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Chefe e Líder, segundo o dicionário Aurélio.
Chefe:
<ul>
<li>1 &#8211; Peça honrosa no terço superior do escudo;</li>
<li>2 &#8211; Funcionário ou empregado que dirige um serviço;</li>
<li>3 &#8211; Diretor;</li>
<li>4 &#8211; Cabeça, principal;</li>
<li>5 &#8211; Cabecilha.</li>
<li>6 &#8211; Cozinheiro principal que dirige um restaurante, geralmente conhecido pela boa cozinha;</li>
<li>7 &#8211; Soldado que, em cada fila, está no lugar da frente.</li>
</ul>
Líder:
<ul>
<li>1 &#8211; Que ou o que lidera determinado setor de atividade ou uma competição;</li>
<li>2 &#8211; Pessoa que exerce influência sobre o comportamento, pensamento ou opinião dos outros;</li>
<li>3 &#8211; Pessoa ou entidade que lidera ou dirige;</li>
<li>4 &#8211; Chefe de um partido ou movimento político. A palavra líder é de origem inglesa, e deriva do verbo “lead”, que significa &#8216;ir à frente&#8217;, &#8216;conduzir&#8217;.</li>
</ul>
Chefe, segundo a etimologia, é &#8216;aquele que está à frente de qualquer coisa&#8217;.
O Chefe possui a autoridade formal conquistada através do cargo que possui. Suas atribuições lhe dão capacidade para representar a organização, deliberar e decidir, dentro das limitações de sua competência.
Já o Líder, mesmo não possuindo de autoridade estatutária, é seguido, respeitado e obedecido. Ele é aquele que consegue unir os demais, representá-los e levá-los harmonicamente à perseguirem e à defenderem os desejos comuns.
Características de um chefe:
1. Comanda as pessoas, impõe ordens e é autoritário, remetendo-se a um cargo de posição hierárquica;
2. Geralmente centraliza o poder e pensa apenas em resultados e lucros;
3. Tem autoridade, o direito legal de tomar determinadas decisões;
4. Espera obediência do colaborador e demanda que as atividades sejam feitas de acordo com as suas ordens e no momento em que ele pede;
5. Vangloria-se quando algo o objetivo é alcançado, e se exime de responsabilidade quando dá algo errado.
Características de um líder:
1. &#8216;Conduz&#8217; as pessoas a se inspirarem, remetendo-se a uma posição de grande influência e impacto no grupo;
2. Motiva sua equipe, mostra o caminho a ser seguido e vai junto, pois só assim consegue alcançar os resultados almejados;
3. Assume a responsabilidade junto com a sua equipe quando algo não dá certo e divide a glória quando o objetivo é conquistado;
4. Foca no desenvolvimento das pessoas e no negócio. Estimula as pessoas no desenvolvimento das estratégias da empresa.
Poder e Autoridade para Max Weber:
“Poder: E a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.”
“Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.”
Em a obra &#8216;O Monge e O Executivo&#8217;, o autor apresenta o conceito de que Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. E cita Jesus Cristo, Madre Tereza de Calcutá, Mahatma Gandhi e Martin Luther King como notáveis exemplos de liderança.
As principais qualidades de caráter de pessoas que exercem autoridade:
<ul>
<li>Honestidade</li>
<li>Confiabilidade </li>
<li>Ser um bom exemplo</li>
<li>Cuidado</li>
<li>Compromisso</li>
<li>Ser um bom ouvinte</li>
<li>Conquistar a confiança das pessoas</li>
<li>Tratar as pessoas com respeito</li>
<li>Encorajar as pessoas</li>
<li>Ter atitude positiva e entusiástica</li>
<li>Gostar das pessoas</li>
</ul>
Além disso, James Hunter apresenta, como modelo de liderança, uma pirâmide invertida, que representa com deve ser uma liderança servidora:
<img decoding="async" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="/_assets/files/2017/03/unnamed%20(1).jpg" alt="" width="379" height="329" />
A liderança começa com a vontade, que é a nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher o comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daquele que lidamos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até mesmo nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência, a “lei da colheita” (colher aquilo que plantou). E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.
“Exercer influência sobre os outros, que é a verdadeira liderança, está disponível para todos, mas requer uma enorme doação pessoal.”
Para quem se interessar pelo assunto, recomendo a leitura do livro “O Monge e o Executivo”, de James Hunter. Há duas obras da série, “Uma história sobre a essência da Liderança” e “De Volta ao Mosteiro &#8211; o Monge e o Executivo Falam de Liderança e Trabalho Em Equipe”; além disso, há o livro “Como Se Tornar um Líder Servidor &#8211; Os Princípios de Liderança de o Monge e o Executivo”.
Então, o que você quer ter? Ou o que você quer ser, um Chefe ou um Líder? Ou melhor, o que precisamos em nossas organizações, chefes ou líderes?
Sem dúvidas de que precisamos de líderes, não importa o ramo da organização, como universidades, bancos, indústrias, lojas, hospitais, igrejas etc. Pois o Líder, principalmente, incentiva todos ao seu redor a crescer, e cresce junto com eles; tem autoridade; escuta os membros da equipe; elogia (reconhece); cria laços; e lidera pelo exemplo.

