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Imagine um tesouro (“eu estou imaginando”). O que poderia fazer com ele&#8230; Viajar&#8230; Comprar&#8230; Investir&#8230; Muitas coisas poderia fazer (“xii! Muitas coisas mesmo!”). Certo? Mas se eu lhe disser que esse tesouro está escondido nas profundezas do oceano? (“Ops! Aí você me pegou! Risos!”). O que adiantaria um tesouro sem poder usar? O que lhe adiantaria seus talentos, seus estudos, seus conhecimentos, suas habilidades se não o colocassem em AÇÃO de modo a gerar resultados, tanto para você quanto para o meio? Só há vida porque há movimento e o Coaching (algumas técnicas) se propõe a contribuir com essa esntrada em ação. 
Motivação, em sua origem latina (moveres),significa mover, mover em determinada direção, sentido, persistindo até atingir determinado objetivo. De forma conceitual e levando em consideração alguns estudiosos como os professores João Cláudio Todorov e Márcio Borges Moreira (2005), ambos da Universidade de Brasília, que ressaltam em um artigo científico que:
“&#8230; a motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, a contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade” (Lieury &amp; Fenouillet, 2000, p. 9).
 Ou ainda que: 
“A motivação tem sido entendida ora como um fator psicológico, ou conjunto de fatores, ora como um autores quanto à dinâmica desses fatores psicológicos ou do processo, em qualquer atividade ao iniciar um comportamento direcionado a um objetivo..&#8221; (Bzuneck, 2004, p. 9).
Para outros pesquisadores, a palavra motivação, em sua definição, faz referência a três componentes (Ray, 1964, p. 101 apud TODOROV; MOREIRA, 2005):
 &#8211; O comportamento de um sujeito; 
&#8211; A condição biológica interna relacionada e
&#8211; A circunstância externa relacionada.
Buscar então a compreesão da relação e interrelação da motivação, seja na relação com o outro, seja na relação conosco (automotivação), implica levar em consideração motivos emocionais, biológicos e sociais dos comportamentos relacionados. Isto sugere, por sua vez, fatores intrínsecos (que surgem a partir de uma necessidade interna, um desejo ou motivo pessoal) e extrínsecos (inerente aos estímulos do meio e ao condicionamento). Nesse contexto surge o conceito de locus de controle interno (esforço pessoal, competências)e locus de controle externo (as outras pessoas, sorte, chance, etc).
Mais do que conceituarmos a motivação, torna-se ainda mais relevante respondermos como podemos procrastinar menos, nos motivarmos mais entrando em ação de forma mais intensa e entusiasmada.
O Ph.D Hendrie Weisinger e o Ph.D Daniel Goleman lançam luz à questão de forma prática e a qual ressalto a seguir, sem contudo, ter a pretensão de esgotar a questão e limitar os estudos dos prestigiados psicólogos internacionais.
Para Hendrie, são quatro as fontes de motivação (WEISINGER, 1997, p. 76 -104):
&#8211; Você mesmo (pensamentos, autoconhecimento, autossugestão, etc.):tudo começa em você, logo, você é a força motivadora mais poderosa. Então, de modo a se automotivar, há técnicas envolvendo pensamentos positivos, afirmações motivadoras, exercícios de imagens mentais, você pode tirar um tempo para focar em determinada atividade intensivamente em um período de tempo determinado, fazer autocrítica construtiva, propor metas importantes, observar suas atitudes. Esses são apenas alguns exemplos.
&#8211; Amigos, parentes e colegas solidários (equipe, grupo positivo, times inspiradores): alguns relacionamentos, de fato, não são possíveis escolher, como família, entretanto, algumas escolhas podem melhorar as relações. Para Hendrie, relacionamentos reciprocamente motivadores envolvem determinar o que deseja deles, saber como obter a motivação necessária mantendo o melhor relacionamento possível e saber retribuir.
