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A comunicação é um processo onde o emissor transmite uma informação e o receptor recebe uma determinada mensagem. Essa mensagem recebida deve ser interpretada e logo após isso, transmitida de volta ao emissor, que por sua vez, passa a ser o receptor da mensagem e assim, esse processo se repete, gerando o diálogo.
Não existe gestão sem comunicação. Onde não há comunicação, não existe acordos ou negócios. A comunicação é extremamente importante numa gestão empresarial e em todos os setores de uma empresa, bem como na própria sociedade, afinal é por ela que se faz entender toda a intenção de um projeto.
O que a falta de comunicação pode causar em uma empresa?
Acredite. A falta de comunicação leva uma empresa a falência. Comunicar é fundamental. Já pensou o que seria do ambiente organizacional sem alguém que explique as tarefas? Ou ainda, o que seria de um lider sem se comunicar?
Mas, não basta comunicar. É preciso saber comunicar-se.
Comunicar-se exige cuidados e atenção a alguns detalhes, pois se for feita de forma errada, pode gerar confusão, duplo sentido e induzir o receptor ao erro.
Quanto mais direto for o comunicado, melhor. A linguagem utilizada deve ser considerada, afinal, uma coisa é palestrar para gestores de finanças, e outra coisa é palestrar para estudantes do ensino médio. Deve-se analisar o público que irá receber a mensagem.
Se a comunicação for escrita, também é preciso, além da linguagem, ser mais objetiva possível, pois pessoas perdem o interesse de ler artigos, e-mails e comunicados muito longos.
Para comunicados gerais, existe um quadro de avisos, geralmente fixados em corredores ou áreas de convivência. Todo comunicado deve ser direto, resumido e com informações que não deixem dúvidas.
E quantas vezes, tantas coisas acontecem ou poderiam ser evitadas pelo simples fato de não haver uma comunicação eficiente!
Falhas na comunicação.
É preciso cautela, em todos os canais de comunicações, seja por telefone, e-mail, messengers, aplicativos, murais, etc. A mensagem precisa ser clara para quem a lê, ouve e interpreta. Ou seja, não pode haver ruídos.
Ruídos são interferências que podem causar dificuldade ou mau entendimento da mensagem transmitida. Quando há alguma conversa por telefone, por exemplo, e de um lado há ruídos, como carros passando, pessoas conversando, certamente, a comunicação será comprometida, e ambos os interlocutores devem estar certos de que não o &#8220;três&#8221; dito não foi entendido como &#8220;seis&#8221;. E cá entre nós, se nesta comunicação a ordem era depositar 3 mil, provalvelmente depositar 6 mil teria graves consequências não é mesmo?
É por essas e outras que a comunicação assume seu papel em todas as organizações da vida e deve ser administrada com prudência para que a produtividade flua e as pessoas trabalhem com cooperação, evitando atritos, fofocas e desgaste com problemas que poderiam ser evitados se houvesse um planejamento de comunicação e uma área competente de comunicação empresarial.

Falta de comunicação e falha na comunicação

Comunicação, resumidamente, é o compartilhamento de informações entre pessoas. A comunicação é uma ferramenta essencial de integração, interação, instrução e desenvolvimento em qualquer área da sociedade.

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01 – Pouco espaço para crescimento.
Infelizmente, isso é mais comum do que se pensa. Profissionais empenhados e planejadores quando começam a trabalhar em uma empresa, pensam em crescer profissionalmente, ocupar uma função melhor, mas isso muitas vezes não passa de um sonho. O tempo passa e por não enxergar um plano de carreira ou não haver mais esperança de promoção, o colaborador acaba por pedir as contas e buscar outro rumo profissional.
02 – Liderança ruim.
Liderança é uma responsabilidade e um líder ruim faz toda equipe ser ruim também, pois é o que mais influencia tanto no desempenho dela quanto no ambiente de trabalho. Muitos optam pela demissão por não aguentar mais o chefe. Isso é muito comum de se ver.
03 – Péssima cultura de trabalho.
O poder organizacional em uma empresa interfere em todos os setores e gere grandes e pequenas mudanças, desde as mais altas funções até o simples auxiliar de serviços gerais. Essa cultura afeta tanto nos colaboradores dentro da mesma quanto externamente para a sociedade. Quando a empresa tem uma cultura difícil, burocrática, fechada para inovações e sistemática, profissionais querendo liberdade, autonomia, melhorias, otimização de processos e abertos a inovações se veem atados para trabalhar, causando desmotivação e logo saem da empresa buscando um local mais flexível e de uma cultura organizacional mais maleável.
04 – Falta de desafios.
Já trabalhou de forma que fazer a mesma coisa todos os dias, sem novidades ou tarefas novas se torna monótono e chato? A falta de desafios e novidades causa estagnação, desinteresse, comodidade ao empregado. Sem falar que uma equipe sem desafios nada tem a crescer e a desenvolver tanto pessoalmente a cada um quanto profissionalmente para a empresa. O desafio é necessário tanto para o crescimento da equipe quanto para a busca de soluções e inovações para a empresa.
05 – Salário baixo.
Ah! O baixo salário talvez seja o principal motivo da alta rotatividade. Está certo que a cada dia que passa, os encargos trabalhistas, a carga tributária somado aos custos e despesas da empresa acaba por desvalorizar o colaborador, e muitas vezes o mesmo precisa fazer milagre com o que ganha no final do mês. Este é um dos motivos que mais geram pedidos de demissão, pois sempre há alguém que paga mais e melhor, seja em salário ou benefícios. São poucos, mas existem.
06 – Falta de reconhecimento.
Cada vez mais, principalmente os mais jovens, estão trabalhando não somente em salário ou no seu desenvolvimento profissional. O fator motivacional e pessoal também é levado em consideração por aqueles que precisam alimentar sua autoestima, ganhar visibilidade, sentir-se bem onde está. Reconhecimento também é um tipo de feedback. A empresa que reconhece o bom profissional e zela por mantê-lo em seu quadro de funcionários por certo dificilmente o perderá.
Mesmo em tempos de crise e com altos índices de desemprego, as pessoas vão suportando todos esses motivos e permanecendo na empresa. Porém, com o passar do tempo, a paciência acaba, o balão estoura e acabam por chutar o balde, se arriscando em outra oportunidade. Não existe empresas perfeitas, mas bom seria se elas pensassem um pouco mais nos seus verdadeiros profissionais e optassem pela troca de experiências e satisfação ao invés de simplesmente pagar um salário por um serviço prestado.

