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Quando se fala em confiança logo se pensa sobre problemas de relacionamento, dificuldades em se manter unida uma equipe e muitas vezes até briga. Mas como se identifica falta de confiança seja no líder ou seja entre a própria equipe ou mesmo ainda do gestor para com os liderados? A resposta a essa pergunta é chave e deve traduzir os anseios de cada um enquanto membro de um grupo.

Podemos começar nos perguntando o que realmente é confiança, pois é comum nos expressarmos com palavras ou termos que não podem ser traduzidos da maneira que queremos, isso se deve à nossa fraca compreensão da língua portuguesa.

Confiança segundo alguns dicionários especializados é coragem gerada por uma forte crença em si mesmo, que poderia ser traduzida também para segurança e firmeza. E também pode ser fé (que é cega), que se poe em alguém. Ou seja, no sentido intro quer dizer auto-conhecimento e segurança, no sentido extra quer dizer fé. Mas e fé, o que quer dizer? Fé, quer dizer fidelidade, crença, convicção absoluta e sem amparos em algo ou alguém.

Logo, posso entender que ter confiança em outrem significa ser fiel a acreditar indiscriminadamente e sem ressalvas nesta pessoa, pois assim é que é a fé.

Partindo deste princípio, entende-se que não é fácil confiar em alguém. E nem sempre o ambiente de trabalho é recheado de ternura, amizade, amor, companheirismo, fraternidade, que podem ser os sentimentos que conduzem à fé e consequentemente a confiança.

Sendo assim, penso que confiança não é o termo correto a ser usado no ambiente de trabalho. Penso em algo como comprometimento e profissionalismo, que podem abrir um leque grande de possibilidades, mas que usarei como a responsabilidade em fazer o melhor sempre sem olhar ou comparar-se com o companheiro.

Analisando, pois as relações entre colegas de trabalho e entre líder e liderados e vice-versa, vemos que a confiança pode ser justificativa para uma série de insatisfações, mas buscando a melhor da análise do conceito, acredito que não é de falta de confiança que as organizações sofrem, mas de falta de caráter, de falta de responsabilidade e comprometimento de seus funcionários.

Então, entendo que pessoas são tomadas por vaidades, medos, paixões e angústias que são levadas ao ambiente de trabalho e são os motores da insatisfação que se divulga por aí hoje em dia, pois se crucificam gerentes de maneira indiscriminada em todos os llugares. E o poder da desconfiança é tão forte, que se uma esposa disser que não confia mais no marido, o que acontece? Fim do casamento. Agora, se um liderado disser que não confia mais em chefe? Fim da relação? Mas como, despede-se gestor ou gerido?

Essa é o grande equívoco envolto nessa máxima da confiança. Não existe confiança, existe comprometimento e profissionalismo e isso basta para que as empresas tenham pessoas de boas ações trabalhando não para a satisfação individual ou contra outrem, mas trabalhando para a produção em conjunto de valores que a sociedade pede. Hoje, vendem-se valores e não produtos.

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Será que falta confiança entre a sua equipe? O que é chamado de confiança, é mesmo confiança? A resposta a tais perguntas pode desvendar muitos mistérios.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico



Quando pensamos em estratégia de negócios, um dos argumentos mais comuns dá conta que a estratégia é coisa de empresa grande! Muitos empresários de pequeno e médio porte, acreditam que a estratégia é uma espécie de luxo, do qual somente as grande corporações são capazes de se valer. Eles pensam assim, justamente porque acreditam que em sua rotina corrida, eles não tem tempo para perder com longas discussões de planejamento e definição de uma estratégia que no fim das contas, é executada todo dia em sua rotina.



Essa problemática afeta diretamente alguns dos princípios de uma boa administração, a saber, o planejamento, a organização, a direção e o controle. Não obstante, se pararmos para observar, todo negócio tem uma estratégia, mesmo que não deliberada, mas nascida das necessidades e do dia a dia. Essa estratégia é uma orientação carregada pelo próprio empreendedor, mas executada com fidelidade, pois representa suas crenças no negócio e sua visão para com este.



Mais ainda, nenhum negócio cresce com sustentabilidade se não definir seu caminho. Em paralelo, nenhuma equipe fará o negócio prosperar se não entender para onde estão indo e como devem trabalhar para atingir as metas e resultados necessários ao desenvolvimento do negócio. E ainda, uma das grandes máximas da administração segundo Deming, nos diz que “o que você não pode medir, não pode gerenciar". Logo, gestão sem planejamento, sem objetivo, sem metas e indicadores claramente definidos, não é gestão!