&#8211; Um mentor emociona (real ou fictício): envolve pensar na pessoa que você gostaria de ser, tanto na vida pessoal quanto na vida profissional. Em outras palavras, significa criar um modelo para si mesmo, seja fictício ou real, onde poderá buscar inspiração, energia e responder algo como: “o que meu mentor faria no meu lugar?”
&#8211; Seu ambiente (aspectos físicos como iluminação, ar, mensagens motivacionais dispostas em sua sala, etc.):ambiente inclui também tornar-se saudável e disposto, respire ar puro, elimine sons prejudiciais, aproveite a luz natural, rodeie-se de objetos estimulantes, entre outros.
Cabe ressaltar a importância das emoções em todo esse contexto de motivação, tomada de decisão, percepção, pensamento, respostas fisiológicas e ação afetiva. Tais estudos sobre emoções, nos remete ao conceito de Inteligência Emocional proposta pelo Ph.D Daniel Goleman (1995): “ Quando se trata de moldar nossas decisões e ações, a emoção pesa tanto – e, às vezes, muito mais – quanto a razão” (p. 19). Ele complementa: “emoção se refere a um sentimento e seus pensamentos distintos, estados psicológicos e biológicos, e a uma gama de tendências para agir” (p. 302).
Pensamentos geram emoções. Emoções geram comportamentos. Comportamentos geram atitudes e resultados. A automotivação e a motivação envolvem a INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.
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MotivAÇÃO: princípios da inteligência emocional para gerar ação

As emoções são fundamentais, tanto na automotivação quanto tentamos motivar alguém. Veja as 4 fontes da motivação segundo especialistas da área..

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Interessante perceber que dentro de uma perspectiva de busca pela felicidade, há alguns conceitos, aspectos e diretrizes presentes em diversos estudos, entre eles:
<h2>1 – Howard Gardner: “Estruturas da mente”</h2>
Os testes de QI, por muito tempo, foram amplamente utilizados para medir a inteligência. Um QI alto, para alguns, significava que a pessoa era competente e teria muitas oportunidades na vida, já um QI baixo, por sua vez, significava que você era lento, potencial limitado e com isso teria oportunidades limitadas. Pelo menos era isso se propunha de forma geral naquela época.
A questão é que os testes QI podiam até predizer, de forma razoável, o quão bom o indivíduo se sairia nas matérias escolares pautadas em lógica-matemática, porém, não para mensurar várias outras habilidades como compor uma nova sinfonia, programar um computador, aprender novas línguas ou lidar de forma produtiva com as próprias variações de humor.
O psicólogo de Harvard, Howard Gardner, indo contra as convenções e paradigmas da época, alegou que todos nós possuímos 7 tipos de inteligências em proporções e combinações diferentes. São elas:
• Inteligência linguística: capacidade de apreciar e utilizar a linguagem com facilidade, de aprender novas línguas, de persuadir, influenciar, contar histórias; • Inteligência lógico-matemática: envolve a capacidade de abordar assuntos científicos e matemáticos, bem como analisar e aplicar operações matemáticas; • Inteligência musical: habilidade de pensar em termos de ritmos, sons, padrões musicais e de compor, para citar algumas habilidades; • Inteligência corporal cinestésica: facilidade com a linguagem e a expressão corporal, controlando e coordenando movimentos físicos complexos inclusive: • Inteligência visual-espacial: implica a capacidade de entender e manipular objetivos no espaço, tipo o que escultores e a arquitetos fazem; • Inteligência interpessoal: habilidade de criar e manter laços sociais e efetivos significativos, de entender os objetivos, necessidades e motivações do outro; • Inteligência intrapessoal: reflete a habilidade de identificar, reconhecer, gerir os próprios sentimentos e motivações, de entender o self por meio de uma consciência elevada de si .
A percepção e a noção dessa teoria influencia não só o nosso aprendizado e desenvolvimento, mas também a forma como interagimos e nos relacionamos. Já pensou nisso? Ainda, qual das 7 inteligências acredita sobressair em você? E na pessoa que mais se relaciona?