As diferenças entre um Chefe e um Líder

Na maioria das vezes, esses dois termos são confundidos, mesmo representando funções completamente diferentes.

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Isso acontece, principalmente, por conta das diversas transformações tecnológicas, sociais, econômicas etc. que vem ocorrendo nas últimas décadas, que afetam diretamente o perfil das pessoas e o rendimento profissional. O autor e doutor Stephen Covey dizia que "Estamos vivendo uma tsunami. A riqueza está nas pessoas e não nos bens materiais. Essa é a Era do Conhecimento". Nos últimos tempos, com esse enfoque cada vez maior, os Seis Processos da Gestão de Pessoas tornaram-se essenciais para todas as organizações, independente do tamanho de sua estrutura hierárquica ou, até mesmo, se é uma empresa privada, pública, associação etc. Chiavenato elencou os seis processos como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas, e monitorar pessoas. Vale destacar que não há um começo e um final, mas, de maneira geral, é ciclo que deve estar sempre em movimento. Além disso, devem haver processos ocorrendo simultaneamente, até porque, uma organização possui colaboradores em diferentes estágios, mas sempre deve haver, por parte dos gestores, uma concentração de esforços em busca do equilíbrio, deixando a equipe motivada, prepara tecnicamente, engajada e com o espírito da organização. O primeiro dos seis processos da Gestão de Pessoas é o de Agregar Pessoas, no qual os gestores devem traçar o perfil de profissionais que desejam e como se darão o recrutamento e a seleção de talentos para a empresa, atração para as vagas e escolha dos candidatos a que irão ocupá-las, respectivamente. Esse processo pode ser feito tanto para escolher novos talentos para a empresa (externo), como para selecionar profissionais que já atuam na empresa e queiram mudar de cargo (interno). Em seguida, há o processo de Aplicar Pessoas, no qual deve haver o desenho dos cargos a serem ocupados pelos colaboradores, a socialização e a avaliação de desempenho. No desenho de cargos, serão definidas as atribuições do seu ocupante, essenciais para quando for realizada a avaliação de desempenho do profissional. Ao assumir um cargo, o colaborador deve ser apresentado à equipe, informado sobre suas atribuições e sobre a cultura da organização, caso tenha passado pelo recrutamento externo, para saber, além de outras coisas, a missão, a visão e os valores da empresa. Outro processo crucial em uma organização é de Desenvolver Pessoas, no qual serão realizados cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores, ampliando seus conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e instigando suas atitudes. Ao realizar um trabalho, o colaborador desejará receber algo em troca, então, é essencial que haja o processo de Recompensar Pessoas, onde será definido o salário base de cada colaborador, os incentivos, com base no desenvolvimento, e os benefícios (sejam legais, como 13º; espontâneos ou regalias). O quinto processo é o de Manter Pessoas, no qual visa manter os colaboradores satisfeitos na organização, proporcionando qualidade de vida no trabalho, segurança, saúde, controle do nível de estresse e higiene, ou seja, busca manter o equilíbrio das condições ambientais e psicológicas do profissional. Por último, mas não menos importante, é necessário falar do processo de Monitorar Pessoas, onde há são utilizados bancos de dados e sistemas de informações para acompanhar os resultados do pessoal da organização. Todos os processos são interdependentes e ocorrem constantemente, pois para que haja um recrutamento, é necessário ter ocorrido um desenho do cargo; para saber o que é preciso desenvolver em um funcionário, há a necessidade prévia de realizar um monitoramento do mesmo; um profissional, mesmo recebendo seus benefícios em ordem, não cumpre adequadamente com suas atribuições, se não estiver tendo suas necessidades básicas profissionais atendidas, como por exemplo, se estiver constantemente estressado. Ou seja, as empresas precisam realizar todos os processos adequadamente, para manter os colaboradores realizando suas atividades da forma esperada e possibilitando atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

