhor com um nariz de palhaço. Não? :) “A motivação é uma porta que se abre por dentro” Essa frase que o Cortella trouxe no livro é muito do que eu acredito. Não se pode confundir motivação com estímulo. A motivação é bem mais complexa e começa lá com o propósito… o estímulo pode vir de puffs confortáveis, guloseimas e cervejas grátis no escritório, algo até bem barato.
Conclusão
Entender o motivo pelo qual você faz o que faz é o começo para sair de uma vida alienada. Muitos dizem que depois dos 18 anos, o tempo passa mais rápido! Acredito que seja a partir daí que entramos no piloto automático.
Essas são as minhas lições, há muito mais no livro para você. Compre com desconto na Amazon: http://amzn.to/2mdw5EA
Publicado originalmente em RobsonCristian.com

Por que fazemos o que fazemos?

Poucos personagens da cultura pop conseguem traduzir tão bem os dilemas da liderança quanto Michael Scott, gerente regional da Dunder Mifflin em The Office. Caricato, atrapalhado e muitas vezes constrangedor, Michael também surpreende com atitudes que revelam habilidades importantes para qualquer gestor.Assistir à série é quase como observar um estudo de caso sobre liderança: de um lado, exemplos de motivação e carisma; de outro, falhas graves que beiram a irresponsabilidade. Por isso, vale refletir sobre os acertos e erros do “melhor chefe do mundo” (pelo menos na caneca dele).&nbsp;Quando Michael foi um ótimo gestor1. Motivação e espírito de equipe – “Beach Games” (Temporada 3, Episódio 23)Neste episódio, Michael leva toda a equipe para uma competição na praia, acreditando que escolherá seu sucessor caso seja promovido. Embora a motivação inicial seja equivocada, o que vemos é um gestor que acredita no potencial da equipe, propondo desafios que revelam talentos escondidos — como a surpreendente determinação de Pam.Na prática, a lição é clara: muitas vezes, líderes precisam criar situações que tirem seus colaboradores da zona de conforto. Mesmo uma dinâmica pouco convencional pode despertar confiança e engajamento.&nbsp;2. Reconhecimento público – “The Dundies” (Temporada 2, Episódio 1)A festa de premiação criada por Michael é inicialmente vista como constrangedora, mas, aos poucos, os funcionários se envolvem. O reconhecimento, ainda que exagerado, reforça o sentimento de pertencimento e mostra que cada pessoa é notada.No mundo real, rituais de reconhecimento são fundamentais, especialmente em empresas que lidam com pressão e metas constantes. Pequenos gestos de valorização podem ter impacto muito maior do que bônus ou premiações formais.&nbsp;3. Lealdade aos subordinados – “Stress Relief” (Temporada 5, Episódios 14 e 15)Após o ataque cardíaco de Stanley, Michael toma consciência da pressão que sua equipe enfrenta e, à sua maneira, tenta aliviar o ambiente. Mesmo que suas iniciativas sejam atrapalhadas, a intenção genuína de proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores é evidente.Em vários outros episódios, ele também defende sua equipe diante da diretoria. Esse comportamento, embora nem sempre estratégico, demonstra algo essencial: equipes tendem a se comprometer mais quando percebem que o líder está disposto a lutar por elas.&nbsp;Quando Michael definitivamente não foi um bom gestor1. Confundir amizade com liderança – “Scott’s Tots” (Temporada 6, Episódio 12)Um dos episódios mais incômodos da série. Anos antes, Michael promete pagar a faculdade de uma turma inteira, mas nunca teve condições para cumprir. O resultado é devastador.Esse exemplo mostra o perigo do gestor que deseja ser amado a qualquer custo, esquecendo que liderança exige responsabilidade. A confiança, uma vez quebrada, dificilmente se reconstrói.&nbsp;2. Falta de preparo técnico – “Branch Wars” (Temporada 4, Episódio 10)Michael arrasta Jim e Dwight para uma “missão secreta” contra a filial de Utica. A ação é improdutiva e infantil, expondo sua falta de preparo para lidar com concorrência e rivalidade empresarial.Na vida real, líderes não precisam ser especialistas em tudo, mas precisam dominar o suficiente para tomar decisões sólidas. Sem preparo técnico, a gestão se baseia apenas em improviso e simpatia — o que, cedo ou tarde, gera problemas.&nbsp;3. Decisões impulsivas – Arco da “Michael Scott Paper Company” (Temporada 5, Episódios 20 a 23)Movido pela insatisfação, Michael abandona a Dunder Mifflin e abre sua própria empresa, levando Pam e Ryan. No curto prazo, consegue negociar sua volta em vantagem. Mas, olhando pelo viés da gestão, foi um salto no escuro, sem planejamento ou análise de riscos.Esse comportamento retrata líderes que decidem “no calor da emoção”, sem pensar em sustentabilidade. A história até termina bem para ele, mas, em um negócio real, poderia ter sido o fim da linha.&nbsp;O que aprendemos com Michael Scott?Michael Scott é um personagem contraditório: um líder que inspira e atrapalha na mesma medida. Seus acertos mostram que liderar é sobre pessoas, motivação e confiança; suas falhas lembram que liderar também exige preparo técnico, responsabilidade e visão estratégica.No fundo, talvez resida aí o motivo pelo qual The Office continua tão atual: porque nos faz rir, mas também nos faz refletir sobre o líder que queremos ser — e sobre os erros que não podemos cometer.

