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Li agora há pouco uma manchete que dizia mais ou menos assim: &#8220;Efeito Amazon transforma Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil&#8221;. Dentro, explicam: o coronavírus nos colocou em quarentena e passamos a preferir as compras online, fenômeno que provocou a supervalorização das ações do Magazine Luiza (que quase triplicaram de março até aqui), inflando assim a fortuna de sua manda-chuva. É verdade. Mas olhando só para essa ponta do iceberg parece passe de mágica. E não foi, obviamente.
&#13;
A pandemia virou os mercados de cabeça para baixo e pegou quase todo mundo de surpresa. Eu disse quase porque sempre existem no mundo aqueles que se preparam para o pior. E dentro desse grupo tem os que se preparam do jeito certo, como foi o caso do Magazine Luiza.
&#13;
Todas as empresas com perfil semelhante ao do Magalu entraram em apuros quando as medidas de restrição foram impostas. Boa parte delas segue em desespero. E Luiza talvez estivesse arrancando os cabelos junto com os colegas de mercado se não tivesse feito o dever de casa. Afinal, mais de 50% de seus resultados ainda vinha das lojas físicas. Mas, como eu falei, o Magalu estava pronto para quando o pior acontecesse. 
&#13;
A título de comparação, olhemos para a Via Varejo, dona das Casas Bahia. Em 2011, a revista Exame dizia <a href="https://exame.com/revista-exame/por-que-ela-incomoda-tanto-m0054926/">nesta matéria</a>: &#8220;[&#8230;] há uma diferença abissal entre as duas empresas — em vendas, é preciso juntar mais do que seis magazines Luiza para formar uma Casas Bahia.&#8221; É nesta hora que Luiza manda um &#8220;A vida dá voltas!&#8221;
&#13;
A Via Varejo anda mal das pernas há um tempo e, enquanto o Magazine Luiza anuncia ter caixa para manter as lojas fechadas por dois anos, a concorrente fez um follow-on (lançamento de mais ações em bolsa) com o objetivo de se capitalizar para investir em tecnologia e logística, além de reforçar a estrutura de capital. Agora, no meio da crise. Assim, em cima da hora, fica complicado.
&#13;
O Magalu vem investindo na digitalização do negócio há anos. De um lado, montou uma estrutura logística robusta, que une centros de distribuição e lojas físicas que funcionam também como depósitos. De outro, criou um centro de inovação (o LuizaLabs), adquiriu startups que agregaram expertise e mão de obra valiosa a seus projetos de tecnologia e construiu uma presença sólida e extremamente orgânica no digital. Certamente você conhece a Lu, persona digital da empresa. Será que sabe dizer o nome do avatar usado pelas outras companhias do setor? 
&#13;
Enfim, é verdade que o Magazine Luiza está colhendo bons frutos do cenário atual. Mas só colhe quem planta. A crise obrigou todas as empresas a acelerarem suas presenças digitais. Chegou mais rápido quem já havia largado na frente.
&#13;
A propósito, há um mês Luiza Helena Trajano foi uma das convidadas da série de lives realizadas pelo Administradores no Instagram. A íntegra está disponível no nosso canal no Youtube e você pode assistir logo abaixo. Aproveitem e <a href="https://www.youtube.com/administradores?sub_confirmation=1">inscrevam-se por lá</a>, quem tem muita entrevista boa e também algumas aulas gratuitas!

Não foi o efeito Amazon

Estão dizendo que do dia para a noite a crise do coronavírus transformou Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil. Mas não foi bem assim

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mais recente Guia Salarial 2025, realizado pela Michael Page, trouxe à tona dados reveladores sobre as prioridades e aspirações de diferentes gerações no ambiente corporativo. Entre os Millennials e a geração Z, um ponto chamou atenção: a liderança desponta como a competência mais desejada para desenvolvimento, com 52% e 69% das respectivas gerações apontando esse atributo como prioridade. Essa constatação não só revela uma mudança de mentalidade, mas também sugere um impacto significativo no futuro da gestão e das organizações.