<h2>2 – Martin Seligman: “Felicidade autêntica”</h2>
Segundo determinado estudo, de cada 100 artigos sobre tristeza e depressão, 1 é voltado para felicidade. O que reflete, de certa forma, o quanto a psicologia ao longo de anos se dedicou ao ‘que está errado com as pessoas’ e deixou de lado questões voltadas para o que faz com que as pessoas sejam ‘felizes ou realizadas’. Ou seja, era uma psicologia direcionada às doenças mentais e não à positividade.
Seligman se dedicou a estudar os sentimentos de desamparo e pessimismo, o que levou à seguinte inquietação: como o otimismo e as emoções positivas podem ser preservadas e aumentadas nas nossas vidas? Suas pesquisas forjaram uma nova linha dentro da psicologia, a da “psicologia positiva”. Já ouviu falar?
Comparando com centenas de pesquisas no mundo todo, Seligman cunhou a concepção que por meio do desenvolvimento de caráter e virtudes atingimos a felicidade autêntica. Dinheiro, um bom casamento, o clima, a sociabilidade, entre outros aspectos, influenciam sim o índice de felicidade, contudo, não passa de 15%. O que determina mesmo a felicidade genuína é a relação de caráter e virtudes, tais relações são agrupadas em 6 virtudes e 24 forças de caráter. Em suma:
I. Sabedoria e Conhecimento: habilidade e qualidades cognitivas que envolvem a obtenção e o bom uso do conhecimento. Suas forças são: amor ao saber; curiosidade; descobridor; perspectiva e criatividade. II. Coragem: habilidade emocional que envolve superar obstáculos e oposições, sejam elas externas ou internas, mantendo assim, a determinação, o propósito e o objetivo almejado. Aqui as forças são: coragem; perseverança; integridade e entusiasmo.
III. Temperança (ou moderação): suas as virtudes que nos preservam dos excessos. São elas: perdão; modéstia; auto-regulação; prudência.
IV. Transcendência: forças que usamos para dar significado à nossa vida e nos conectar com a amplitude do universo. Tais como: apreciar a beleza; gratidão; esperança; humor; espiritualidade.
V. Humanidade: forças voltadas para os relacionamentos humanos. São elas: amor; bondade e inteligência social.
VI. Justiça: forças que garantem a vida saudável e harmoniosa em comunidade, ou seja, são as forças cívicas que incluem: cidadania, equidade e liderança.
A felicidade deixou de ser algo místico ou um dom e passou a ser visto como científico do qual podemos desenvolver. Como anda desenvolvendo, de forma prática, as forças?
<h2>3 – Albert Ellis e Robert A. Harper: Um guia para a vida racional</h2>
Constantemente, frente aos diversos desafios do dia a dia, mantemos conversas internas (aquelas vozes que surgem dentro de nós) com nós mesmos. Já se deu conta disso? Essas declarações constantes e somadas acabam norteando nossa filosofia de vida e nossos comportamentos, seja de forma consciente ou inconsciente, uma vez que tendemos a formular nossas emoções e ideias com palavras e sentenças, o que carrega consigo nossas crenças e pressupostos que achamos ser “verdades” inquestionáveis.
