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A modernidade criou um contexto de forte pressão individual, tanto externa como interna. A sociedade globalizada exige constante atualização e aprimoramento, sob pena de a pessoa se tornar inapta à disputa pelas melhores oportunidades. Precisamos ser parceiros excelentes se quisermos viver ao lado de alguém interessante; precisamos estudar e nos esforçar muito para conseguir bons empregos; precisamos ganhar bastante dinheiro para comprarmos tudo que desejamos, seja porque de fato queremos aquilo ou porque nos fazemos pensar que queremos realmente.
Mas a pressão também existe no âmbito interno. A sociedade é construída com base em símbolos de excelência de seus vários segmentos.
O ideal de sucesso é formado pelo meio, de modo que estamos em constante processo de comparação e admiração por aqueles, que estão acima de nós. Queremos emagrecer para nos sentir bem com nós mesmos assim como almejamos os melhores empregos e reconhecimento dos que estão a nossa volta. Mas por que algumas pessoas conseguem ir mais longe do que outras? Muitos fatores influenciam esta resposta, mas um deles é sem dúvida o empenho empregado por cada um no processo até atingir determinado objetivo.
A perseverança e a determinação são essenciais na busca por uma meta. Um vencedor sempre apresenta cara e atitude de vencedor. Todos que são aprovados em um concurso, que conseguem emagrecer, superar um vício, conquistar a pessoa dos seus sonhos, têm em comum o forte desejo de sucesso que move seus passos. É a motivação que usam para superar os obstáculos até atingirem seus objetivos. Mas querer demasiadamente algo não significa apenas dizer: é preciso correr atrás e não desistir facilmente.
Quanto mais ambiciosa e difícil for uma meta, maiores serão os motivos que teremos para desanimar. O que de logo prazo nem sempre coincide com o querer de curto prazo. Numa época que tudo acontece tão depressa, sentimos a necessidade de desfrutar de nossos investimentos na mesma velocidade. Nem todo aprendiz se julga capaz de igualar seu mestre, por não enxergar as etapas que levaram o mestre a chegar ao ponto que está. Um ganho futuro pode depender de uma perda presente (desenvolver o hábito de fazer as coisas mesmo quando não é nossa vontade naquele momento).
O Estudante disciplinado desenvolve um hábito de estudar. E não se consegue isso da noite para o dia. É preciso abdicar de muito lazer em prol do objetivo, o que implica deixar de jogar bola com os amigos quando aquele horário tiver sido reservado aos livros, por exemplo. Mas os benefícios são graduais e permanentes: a assimilação do conteúdo melhora, a sensação de desconforto diminui e a disciplina adquirida, muita vezes expande-se para outros aspectos da vida cotidiana da pessoa.
A excelência surge do empenho, da forma certa de encarar o desafio de se tornar cada vez melhor. O esportista, o executivo, o artista ou mesmo o trabalhador comum apenas serão bons no ofício que desempenham caso realizem este ofício com muito suor e sacrifício. Um bom emprego não cai do céu, tampouco o sucesso. Todas as pessoas têm um enorme potencial, porém em sua plenitude, enquanto outras se contentam com quase nada, por não terem a paciência necessária para conseguir algo melhor.

Desenvolvimento pessoal. Disciplina e força de vontade!

Potencial e Capacidade todos nós temos, más força de vontade fazem uma diferença entre aqueles que realmente desejam um objetivo, daqueles que queiram apenas alcançá-lo.