Historicamente, a liderança era vista como uma qualidade inata — algo que se possuía ou não. No entanto, Millennials e Gen Z desafiam esse paradigma ao enxergarem <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/">a liderança como uma habilidade passível de se desenvolver</a>. Essa percepção reflete uma mentalidade de crescimento que valoriza o <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/">aprendizado contínuo e o aprimoramento</a>. Mais do que isso, ela contrasta com a ideia de que essas gerações são "menos dispostas" ou focadas exclusivamente no bem-estar pessoal. Em vez disso, a ambição por liderar reforça um compromisso em influenciar positivamente o ambiente de trabalho e impactar suas equipes.

Essa busca por liderança também deve ser entendida no contexto de outras prioridades apontadas pelo estudo. Salário e equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam sendo fundamentais, mas a ênfase no desenvolvimento de competências como liderança e influência sugere que essas gerações não querem apenas "ocupar cargos"; elas desejam exercer um papel ativo na construção de culturas empresariais mais inclusivas, adaptáveis e humanas.

Ao mesmo tempo, esses dados apontam para um futuro promissor. Se, no passado, muitos líderes assumiram posições por aptidões naturais, hoje vemos um movimento em direção à profissionalização da liderança. Isso significa que mais pessoas estão se preparando conscientemente para ocupar esses papéis, considerando não apenas habilidades técnicas, mas também competências interpessoais e estratégicas. Como resultado, as organizações têm a oportunidade de formar líderes mais completos e engajados, alinhados com as demandas contemporâneas de empatia, inovação e resiliência.

Além disso, o estudo também destaca uma nova exigência das gerações mais jovens: as empresas precisam oferecer oportunidades concretas de treinamento e crescimento. Como mencionado pelo CEO da Michael Page, Ricardo Basaglia, o mercado precisa se adaptar à ambição crescente por liderança. Ignorar essa demanda pode levar à perda de talentos valiosos.

Em suma, o foco dos Millennials e da geração Z no desenvolvimento da liderança não deve ser visto apenas como uma aspiração pessoal, mas como um movimento que pode transformar o mercado. Líderes que buscam aprender, evoluir e impactar positivamente suas equipes têm o potencial de criar um ambiente corporativo mais dinâmico, inclusivo e inovador. É um cenário que, se bem aproveitado, tende a beneficiar não só as gerações atuais, mas também aquelas que virão.

Por que liderança é a competência que Millenials e Geração Z mais querem desenvolver, segundo este estudo?

Estas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações; confira



A gestão de processos é uma disciplina que se concentra no design, monitoramento e análise de processos organizacionais. Através dela, busca-se otimizar a eficiência, eficácia e adaptabilidade das operações de uma organização. 



Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre este tema, aqui estão algumas sugestões de livros essenciais:



<h2 class="wp-block-heading">Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, de Mathias Weske</h2>



Weske oferece uma visão abrangente sobre gestão de processos de negócios. O livro aborda tanto as técnicas e conceitos fundamentais quanto as linguagens e arquiteturas empregadas. É uma leitura essencial para quem deseja ter um entendimento técnico e teórico do assunto.



<h2 class="wp-block-heading">Reengenharia, de Michael Hammer e James Champy</h2>



Este é um clássico quando se fala em gestão de processos. Hammer e Champy introduziram o conceito de reengenharia na década de 1990, defendendo a ideia de reinventar as operações das empresas para melhorar a performance. Embora a abordagem tenha evoluído desde então, este livro é uma base fundamental para entender o início do movimento.



<h2 class="wp-block-heading">Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, de Don T. Jackson</h2>



Uma abordagem prática para mapear, melhorar e gerenciar processos. Jackson detalha etapas, ferramentas e técnicas que qualquer organização pode empregar para melhorar a eficiência e a eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, de Mark von Rosing, Henrik von Scheel e August-Wilhelm Scheer</h2>



Este livro é um guia extenso sobre gestão de processos e abrange tudo, desde a modelagem até a implementação de BPM (Business Process Management). É uma ótima leitura tanto para iniciantes quanto para profissionais experientes.