Dr. Albert Ellis, pai da terapia Racional-Emotiva Comportamental (TREC) e Terapia Cognitiva (TC), identificou 11 crenças irracionais que permeiam os indivíduos e distorcem nossos pensamentos, sentimentos e comportamentos face a determinados acontecimentos. Tais distorções, ao meu ver, podem interferir negativamente na nossa felicidade. Conforme cita Vera Martins¹ (p. 91), essas crenças são:
I. A ideia de que existe extrema necessidade de qualquer ser humano adulto ser amado ou aprovado por qualquer outra pessoa significativa em sua comunidade; II. A ideia de que se deve ser inteiramente competente, adequado e realizador em todos os aspectos possíveis para ter valor; ou seja, você tem que ser perfeito em tudo; III. A ideia de que é terrível e catastrófico quando as coisas não são do jeito que gostaríamos que fosse. A ideia de que há invariavelmente uma solução certa, precisa e perfeita para os problemas humanos e que é catastrófico se essa solução perfeita não é encontrada; IV. A ideia de que certas pessoas são más, perversas e “velhacas” e que elas deveriam ser severamente responsabilizadas e punidas por sua maldade; V. A ideia de que a infelicidade humana é extremamente causada e que as pessoas têm pouca ou nenhuma habilidade para controlar seus infortúnios e distúrbios; VI. A ideia de que, se alguma coisa é ou pode ser perigosa ou assustadora, deve-se ficar terrivelmente preocupado e ficar “ruminando” sua possível ocorrência; VII. A ideia de que é mais fácil evitar certas dificuldades ou responsabilidades da vida do que enfrentá-los; VIII. A ideia de que se deva ser dependente dos outros e de que é necessário alguém mais forte em que se apoiar; IX. A ideia de que a história passada de alguém é um determinante definitivo de seu comportamento presente e que, se algo afetou uma vez fortemente sua vida, isso continuará tendo indefinidamente um efeito similar; X. A ideia de que se deva ficar transtornado com problemas e preocupações de outras pessoas; XI. A ideia de que a felicidade humana pode ser alcançada pela inércia e inatividade;
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3 conceitos da psicologia que vão fazer você repensar sobre seus comportamentos improdutivos

Interessante percebermos o quanto os nossos pensamentos e crenças interferem nos nossos sentimentos (portanto humor), comportamentos e hábitos, como reflexos, nos nossos resultados. “As crenças que você tem sobre si mesmo vão determinar desde o seu valor próprio até a sua autoimagem e todos os seus resultados e comportamentos”, já dizia o Paulo Vieira, Ph.D e Master Coach. Ainda, tamanho a relação entre pensar, sentir e agir que tal concepção é a essência da Teoria Cognitiva Comportamental (TCC).
Para a renomada psicóloga social Carol S. Dweck, especialista em comportamento a mais de 20 anos, ressalta, de forma enfática que:
“A opinião que você adota a respeito de si mesmo afetará profundamente a maneira pela qual você leva sua vida. Ela pode decidir se você se tornará a pessoa que deseja ser e se realizará aquilo que é importante para você”.
Assim sendo, convido você a refletir nas seguintes perguntas:
<ul><li style="text-align:justify;">“Você vigia a qualidade dos seus pensamentos?</li>
<li style="text-align:justify;">“O que você diz para si mesmo sobre o que é capaz de fazer?”</li>
</ul>A autoimagem, a autoestima e o autoconceito, bem como as crenças que possuímos sobre nós mesmos, impactam profundamente os nossos comportamentos, logo, os resultados que obtemos no campo pessoal, profissional e relacionamentos. Que resultados vem colhendo? Observe seus pensamentos e onde está seu foco.
Autoconceito, autoimagem e autoestima
Desde a nossa mais tenra infância até os dias atuais, de forma análoga a um ‘sistema operacional de computador’, vamos recebendo instruções, seja de forma consciente e inconsciente, acerca de como o mundo funciona e como nos relacionarmos com as pessoas ao redor. As instruções são como lentes dos quais vemos a vida e nos comportamos com base nisso.
Em outras palavras, fomos incorporando mentalmente uma série de conceitos, ideias, pressupostos, medos, dúvidas, opiniões, atitudes, valores e expectativas dos quais registramos integralmente no nosso subconsciente como verdades atemporais, isso, por sua vez, influencia ‘o que dizemos’, ‘o que pensamos’ e ‘o que sentimos’, ora positivamente ora negativamente.
Contudo, ao voltarmos esse conjunto de esquemas, regras, pressupostos e paradigmas para nós mesmos, vamos criando nossas verdades sobre ‘quem somos’, ‘do que somos capazes’, ‘do que acreditamos merecer’ e do ‘quanto gostamos de nós mesmos’.