3 vezes em que Michael, de The Office, brilhou como gestor (e 3 em que falhou feio)

Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna



O Nepal, país asiático famoso pelo ecoturismo, está em chamas. Protestos liderados pela Geração Z contra a corrupção e o banimento governamental de redes sociais, culminaram na renúncia do primeiro-ministro e na nomeação de uma nova líder interina, Sushila Karki, a primeira mulher a ocupar o cargo.



Conheci o país de perto em 2023, quando encarei um dos maiores desafios da minha vida ao caminhar cerca de 130 km até o acampamento base do Monte Everest. Em cerca de 20 dias de aventuras pelo país, pude conhecer de perto a cultura e os desafios daquele lugar. Logo, é impossível não fazer comparações com o Brasil.



Assim como o Nepal, somos um país mundialmente reconhecido por nossos recursos naturais e vasta produção interna. Porém, de nada adianta essa teoria positiva, sem que saibamos como transformar essa capacidade em real prosperidade econômica.&nbsp;



Para driblar esse desafio, assim lá como aqui, a resposta está na industrialização, um processo que não se limita às linhas de montagem repetitivas, mas capaz de gerar produtos de alto valor agregado, que gerem uma economia mais forte, independente, e a ampliação da oferta empregatícia, sem que fiquemos reféns de poucos setores que não nos permitam crescer e prosperar.



Em dados recentes divulgados pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), com base em informações da Unido (agência da ONU para o desenvolvimento industrial), a indústria brasileira de transformação subiu para a 25ª colocação em um ranking global de desempenho em 2024, o melhor resultado desde 2019.



Porém, segundo dados do IPEA, apenas 42% das pequenas empresas nacionais adotam, pelo menos, uma tecnologia proveniente da Indústria 4.0. Essa baixa quantidade alerta ao fato de que, a falta de técnicas, metodologias e recursos tecnológicos de ponta em nossas empresas, tornam os processos corporativos mais caros e difíceis de gerarem produtos de alto valor agregado que alavanquem nosso mercado. Ainda mais, sem uma governança estruturada por trás disso.



Isso mostra que, apesar do avanço da nossa indústria, ainda sofremos grandes empecilhos em alavancar, significativamente, nossa economia, sendo impactados por uma série de fatores externos como, recentemente, o “tarifaço” do presidente americano, Donald Trump, o qual vem gerando grandes preocupações nos empresários nacionais frente às novas cobranças impostas. Isso porque, sem uma forte governança por trás, a restrição comercial impactada por tais eventos é, certamente, preocupante para a prosperidade de qualquer nação.



O Nepal está sujeito a este mesmo risco. O país depende, majoritariamente, da agricultura e do ecoturismo para sua sobrevivência econômica. Não à toa, o preço para escalar suas montanhas, especialmente o Everest, varia muito, podendo ir de US$ 40 a mais de US$ 100 mil, dependendo do nível de serviço e da montanha escolhida. Isso, sem falar da taxa de permissão, a qual aumentou para US$ 15 mil a partir de setembro de 2025.



Esses valores extremamente elevados evidenciam, muito mais do que um ponto turístico de grande procura, uma medida decorrente da falta de outros setores e mercados igualmente rentáveis que tragam estabilidade econômica ao país, tornando-o refém de um único setor, sem que consigam investir em inovações ou relações disruptivas que alavanquem seu potencial mundial.



A melhor forma de evitar essa dependência é, justamente, através de um maior incentivo à industrialização, um motor de desenvolvimento, pois, além de aumentar o poder econômico de um país, impulsiona a inovação tecnológica, melhora a qualidade de vida da população, gera um maior poder empregatício e eleva, dessa forma, a autonomia de uma nação com produtos de maior valor agregado.