<h2 class="wp-block-heading">BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, da ABPMP International</h2>



Um guia produzido pela Associação de Profissionais de BPM (ABPMP) que destila o conhecimento fundamental em gestão de processos. Ele cobre as áreas de atuação, as práticas recomendadas e os conhecimentos requeridos para profissionais da área.



<h2 class="wp-block-heading">Essencialismo: a disciplinada busca por menos, de Greg McKeown</h2>



Embora não seja estritamente um livro sobre gestão de processos, Essencialismo oferece uma abordagem focada em como priorizar tarefas e se concentrar no que é verdadeiramente essencial. Estas lições são cruciais para gestores de processos que buscam otimizar operações.



<h2 class="wp-block-heading">Como Medir Qualquer Coisa: Encontrando o Valor dos Intangíveis nos Negócios, de Douglas W. Hubbard</h2>



Uma habilidade essencial na gestão de processos é a capacidade de mensurar e quantificar variáveis, mesmo aquelas que parecem intangíveis. Hubbard oferece uma abordagem metodológica para fazer exatamente isso.



A gestão de processos é uma área em constante evolução, e esses livros fornecem uma sólida base teórica e prática. Independentemente do estágio da sua carreira ou dos desafios que sua organização enfrenta, essas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações.

7 livros sobre Gestão de Processos

Eu sei que a primeira reação de alguns de vocês vai ser torcer o nariz. Mas tem alguns pontos sobre esse acontecimento e precisamos falar sobre eles. &#13;
Aqui, conversamos diariamente com empreendedores que estão iniciando seus negócios. Nós acompanhamos de perto a luta da Joana montando seu restaurante, do José com seu e-commerce, da Maria em busca dos primeiros clientes para sua consultoria. E a jornada do empreendedor exige que se caminhe sempre olhando para a frente, mas dando uma espiada no retrovisor de vez em quando. &#13;
Anitta tinha um sonho, e talvez olhe no retrovisor hoje e veja a versão dela quando estava no lugar da Joana, do José e da Maria. &#13;
Esses empreendedores que estão com a gente aqui hoje, <a href="https://lps.administradores.com/assine/" target="_blank" rel="noopener">aprendendo com nossos cursos</a>, não estão preocupados com o <a href="https://administradores.com.br/noticias/anitta-bate-recorde-com-a-musica-mais-ouvida-no-mundo-no-spotify" target="_blank" rel="noopener">Top 1 do Spotify</a>. Mas com certeza querem ter o restaurante mais lembrado da cidade, a loja virtual mais bem ranqueada no marketplace, a consultoria top of mind do segmento.&#13;
Anitta um dia também quis só conseguir um lugar pra fazer show. Depois, um jeito de gravar o primeiro álbum. As coisas foram acontecendo. Ela foi construindo. Não importa o produto. Não importa o serviço. Anitta se transformou na artista brasileira mais bem-sucedida no mundo. Crescer é o motor que move todo empreendedor. &#13;
Você pode não gostar da música dela. Pode discordar das opiniões dela. Mas não pode negar que ela é uma Joana, um José, uma Maria que chegou ao topo da montanha. No Brasil, essa é uma escalada árdua. Mais de 50% dos que iniciam sequer vão além do primeiro passo. Quando um empreendedor vence, com méritos próprios, colhendo o que plantou, comemore. Parabenize. Parabéns, Anitta.&#13;
&#13;
(Imagem: Divulgação)

Por que todo empreendedor deveria ficar feliz com o sucesso de Anitta

A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás



A luz vermelha se acendeu no painel da economia brasileira. Caímos duas posições no Índice Global de Inovação (IGI) 2025, atingindo o 52º lugar. Essa queda não é um mero deslize, mas a confirmação de que estamos trilhando um caminho perigoso que precisa, urgentemente, ser revisto, se quisermos voltar a nos destacar no desenvolvimento de produtos de alto valor agregado e no nosso potencial inovador, com um forte poder econômico frente ao mercado global.