Para os especialistas em comportamento Villela da Matta, Flora Victoria e Brian Tracy, autoconceito é dividido em 3 aspectos:
<ul><li style="text-align:justify;">Eu ideal: são seus objetivos e quem você gostaria de ser, determinando assim, na sua maior parte, o rumo e a direção que vai tomar na sua vida, bem como seu autodesenvolvimento. Implica, como sugere a expressão, à pessoa que você mais quer ser no futuro.</li>
</ul><ul><li style="text-align:justify;">Autoimagem: é como um ‘espelho interno’, refletindo o que você pensa, sente e vê sobre si mesmo. O que você pensa, sente e vê sobre si mesmo gera comportamentos coerentes, congruentes, fazendo com que você se comporte da forma idealizada. Ela então determina seu desempenho no presente, caracterizando a forma como se vê neste momento.</li>
</ul><ul><li style="text-align:justify;">Autoestima: pode ser definida como o quanto você gosta, aceita e respeita a si mesmo como uma pessoa de valor, de virtudes e digna. É ela que determina o seu grau de motivação, entusiasmo e energia direcionada à determinada ação. A autoestima reflete a qualidade da interpretação (e da percepção) que você faz da relação entre sua autoimagem e seu eu ideal.</li>
</ul> Relacionando com as crenças: filtros de percepção
A importância das crenças nos nossos comportamentos e resultados, conforme deixamos subentendido logo nos primeiros parágrafos, é mencionado no Coaching, na Teoria Cognitiva Comportamental (TCC), na Programação Neurolinguística (PNL) e em outras relevantes técnicas de mudança comportamental.
Para Paulo Viera, a autoestima envolve uma combinação de três (3) crenças que vão impactar o quanto à pessoa se valoriza, sua autoimagem, seu eu ideal, o quanto acredita que pode aprender a fazer (ou aprender a fazer algo). Ainda, o quanto acredita que merece ser recompensado, elogiado e até mesmo punido. Essas 3 crenças são:
<ul><li style="text-align:justify;">Crença de identidade: refere-se ao que você acredita ‘ser’ (o que eu sou):</li>
<li style="text-align:justify;">Crença de capacidade: refere-se ao que você acredita que pode fazer ou que é capaz de aprender;</li>
<li style="text-align:justify;">Crença de merecimento: refere-se ao merecer (benefícios ou punições). </li>
</ul>Os primeiros passos para se fortalecer mentalmente
Para melhorar a autoimagem, a autoestima e as crenças de si negativas, o psicólogo Hendrie Weisinger (1997) e o master coach Paulo Vieira sugerem algumas práticas. São elas:
<ul><li>Cultive pensamentos positivos (crenças e valores);</li>
<li>Não tenha medo de errar e não tenha medo do "não";</li>
<li> Defina sua missão e propósito de vida;</li>
<li>Alimente constantemente o cérebro com informações positivas e inspiradoras;</li>
<li>Use afirmações motivadoras;</li>
<li>Pratique a "gratidão" diariamente;</li>
<li> Construa relacionamentos com pessoas positivas e maduras emocionalmente;</li>
<li>Construa diálogos internos (com você mesmo) positivos;</li>
<li>Desenvolva hábitos positivos por meio de treinamentos;</li>
<li>Use ‘imagens e filmes mentais’ positivos;</li>
<li>Proponha-se metas importantes;</li>
<li>Divida as atividades em pequenas tarefas e comemore cada vitória;</li>
<li>Saia da situação de vítima e aja;</li>
<li>Peça ajuda se for preciso, inclusive para um profissional da área comportamental.</li>
</ul>Finalizando, mais um provocação: “qual a imagem você tem de você mesmo? Esses pensamentos têm lhe ajudado ou lhe impedido de buscar seus objetivos e sonhos? 
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O poder da autoimagem e da autoestima na sua Vida

Os saberes se somam, portanto, várias técnicas de mudança comportamental estão contidas em bons livros, seja de forma direta ou indireta, combinada ou não. 