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As sanções administrativas, consoante mencionado na Lei federal das Licitações e Contratos Administrativos, são penas que podem ser aplicadas pela Administração Pública a licitantes e contratados, quando descumprem, culposa ou dolosamente, as regras estabelecidas nesse diploma legal. A aplicação dessas sanções não se faz, salvo raríssimas situações, sem que se instaure um processo administrativo, onde se confirme a autoria da infração, se apure convenientemente todos os fatos.
 Para toda essa instrução deve ser intimado formalmente o acusado, a quem deve ser efetivamente garantidos, além da ciência dos fatos violadores da lei ou do contrato, ou ainda, de ambos, o contraditório e a ampla defesa com os meios e recursos a ela inerentes, conforme, estatui o inc. LV, do art. 5º, da Lei Maior da República.
 Assim, antes da aplicação da sanção deve-se facultar a defesa prévia ao interessado, no respectivo processo, no prazo de 5 (cinco) dias úteis, prescreve o § 2º do art. 87 da Lei federal Licitatória, para as sanções de advertência, multa e suspensão temporária para licitar ou contratar com a Administração Pública. No caso da pena de declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administração Pública, assegura-se a defesa prévia do interessado no respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias, contados da abertura de vista, acentua o § 3º desse mesmo artigo.
 De modo bem simples, em todos os casos que em tese cabe sanção administrativa pelo descumprimento da Lei Licitatória ou de contrato administrativo, procede-se assim: promovida a denúncia por quem quer que seja, servidor ou qualquer do povo, sobre eventual descumprimento dessa lei ou de cláusula contratual, a autoridade que a recebe, após o exame formal e de conteúdo para se assegurar de um mínimo de veracidade dos fatos narrados, determina, se competente, a abertura do processo administrativo punitivo.
 Aberto o processo, nomeia-se a comissão, formada por três servidores, para proceder a apuração dos fatos denunciados e sugerir a aplicação da sanção tal ou qual ou o arquivamento, conforme restar evidenciada a autoria e a veracidade dos fatos ou demonstrada sua inconsistência. A comissão, uma vez nomeada, delibera como promoverá a apuração dos fatos e realiza solenemente a convocação do denunciado para conhecer o processo, apresentar sua defesa preliminar e indicar as provas que pretende produzir ao longo da instrução. Sua atuação pode ser própria ou por meio de advogado regularmente constituído. Atendida essa convocação, junta-se ao processo a defesa preliminar e tomam-se as providências para a realização das provas indicadas pela Comissão e das solicitadas pelo denunciado.
 Se a Comissão entender necessário, poderá solicitar pareceres jurídicos e técnicos para melhor oferecer sua orientação. Encerrada a instrução, se dará vista ao denunciado para sua defesa final e a Comissão, após analisar todo o processado, elaborará relatório circunstanciado e justificará a pena sugerida. Após remeterá o processo à autoridade competente para que, se entender legal todo o processado, aplique a sanção ou determine novas diligências ou, ainda, seu arquivamento. Aplicada a sanção, dela pode recorrer o apenado, no prazo legalmente estabelecido.
 Essas considerações e sumárias regras da Lei federal das Licitações e Contratos Administrativos não inibem a aplicação de eventuais leis específicas das entidades federadas e dos pertinentes princípios jurídico-administrativos, como são os princípios da legalidade, da prévia fixação legal ou contratual das sanções, com a descrição das respectivas hipóteses de apenamento, da proporcionalidade e da razoabilidade da pena.

Aplicação das sanções administrativas previstas na Lei de Licitações

É difícil, mas é fundamental deixar a emoção de lado na hora de aplicar seu dinheiro. " O investimento deve ser racional", afirma o investidor americano Warren Buffet. Em razão do sucesso de Buffet, o segundo homem mais rico dos Estados Unidos, sua afirmação pode e deve ser vista como uma espécie de mantra por qualquer aplicador do planeta. Em geral, por medo ou desconhecimento, as pessoas agem precipitadamente e acabam perdendo dinheiro por isso. "Para se sentir livre em relação ao dinheiro, é essencial perder o medo que se tem dele", diz Suze Orman, uma das consultoras financeiras americanas de maior prestígio atualmente, autora de diversos livros. O mercado acionário costuma ser um dos melhores testes para avaliar o lado emocional dos investidores. O sobe-e desce faz parte da dinâmica das bolsas, sujeitas a turbulências provocadas pela variação de resultados das empresas e pelas expectativas de investidores em relação ao desempenho econômico do Brasil e de outros países.
 Quem investe em ações sabe (ou deveria saber) que bolsa não é o lugar apropriado para cardíacos. Mesmo assim comum encontrar investidores que se desesperam nos piores momentos do mercado. Agem de forma emocional e tiram o dinheiro justamente quando a ação chega ao seu nível mais baixo, teoricamente o melhor momento para comprar. Se agissem racionalmente, provavelmente manteriam seus investimentos até que passasse o pânico e o cenário clareasse. "As reações emocionais causadas pela perda são enormes e muitos investidores comuns não conseguem suportá-las", Diz William Eid Jr., professor de finanças da FGV de São Paulo. Pular de galho em galho na tentativa de sempre acertar o melhor alvo também é uma atitude emocional. A probabilidade de ser bem-sucedido é mínima- nem os experts costumam conseguir essa proeza. De acordo com um estudo feito pela Corretora Souza Barros, uma das mais tradicionais de São Paulo, o investidor assíduo, que aplica sempre, com consciência e sob o império da razão, tem mais chance de se dar bem do que aquele que está sempre um buscas do melhor momento para entrar e sair do mercado. Obviamente, ser racional não significa ser omisso. Quem fica parado é poste. Mas muita gente acaba por avaliar seus investimentos pelo que eles eram quando foram feitos, e não pelo que valem hoje ou pelo seu potencial futuro de valorização. E isso vale para tudo, não apenas para o mercado financeiro. Um prédio no centro de São Paulo, por exemplo, poderia ser muito valioso nos anos 30, mas hoje, com a desvalorização da região, é quase um mico. Mesmo assim, muitos proprietários de escritórios não região central da cidade não se desfazem do imóvel por uma questão sentimental, seja porque o receberam de herança, seja porque passaram boa parte de suas vidas por lá. "As pessoas casam com o mau resultado para não admitir que erraram", diz Ronaldo Magalhães, da Sul América Investimentos.