Para piorar ainda mais nossa situação, se no ano passado liderávamos a lista das economias mais inovadoras da América Latina, este ano, ficamos em segundo lugar através do Chile – país cuja população se aproxima, apenas à da cidade de São Paulo. Claramente, não estamos sendo estratégicos em nossa jornada inovadora, mas o que está justificando tamanha perda de competitividade nesse sentido?



Os resultados divulgados pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), analisam entre os mais de 130 países, sete indicadores para estabelecer essa colocação: instituições do país; capital humano e de pesquisa; infraestrutura; sofisticação do mercado; dos negócios; conhecimento de tecnologias e criatividade, em âmbito geral.&nbsp;



Deles, os que mais tivemos quedas acentuadas ressaltam falhas preocupantes que necessitam um olhar mais atento para que possamos reverter esse cenário. Isso inclui o indicador de infraestrutura (visando o sustento das atividades inovadoras), no qual caímos do 55º lugar, em 2024, para o 60º; instituições governamentais (seu auxílio nesse sentido), piorando do 103º lugar para o 107º; e a sofisticação do mercado (mostrando quanto o país financia essas práticas), um dos que mais piorou no índice deste ano, indo da 47ª posição à 71ª.



A frase popular de que “o brasileiro é um povo extremamente criativo” também não pode mais ser tão aplicada assim, após esses resultados. Fomos do 42º lugar no índice de criatividade ano passado, para o 50º. Não estamos mais conseguindo fazer “muitas caipirinhas com poucos limões”, em resposta, especialmente, à falta de uso estratégico de tantas metodologias que temos no mercado de incentivo à criatividade e inovação nas empresas.



Quantas normas ISO, por exemplo, reconhecidas internacionalmente quanto aos seus benefícios de fomento a cada um desses itens analisados, não existem globalmente, e que não estão sendo aproveitadas pelas empresas nacionais para destravar nosso potencial? Temos a faca e o queijo na mão, porém não estamos cortando da melhor forma, o que tenderá a piorar, cada vez mais, nossa posição neste ranking, caso não mudemos, imediatamente, a forma na qual estamos trilhando essa jornada.



De nada adianta termos tantas metodologias à disposição, sem que sejam investidas para estimular a criatividade em cada um de nós. Termos uma série de tecnologias altamente sofisticadas, porém que não são estrategicamente escolhidas e adotadas conforme as necessidades de cada empresa. Dispormos de crédito financeiro, mas que não são direcionados ao mercado, considerando sua importância para auxiliar e alavancar as iniciativas inovadoras e, consequentemente, a melhora de nossa economia e poder competitivo.&nbsp;



A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás. Continuar nessa caminhada não resultará apenas em classificações piores, mas na perda constante de competitividade em um mercado extremamente conectado. O custo da inação é caro, e a urgência em mudar é agora, para que a inovação não seja apenas um discurso, mas algo prático que nos tornará cada vez mais preparados para alavancar nosso verdadeiro potencial.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Brasil cai no Índice Global de Inovação 2025: quais os motivos?

Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções



Toda cultura nasce de um entrelaçamento irreversível de tempo, escolha e contingência. Em nações, como em empresas, aquilo que consideramos “modo de ser” é menos uma invenção do presente e mais a sedimentação de decisões — conscientes e inconscientes — que atravessaram gerações. Quando afirmamos que uma nação “tem” certa cultura, estamos dizendo que ela literalmente foi construída por forças invisíveis e explícitas: guerras, trocas comerciais, migrações, revoluções, repressões, pactos. Essa cultura é o resultado de uma narrativa ininterrupta — às vezes contada, muitas vezes oculta — que gera zonas de conforto, resistências, imaginários estruturantes.



Transpondo essa lógica para o universo corporativo, precisamos abandonar a fantasia da mudança rápida — como instalar um novo ERP ou redefinir valores num workshop e supor que “pronto, cultura alterada”. De fato, quando alguém proclama: “vamos mudar nossa cultura”, cabe uma interrogação prévia — e estratégica: que cultura já existe, por quais razões ela se formou, e o que ela protege (ou bloqueia)?