Dito isso, independentemente do porte da empresa e suas condições, é imprescindível que ela construa e execute um planejamento estratégico e que busque traduzir seus esforços em resultados mensuráveis e alinhados com a sustentabilidade da empresa no longo prazo.



Como faz para atingir esse resultado? Implementando uma gestão estratégica!

Gestão Estratégica e suas dificuldades

<div>Qual o tamanho de sua empresa? Atualmente o governo através de suas faixas de tributação do simples, oferece uma classificação de micro empresa e empresas de pequeno porte. Porém isso pode variar de entendimento de acordo com cada meio social onde a empresa está inserida. Pensar uma empresa na grande São Paulo ou no interior de Santa Catarina é bem diferente. Sem desprezar as cidades pequenas que muitas vezes oferecem qualidade de vida ideal para seus cidadãos, mas considera-se que uma pequena empresa numa cidade pequena pode não ser tão pequena em importância, pois pode algumas vezes ser a única opção de determinado produto naquela localidade. Já numa cidade muito grande, uma empresa de porte médio, pode ser tida com pequena ao estar em comparação com muitas outras de porte internacional ali presentes. Não obstante, a pequena empresa tem tudo o que uma empresa grande também tem, pois tem funcionários, tem contabilidade, tem financeiro, tem marketing, tem relacionamento com o cliente, tem participação social, tem logística etc. Lógico que em menor escala, mas tudo que uma empresa grande pensa, deve ser pensado na pequena: como vender seu produto, como organizar o estoque, como se relacionar com o cliente etc. Isso tudo aliado às grandes burocracias governamentais ainda realizadas de forma muito arcaica, torna a vida de uma pequena empresa não muito fácil. Se você tem uma pequena empresa, sugiro que planeje suas ações, pois como vimos, as tarefas são muitas e se você quer ter sucesso, deve pensar estrategicamente.</div>

Pequena empresa? Duvido!

Nunca diga a seus liderados que você "sabe" o que ele sente, pensa, passa e vive, pois esta é a maior prova de sua negligência para com ele.
 
Existem muitos gestores que usam tal discurso para poderem colocar-se em patamares de superioridade ou mesmo parecer que sabem de tudo. Mas a coisa é um pouco mais complicada, pois para "saber" o que um funcionário quer, vive ou sente, temos que ser o próprio, ou seja, temos que nos tornar o próprio vivente. Do contrário, podemos ter uma pequena noção dos anseios, dificuldades e ansiedades que a pessoa carrega.
 
E experiência não é tudo, isso se trata de qualidade pessoal, de virtude e de bastante auto-conhecimento. Acredito que querer ser solidário com um funcionário não é tarefa difícil, mas para isso tem que se colocar ao lado dele e não em grau superior como se fosse um Deus que tudo sabe e tudo pode resolver, pois mesmo a psicologia já admite que quem resolve conflitos é o portador do conflito, pois o aconselhamento seja profissional ou não pode ajudar, mas sozinho não resolve.
 
Já ouvi coisas de alguns gerentes tais como: "Eu sei que você está depressivo!". "Eu sei que você quer o meu cargo" "Eu sei que você fala mal de mim em minha ausência" e outros tantos exemplos. Isso é atittude de gestor inseguro e fraco. Talvez até frustrado, que não quer o crescimento da equipe, que tem medo de sua posição por não sentir-se completamente seguro e pode ainda constar a inveja de determinado sucesso individual que não o seu. Porque é bastante compreenssível que determinado funcionário individualmente se destaque, porém é inoperante que o gestor aproprie-se de mérito alheio. E esse gestor diz saber o que o funcionário quer, ou pensa, ou sente. Absurdo.
 
Penso que o gestor deve mostrar-se compreenssível, pois a compreenssão ou tentativa desta, o coloca ao lado do funcionário e o traz de um patamar de instabilidade ou mesmo de rebaixamento em relação ao chefe e coloca duas pessoas com um problema no mesmo nível para se buscar saídas e não atitudes heróicas.
 
Eu particularmente odeio gestores que tentam ser soberbos e no fundo provocam sua auto-cega-estima para esconder seus defeitos. Que as qualidades sejam publicadas e os defeitos colocados emcima da mesa, pois esse é o caminho do crescimento. Se bem que tem muita gente só esperando que alguém reconheça uma dificuldade para apontar e julgar e julgar e julgar.

Nunca diga: "Eu sei", diga "Eu compreendo"

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Falta confiança no ambiente de trabalho!?

Luiz Felipe Torcatto Zanella

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Luiz Felipe Torcatto Zanella

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