Os 6 processos essenciais da gestão de pessoas

Poucos anos depois, juntamente com James A. Champy, ele publicou o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution", definindo que reengenharia "consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". Em outras palavras, como apontam Stair e Reynolds, a reengenharia é "um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Esse conceito não trata de apenas ajustar os processos ou realizar cortes no orçamento, mas todo um redesenho, transformando as concepções existes, por isso, é considerada radical; é tida como dramática porquê não ocorre periodicamente, somente quando há a necessidade de uma verdadeira transformação. Com base nos casos de empresas que já passaram pelo processo de reengenharia, podem ser listados os seguintes princípios: <ol><li>Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: É melhor haver uma só pessoa realizando todo o processo, a caminho de um resultado, para evitar erros entre uma tarefa e outra; </li><li>Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: As empresas podem permanecer se beneficiando das vantagens dos departamentos especializados, porém, cada departamento deve repassar apenas as informações necessárias para que os demais se tornem mais eficientes e eficazes, sem repassar diretamente os produtos que aqueles precisam; </li><li>Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Ao invés de haver departamentos apenas para processar as informações, colocar essa tarefa como responsabilidade de quem as cria; </li><li>Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: Usar Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento, permitindo usufruir dos benefícios da flexibilidade e serviço da descentralização, mas permanecendo com a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado; </li><li>Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Criar ligações entre funções paralelas de modo a poder coordená-las enquanto suas atividades acontecem, para evitar gastos novamente com modificações no processo; </li><li>Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Possibilitar, fornecendo conhecimento necessários, que as pessoas que fazem o trabalho possam tomar as decisões, porém, permanecendo com o controle implícito do processo; </li><li>Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Recolher a informação somente uma vez e arquivar, para ficar disponível a quem precisar; podem ser utilizados Códigos de Barra, Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrónico de Dados (EDI). </li></ol>Aplicando a reengenharia em uma organização, como detalha José Roberto Marques! * Fase de organização: É necessário "descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente, todos os procedimentos e processos que a empresa executa diariamente e, principalmente, definir quais deles serão aperfeiçoados e o que será necessário para a conclusão da metodologia". * Fase do planejamento: "É necessário planejar quais artifícios serão necessários para a implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para cada etapa do processo". * Fase de implantação: "É hora de avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio". * Fase de mensuração de resultados: "É feita a verificação dos resultados atingidos com a aplicação da reengenharia organizacional e a mensuração dos efeitos de cada mudança, ou seja, avaliar se as alterações foram assertivas e quais benefícios ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de performance etc".

Aplicando a reengenharia organizacional

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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E se o que falta pra mudar de carreira não for coragem, mas permissão?

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

As diferenças entre um Chefe e um Líder

Jair José

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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