1. Mapear genealogias culturais internas



Transformações culturais genuínas exigem, antes de tudo, uma arqueologia da organização. Não basta compilar comportamentos declarados ou relatos recentes. É preciso recolher memórias — positivas e traumáticas —, identificar rupturas (reestruturações, crises, aquisições) e contratos implícitos que regem a convivência silenciosa: quem “tem voz”, quem “aprendeu a esperar”, quem “se cala”. Compreender quais narrativas foram naturalizadas como “sempre foi assim” e que promessas informais foram repetidas até se tornarem dogmas é parte fundamental do processo. Essa escavação genealógica funciona quase como uma terapia institucional: oferece à organização a possibilidade de revisitar sua narrativa fundadora com lucidez crítica.



2. Identificar alavancas geradoras — forças estruturantes



Mas conhecer a história não basta. É preciso identificar suas alavancas geradoras — as forças estruturantes que, ainda que invisíveis, moldam os comportamentos observáveis. Aqui estamos falando de modelos de incentivo, explícitos ou simbólicos, que cultivaram cortes ou colaboração; de governanças informais que decidem mais do que conselhos deliberativos; de padrões de seleção e promoção que recompensaram determinados perfis; de ritmos operacionais que priorizaram a urgência em detrimento da reflexão; de redes subterrâneas que, mesmo à margem do organograma, condicionam decisões centrais. Essas forças não são meros detalhes: são os motores que deram forma ao ethos organizacional — e, como tal, devem ser identificados antes que qualquer tentativa de transformação seja iniciada.



3. Medir profundidade — dimensionar o grau de entrincheiramento



O terceiro movimento é medir a profundidade desses vetores. Nem toda característica cultural tem o mesmo grau de entrincheiramento. Algumas são apenas respostas conjunturais; outras, estruturas de longa duração. É aqui que a sobriedade analítica se impõe: qual é a amplitude da mudança desejada? Quantas frentes — liderança, estrutura, processos, simbólico — precisam ser tocadas? Em que velocidade o sistema reagirá? Por quanto tempo será necessário reforçar práticas antes que o novo se torne norma? E, sobretudo, até que ponto será preciso romper com os legados que sustentaram o modelo anterior? Essa quantificação, ainda que imperfeita, nos protege da tentação de prometer transformações culturais em “90 dias” — mantra tão sedutor quanto ingênuo.



4. Desenhar intervenções escalonadas e coerentes



Com o mapa genealógico e as alavancas identificadas, começa então o desenho das intervenções. Mas é essencial que cada gesto — seja simbólico, estrutural, formativo ou avaliativo — componha uma narrativa coerente. Um ritual de lançamento pode inaugurar um novo ciclo de pertencimento, mas, se a estrutura permanece intacta, ele será apenas ruído. A reformulação de processos precisa estar em consonância com os discursos institucionais. Os programas de capacitação devem ser mais do que transmissões de conteúdo: precisam ser dispositivos de imersão cultural, com vivências que desafiem convicções e convidem à reconstrução de sentidos. E tudo isso precisa ser sustentado por um circuito de reforço contínuo, com feedbacks vivos, patrocínio legítimo da liderança e monitoramentos que não convertam cultura em KPI, mas em radar de coerência organizacional.



5. A cultura revisitada: relato renovado



No fim desse percurso, o que emerge não é uma nova cultura — como se fosse possível instaurá-la por decreto —, mas uma nova narrativa que a empresa conta sobre si mesma. Uma narrativa em que o passado é reescrito à luz do que se escolhe preservar e do que se decide transformar. Uma cultura desejada só se legitima se for narrada com sentido, conectada ao passado e orientada por um horizonte emergente.