Motivos comuns pelos quais as pessoas pedem demissão

E se você encontrasse no seu trabalho, uma forma de satisfação?
O trabalho, por mais desafios que lhe possa render, influencia diretamente no seu emocional, que por sua vez, interfere na sua saúde física e mental e também no relacionamento humano.
Por esse motivo, procure um emprego que não lhe ofereça somente dinheiro. Pense também na sua satisfação pessoal ao executar suas tarefas. Pense em como irá acordar pela manhã, na disposição para sair de casa e enfrentar mais um dia de trabalho com coragem e boa vontade. Trabalhar com o que lhe apraz fará com que sua produtividade aumente, sua saúde emocional se equilibre e faz com que você viva mais. Pessoas satisfeitas profissionalmente são cada vez mais bem sucedidas.
Se você está lendo este artigo e sente-se desmotivado no seu trabalho, e não sabe o que fazer, então, talvez seja hora de pensar um pouco mais, planejar algumas mudanças na sua vida profissional, buscar outras oportunidades e desafios e se arriscar por algo que realmente lhe traz paz de espírito e satisfação.
Aqui estão algumas dicas que podem lhe ajudar a aprender a se dar melhor com seu trabalho:
1 – Altere a rotina
Experimente fazer no seu dia a dia coisas diferentes, de maneiras diferentes, em horários diferentes e perceba se sua produtividade e interesse aumentaram.
2 – Mude de setor ou equipe
Trabalhar no mesmo ambiente por meses ou anos pode se tornar monótono e ver as mesmas pessoas todos os dias também pode trazer algum sentimento de irritabilidade. Talvez, mudar de setor lhe traga novos ares e conhecer novas pessoas, em uma nova equipe lhe traga novas inspirações.
3 – Tenha amigos
Mais que colegas de trabalho, ter uma amizade sadia e confiável é importante numa organização. Cerque-se de pessoas que podem fazer seu humor melhor.
4 – Flexibilize horários de trabalho
Ter a liberdade de fazer seu horário sem afetar sua produtividade é uma boa alternativa para evitar momentos de stress.
5 – Personalize seu ambiente de trabalho
Se você trabalha em um escritório, com cores frias e sem vida, uma boa ideia é personalizar seu espaço com fotos, flores, colagens… tudo para trazer bem estar.
Enfim, não existe emprego perfeito, mas um bom emprego é aquele que combina com quem realmente você é, que lhe possibilite desenvolver suas qualidades, que tenha a ver com sua personalidade e esteja diretamente ligado aos seus valores.
Por isso, é importante que você procure meios, dentro das possibilidades, de conviver bem no ambiente corporativo. Claro, se apesar das tentativas e ainda assim não se sentir bem, é provável que o emprego não seja mais para você e que suas aptidões tenham mudado, exigindo assim novos desafios, novas metas, novos ambientes e um novo emprego.

A importância de aprender a gostar do que faz

Cada dia que passa, as pessoas estão mais exigentes em relação às condições de trabalho, e logo, se a empresa não lhe dá suporte ou as políticas empresariais vão contra as ideias ou até mesmo comportamento do funcionário, este logo sai.
Pode ser normal a admissão e recisão de um funcionário, mas quando há muitos processos demissionais, não em uma, mas em diversas sedes desta mesma marca empresarial, seria bom que a diretoria, o departamento de recursos humanos parassem e refletissem sobre o que está acontecendo.
Rever processos, políticas, procedimentos, burocracia, inclusive liderança e gerenciamento podem ser pontos interessantes a serem observados de forma isolada e em conjunto. Por vezes, ainda, o excesso ou a falta de funções e cargos são responsáveis por conflitos desnecesários e estressantes.
Há também que rever as próprias pessoas! Talvez uma mente antiga e autoritária possa estar por trás dessa rotatividade. Tudo precisa acompanhar às mudanças, inclusive determinadas pessoas, independente de cargos ou funções. É tempo de modernizar, simplificar, flexibilizar as coisas, e não o contrário.
Certo é que, o desgaste emocional em contratações e demissões, o custo destes processos e tempo perdidos, são alguns pontos prejudiciais, mas também deve-se pensar no valor da marca. Uma empresa que não retém talentos, não valoriza o capital humano, com alta rotatividade em evidência, seria uma empresa modelo ou exemplar para as pessoas a quererem? Que valor ela passa ao mercado?

Alta rotatividade: incompetência de quem?

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Falta de comunicação e falha na comunicação

Lucas Souza

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Lucas Souza

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