Use a razão na hora de investir seu dinheiro

O processo de compras na Administração Pública é extremamente complexo e minucioso, no que diz respeito aos limites e responsabilidades do agente público. Nota-se que os procedimentos requerem um aparelhamento e conhecimento profundo do assunto por parte dos envolvidos no processo.
A igualdade, transparência e legitimidade devem orientar as práticas administrativas de forma a colocar a busca do interesse público como objetivo final das ações administrativas, ao contrário dos particulares, que dispõem de ampla liberdade quando pretende adquirir, alienar, locar bens, contratar a execução de obras ou serviços, o Poder Público, para fazê-lo, necessita adotar um procedimento preliminar rigorosamente determinado e preestabelecido. Tal procedimento denomina-se de licitação.
 O processo licitatório é considerado como um dos principais meios de critério da aplicação dos recursos públicos, tendo em vista que objetiva buscar a proposta mais vantajosa para contração, por parte do poder público, que deve observar as condições de igualdade entre os concorrentes.
Estão obrigados à licitação todos os órgãos da Administração Pública direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
 Desse modo, as contratações efetuadas por parte do Poder Público devem, em regra, ser precedidas por processo licitatório, consoante ao disposto no art. 2º da Lei nº 8.666/93, que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, instituindo normas para licitações e contratos da Administração Pública e outras providências:
No entanto, o mesmo dispositivo constitucional, ao exigir licitação para os contratos ali mencionados, ressalva "os casos especificados na legislação". Em outras palavras, deixa em aberto a possibilidade em que a licitação deixa de ser obrigatória.
 Neste sentido, a contratação direta sem a formulação do processo licitatório é considerado como gênero, sendo subdividido-se em duas espécies, a saber: os atos que dispensam o órgão público do aludido processo e a inexigibilidade da licitação. Porém, essa flexibilidade, não foi adornada de discricionariedade, tendo em vista que a lei determina as hipóteses em que se aplicam os procedimentos licitatórios simplificados, estando o administrador obrigado a seguir um procedimento administrativo determinado.
 Desse modo, a licitação é regra, mas existe a possibilidade de processos licitatórios simplificados. 
Em outras palavras, no Direito Administrativo pátrio, a regra é a obrigatoriedade de licitação, tanto para aquisição de bens como para a prestação de serviços para a Administração Pública, porém, a legislação brasileira acolhe como exceção a contratação direta, mediante as hipóteses de dispensa e inexigibilidade do processo licitatório, desde que sejam preenchidos os requisitos previstos na lei. Assim sendo, a contratação direta não significa inaplicação dos princípios básicos que orientam a atuação administrativa. Nem se caracteriza uma livre atuação administrativa. O administrador está obrigado a seguir um procedimento administrativo determinado, destinado a assegurar a prevalência dos princípios jurídicos fundamentais, permanecendo o dever de realizar a melhor contratação possível, dando tratamento igualitário a todos os possíveis contratantes.
 O dever de licitar na Administração Pública é a regra, e que a diferença entre dispensa e inexigibilidade está em que, no caso de dispensa, a licitação pode ser realizada caso a autoridade assim quiser, é facultativa, pode haver competição entre os licitantes mas autoridade pode optar por não realizar a licitação, de acordo com o artigo 24 da lei nº 8.666/93, já em relação a inexigibilidade, viu-se que não faz sentido fazer processo licitatório nos casos em que é impossível haver licitação, não faz sentido licitar, é inviável a competição por não haver impossibilidade jurídica de competição entre contratantes, artigo 25 da lei nº 8.666/93, e caso seja dispensada ou inexigida a licitação sempre deve ser justificada a decisão da autoridade competente.

A regra do processo de Licitação na Administração Pública

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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Carlos Eduardo Areias Cardoso

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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