Implicações de valor



Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções. A mudança, se houver, será cosmética — e, portanto, reversível. Porque a cultura de uma organização não é aquilo que ela deseja ser, mas aquilo que ela se tornou por não ter feito outras escolhas. Mudar, então, não é apenas decidir um novo caminho. É ter coragem de reconhecer as omissões fundadoras — e fazer delas, finalmente, matéria de escolha.

Cultura Organizacional: o espelho da história — e o enigma da transformação

Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir



Nos últimos anos, o jogo mudou. No setor de tecnologia, especialmente, o ritmo das transformações é tão acelerado que nenhum executivo, por mais experiente que seja, consegue acompanhar tudo sozinho. E isso não é nem de longe um problema. O problema, na realidade, é fingir que consegue.



Segundo a Gallup, 20% dos adultos nos Estados Unidos disseram ter se sentido sozinhos boa parte do dia anterior. Estamos falando de cerca de 52 milhões de pessoas. Entre líderes, essa solidão costuma vir disfarçada de performance - trabalha-se demais, em dobro, para disfarçar possíveis vulnerabilidades. 



O preço disso aparece nos números: o burnout entre executivos chegou a 56% em 2024, segundo o&nbsp;relatório&nbsp;Views From the C-Suite, da LHH. Além disso, mais de 43% das empresas perderam metade de suas lideranças no último ano.



A verdade é simples:&nbsp;sem rede de apoio, o topo vira um lugar perigoso.&nbsp;



Comunidades podem ser o antídoto para a solidão corporativa



O modelo do “líder herói” está ficando para trás. Hoje, quem se destaca é o líder conectado, aquele que entende que&nbsp;pensar em grupo é mais poderoso que decidir sozinho.





As comunidades executivas surgem justamente nesse contexto. Elas não são clubes de networking ou eventos cheios de jargões. São espaços reais de troca e aprendizado coletivo.



Em um grupo bem curado, um CTO pode dividir a dor de uma migração tecnológica que saiu do controle, e um CEO pode desabafar sobre a pressão de uma rodada de investimento. E o que volta não é julgamento — é perspectiva. É inteligência coletiva operando em tempo real.



Estudos&nbsp; apontam que a diversidade de experiências, incluindo vivências internacionais e um alto nível de formação acadêmica, tem impacto direto na performance organizacional.&nbsp;



Ainda segundo o levantamento da CMX Community Industry, 81% dos entrevistados afirmam que as comunidades foram muito bem-sucedidas em impactar os objetivos de seus negócios.



Aprender com os outros é mais rápido que aprender sozinho



O Fórum Econômico Mundial estima que 40% das habilidades atuais vão deixar de existir nos próximos cinco anos. Se você é líder em tecnologia, sabe que cinco anos é praticamente agora.



Nesse cenário, as comunidades funcionam como hubs de aprendizado contínuo, permitindo que líderes aprendam com os erros e acertos dos outros, antecipem tendências e filtrem o ruído. Em vez de seguir o hype,&nbsp;é possível, a partir das trocas, a focar no que realmente gera valor.



E tem mais: segundo a CMX, 81% das pessoas que participam de comunidades afirmam que elas impactam diretamente os resultados do negócio. Isso é dado, não opinião.



Liderar em rede muda a cultura de dentro pra fora



Quando um executivo passa a viver essa lógica — a de compartilhar em vez de competir —, a cultura interna da empresa também se transforma. Equipes ficam mais abertas ao erro, mais criativas e mais colaborativas. Ideias de diferentes contextos se encontram e geram soluções que não nasceriam em silos.



E, em tempos de sobrecarga emocional, isso faz diferença. Líderes com boas redes de apoio são mais equilibrados, produtivos e humanos, e isso impacta todo o entorno e as equipes.



No fim, a força está em quem voa junto



Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir.&nbsp;



No fim das contas,&nbsp;liderar junto é mais inteligente do que liderar sozinho. As comunidades executivas simbolizam a transição do líder heroico para o líder conectado, aquele que entende que força não está em ter todas as respostas, mas em saber onde buscar as perguntas certas.&nbsp;

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Simão Mairins

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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