Sou apaixonado, em especial, por livros sobre comportamento, PNL, psicologia aplicada, autoajuda e coaching. Ao refletir vendo meus livros na minha biblioteca particular... e alguns espalhados na sala, mesa e quarto (risos!), me dei conta do quanto “alguns conceitos centrais” são tão importantes e consistentes ao ponto de serem abordados em diversos cursos, e até mesmo em várias prestigiadas faculdades que estudam sobre mudança comportamental e alteração de hábitos.
Com base nessa minha percepção, gostaria de compartilhar com você alguns livros que considero muito relevante e prático para aqueles que desejam operar em si mudanças comportamentais significativas. Alguns desses livros possuem uma linguagem mais leve, já outros possuem conceitos mais técnicos e densos, contudo, vale a pena o esforço.
Sendo que as palavras trazem consigo um potencial terapêutico, não tenho dúvidas que os bons livros (inclui vários outros gêneros) também o trazem, contribuindo para mudarmos nossas percepções sobre nós mesmos, questionarmos nossas crenças e paradigmas, bem como ampliarmos nossa consciência sobre comportamentos improdutivos que nos afastam da felicidade e dos nossos objetivos. Sem mais delongas, vamos aos livros:
1 - O Poder da ação (Paulo Vieira)
Paulo, além de escritor, é conferencista internacional e mestre em coaching pela Flórida Cristian University (FCU). CEO da Febracis e coach renomado. No livro mencionado, o autor aborda a necessidade de uma autoanálise profunda levando em consideração os resultados obtidos (ganhos e perdas) nas diversas áreas da sua vida, tais como: financeiro, social, intelectual, entre outros, de modo que o leitor se responsabilize pela própria mudança comportamental.
Percebido a necessidade de mudança e o que exatamente mudar, qual o foco, Paulo nos leva, por meio de exercícios inclusive, a refletirmos sobre nossos padrões e modelos de comunicação verbal e não-verbal, nossas crenças (identidade, capacidade e merecimento) e vícios emocionais, também, sobre os diálogos que travamos com nós mesmos, isto para citar um pouco do conteúdo do livro.
2 - Ansiedade: como enfrentar o mal do século (Augusto Cury)
Augusto Cury é psicoterapeuta, psiquiatra, cientista e escritor. Possui diversos livros publicados em mais de 70 países. Autor da Teoria da Inteligência Multifocal e da Síndrome do Pensamento Acelerado (SPA). Cury tem dedicado a sua vida a compreender a formação do Eu, os papéis da memória, a construção do pensamento e como as emoções impactam em toda essa dinâmica.
Em seu livro “Ansiedade: como enfrentar o mal do século”, o psiquiatra discute a relação entre síndrome do pensamento acelerado e a depressão, nos convida a analisarmos a maneira como estamos educando nossos filhos, ainda, os tipos de janelas da memória, os 6 tipos de Eu, os níveis de gravidade e sintomas do SPA em nós e mais para o final do livro, nos proporciona exercícios e dicas para amenizar a agitação mental. Uma das técnicas é a DCD (duvidar, criticar e decidir). “Você conhece essa técnica?”
3 - Crenças: caminhos para a saúde e o bem-estar (Robert Dilts)
Dilts é autor, trainer e consultor de PNL. Vem se dedicando e trabalhado no desenvolvimento da PNL (Programação Neurolinguística) desde a sua criação em 1975. Referência na área, foi influenciado e treinado pelos fundadores da PNL, John Grinder e Richard Bandler.