E, para estruturar esse movimento, a governança é indispensável, a partir da qual se criará o ambiente necessário para que as indústrias nasçam, cresçam e prosperem – seguindo uma série de boas práticas que direcionem as melhores decisões visando esse desenvolvimento econômico.



Uma governança eficaz não apenas regula este ambiente, mas também estimula a inovação na área. Por meio de subsídios, créditos fiscais e parcerias público-privadas, por exemplo, o governo pode encorajar as empresas a investirem em novas tecnologias e processos (PD&amp;I), cruciais para que não fiquem obsoletas.



Internamente, a mesma estruturação deve ser conduzida, de forma que auxiliem as indústrias a seguirem as melhores estratégias que alavanquem e mantenham esse potencial produtivo à longo prazo, influenciando, positivamente, toda a cadeia econômica do país.



Fomentar a industrialização é mais do que injetar dinheiro em fábricas, é um investimento na criação de empregos qualificados, na inovação tecnológica e, fundamentalmente, na construção de um país mais forte e resiliente. E, nesse sentido, a governança desempenha um papel crucial ao fornecer a segurança e o suporte necessários para essa transformação, alcançando patamares cada vez maiores de referência inovadora e econômica global.



Assim, tanto Brasil quanto Nepal conquistarão mais independência econômica, evitando que conflitos como o que vemos atualmente tomem as ruas e impactem negativamente a vida da população. A industrialização é a melhor saída para a prosperidade e a paz.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que a guerra no Nepal ensina ao Brasil?

O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis



Nos últimos anos, muito se falou sobre transformação digital como um “diferencial competitivo”. Mas a verdade é que ela deixou de ser diferencial e se tornou requisito básico de sobrevivência. Em um ambiente de negócios em que a volatilidade é a regra, não há espaço para empresas que tratam tecnologia apenas como suporte operacional. Hoje, digital é estratégia.



Um levantamento de 2024 do Gartner&nbsp; aponta que 89% dos conselhos de administração no mundo já consideram a transformação digital como prioridade estratégica número um em suas agendas. Isso significa que não se trata mais de um projeto isolado de TI, mas de um movimento que impacta diretamente a forma como empresas se estruturam, competem e crescem.



A digitalização vai muito além da automação de tarefas. Ela permite reinventar modelos de negócio, ampliar mercados e criar novas formas de relacionamento com clientes e fornecedores. A consultoria McKinsey estima que empresas que avançam de forma consistente em suas jornadas digitais podem aumentar a lucratividade em até 20%. Esses números mostram que a transformação digital não é apenas sobre eficiência — é sobre geração de valor.



Um dos maiores erros ainda comuns é pensar na transformação digital como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, trata-se de uma jornada contínua, em que cada ciclo de inovação abre espaço para novos desafios. Dados da IDC revelam que até 2026, 40% da receita global das empresas virá de produtos e serviços digitais. Ou seja, quem não colocar digital no centro da estratégia ficará rapidamente à margem.



No Brasil, o cenário é desafiador, mas também cheio de oportunidades. Segundo a Brasscom, a transformação digital deve movimentar mais de R$ 845 bilhões no país até 2026. Isso mostra o tamanho da oportunidade para organizações que se posicionarem como protagonistas, aproveitando o potencial de dados, inteligência artificial e plataformas colaborativas.



A digitalização também redefine a forma como lideramos times. Com processos cada vez mais apoiados em dados e automação, o papel do líder não é apenas adotar novas tecnologias, mas preparar as pessoas para extrair valor delas. Um estudo de 2023 da Deloitte indica que 70% das iniciativas de transformação falham não por problemas técnicos, mas por falta de engajamento humano. Isso reforça que a estratégia digital é, antes de tudo, uma estratégia de pessoas.



Outro ponto fundamental é a cultura organizacional. Não adianta investir em tecnologia de ponta se a empresa não cria um ambiente que valorize inovação, aprendizado contínuo e resiliência. A transformação digital exige abertura para experimentar, errar rápido e corrigir rotas — algo que ainda assusta em muitas organizações mais tradicionais.



A transformação digital precisa estar conectada ao propósito. O cliente de hoje não avalia apenas o preço ou a qualidade do produto, mas também o impacto social e ambiental de quem fornece. Empresas digitais têm mais condições de medir, reportar e ajustar suas práticas, conectando inovação a ESG.



Para mim, a estratégia digital não é mais opcional. É o que garante a capacidade de adaptação em um mercado em que a única certeza é a mudança. O desafio para líderes e organizações está em compreender que a tecnologia não é um fim em si mesma, mas um meio para construir negócios mais ágeis, inclusivos e sustentáveis.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

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Robson Cristian

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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