Sendo crenças nossas verdades, nossas permissões e nossos “esquemas” de como o mundo funciona, Dilts ressalta formas de mudar nossas crenças considerando que esse é um processo de vários níveis. Para ele, há 3 importantes grupos de crenças:
I) Crenças sobre causas: como sugere, está relacionado à qualidade das nossas interpretações no que se refere ao “porque das coisas”;
II) Crenças sobre o significado: reflete o que determinado acontecimento significa, o quão ele é importante para o observador, ou seja, isso impacta onde daremos o foco da nossa atenção;
III) Crenças sobre identidade: incluem causa, significado e limites, isto voltado na percepção que você tem de você mesmo, da suas capacidades e talentos, bem como dos resultados que você vêm obtendo.
Outros dois conceitos presentes fortemente nos trabalhos de Robert é a concepção de “ressignificação” e “reimpressão”. Ambos os casos, de forma geral, está presente a ideia de que o importante não é o episódio em si, mas o significado que atribuímos ao acontecimento, logo, é possível dar um novo significado à nossa experiência por meu de um olhar mais aguçado e positivo. Não alteramos os fatos mas a interpretação e sua importância.
4 - Inteligência emocional no trabalho (Hendrie Wesinger)
O PhD e psicólogo Hendrie, ao lado de Daniel Goleman, é um dos maiores estudiosos da Inteligência Emocional, Criou diversos cursos, treinamentos e técnicas voltadas para a aplicação da inteligência emocional no dia a dia.
Nesse livro, Hendrie tece profundas considerações e compartilha diversas técnicas para cada dos seus 6 capítulos, que são:
I) Como ampliar sua autoconsciência: é o alicerce do qual é construído todas as outras aptidões emocionais;
II) Como controlar suas emoções: há uma relação estreita entre pensamentos, alteração fisiológica e reações, também discutido no TCC;
III) Como se motivar: neste capítulo ele cita fontes de motivação além de “si mesmo”; IV) Como desenvolver técnicas de comunicação eficaz: de forma inquestionável, a base de qualquer relacionamento é a comunicação;
V Como desenvolver a destreza interpessoal: o que lhe permite ter um bom relacionamento com as pessoas? Neste capítulo o autor responde a essa questão; Por fim, VI) Como ajudar outras pessoas a se ajudarem: aqui é estudado 4 técnicas bem interessantes.
5 - Terapia Cognitivo-comportamental: teoria e prática (Judith S. Beck)
A Judith S. Beck (PhD) é, além de professora Associada de Psicologia em Psiquiatria na University of Pensylvania School of Medicine, presidente da Beck Institute for Cognitive Behavior Therapy e filha do precursor da Teoria Cognitiva-Comportamental, Aaron T. Beck.
O longo do livro, embora direcionado para profissionais e acadêmicos da área, Judith comenta sobre o fato do leitor utilizar as técnicas do TCC em si mesmo como forma de desenvolver estratégias mentais para amenizar determinadas questões pessoas. Entretanto, não significa dizer que isto substitua terapia, uma vez que na maioria das vezes precisamos de ajuda para identificarmos nossos pensamentos e crenças disfuncionais.
Dentre vários conceitos, técnicas, exercícios, diretrizes e recomendações contidas na obra, saliento a concepção, de forma resumida, do Modelo Cognitivo Simplificado. Nas palavras da estudiosa, no Modelo Cognitivo Simplificado “não é a situação em si que determina o que a pessoa sente, mas como ela interpreta a situação”. Assim, a forma como a pessoa interpreta as situações/ eventos influencia suas emoções, seus comportamentos e reações. Logo, há uma relação entre evento, pensamentos e reações (emocional, comportamental e fisiológica).
Outra questão central no livro, envolve o conceito de “percepção distorcida” e o quanto isso impacta nossa forma de interpretar os fatos e de nos comunicarmos, seja com as outras pessoas seja com nós mesmos.
O que achou da lista de livros? Já leu algum desses? Se deu conta aspectos comuns entre os estudos dos autores aqui mencionados? Coloca aí nos comentários!
Acesse o site do autor deste artigo e saiba mais: www.leandrozavam.com.br
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5 livros para mudar comportamentos improdutivos e ser mais feliz na carreira

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

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Leandro A. Zavam

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Leandro A. Zavam

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