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Li agora há pouco uma manchete que dizia mais ou menos assim: &#8220;Efeito Amazon transforma Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil&#8221;. Dentro, explicam: o coronavírus nos colocou em quarentena e passamos a preferir as compras online, fenômeno que provocou a supervalorização das ações do Magazine Luiza (que quase triplicaram de março até aqui), inflando assim a fortuna de sua manda-chuva. É verdade. Mas olhando só para essa ponta do iceberg parece passe de mágica. E não foi, obviamente.
&#13;
A pandemia virou os mercados de cabeça para baixo e pegou quase todo mundo de surpresa. Eu disse quase porque sempre existem no mundo aqueles que se preparam para o pior. E dentro desse grupo tem os que se preparam do jeito certo, como foi o caso do Magazine Luiza.
&#13;
Todas as empresas com perfil semelhante ao do Magalu entraram em apuros quando as medidas de restrição foram impostas. Boa parte delas segue em desespero. E Luiza talvez estivesse arrancando os cabelos junto com os colegas de mercado se não tivesse feito o dever de casa. Afinal, mais de 50% de seus resultados ainda vinha das lojas físicas. Mas, como eu falei, o Magalu estava pronto para quando o pior acontecesse. 
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A título de comparação, olhemos para a Via Varejo, dona das Casas Bahia. Em 2011, a revista Exame dizia <a href="https://exame.com/revista-exame/por-que-ela-incomoda-tanto-m0054926/">nesta matéria</a>: &#8220;[&#8230;] há uma diferença abissal entre as duas empresas — em vendas, é preciso juntar mais do que seis magazines Luiza para formar uma Casas Bahia.&#8221; É nesta hora que Luiza manda um &#8220;A vida dá voltas!&#8221;
&#13;
A Via Varejo anda mal das pernas há um tempo e, enquanto o Magazine Luiza anuncia ter caixa para manter as lojas fechadas por dois anos, a concorrente fez um follow-on (lançamento de mais ações em bolsa) com o objetivo de se capitalizar para investir em tecnologia e logística, além de reforçar a estrutura de capital. Agora, no meio da crise. Assim, em cima da hora, fica complicado.
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O Magalu vem investindo na digitalização do negócio há anos. De um lado, montou uma estrutura logística robusta, que une centros de distribuição e lojas físicas que funcionam também como depósitos. De outro, criou um centro de inovação (o LuizaLabs), adquiriu startups que agregaram expertise e mão de obra valiosa a seus projetos de tecnologia e construiu uma presença sólida e extremamente orgânica no digital. Certamente você conhece a Lu, persona digital da empresa. Será que sabe dizer o nome do avatar usado pelas outras companhias do setor? 
&#13;
Enfim, é verdade que o Magazine Luiza está colhendo bons frutos do cenário atual. Mas só colhe quem planta. A crise obrigou todas as empresas a acelerarem suas presenças digitais. Chegou mais rápido quem já havia largado na frente.
&#13;
A propósito, há um mês Luiza Helena Trajano foi uma das convidadas da série de lives realizadas pelo Administradores no Instagram. A íntegra está disponível no nosso canal no Youtube e você pode assistir logo abaixo. Aproveitem e <a href="https://www.youtube.com/administradores?sub_confirmation=1">inscrevam-se por lá</a>, quem tem muita entrevista boa e também algumas aulas gratuitas!

Não foi o efeito Amazon

Estão dizendo que do dia para a noite a crise do coronavírus transformou Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil. Mas não foi bem assim

Não foi o efeito Amazon | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mais recente Guia Salarial 2025, realizado pela Michael Page, trouxe à tona dados reveladores sobre as prioridades e aspirações de diferentes gerações no ambiente corporativo. Entre os Millennials e a geração Z, um ponto chamou atenção: a liderança desponta como a competência mais desejada para desenvolvimento, com 52% e 69% das respectivas gerações apontando esse atributo como prioridade. Essa constatação não só revela uma mudança de mentalidade, mas também sugere um impacto significativo no futuro da gestão e das organizações.

Historicamente, a liderança era vista como uma qualidade inata — algo que se possuía ou não. No entanto, Millennials e Gen Z desafiam esse paradigma ao enxergarem <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/">a liderança como uma habilidade passível de se desenvolver</a>. Essa percepção reflete uma mentalidade de crescimento que valoriza o <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/">aprendizado contínuo e o aprimoramento</a>. Mais do que isso, ela contrasta com a ideia de que essas gerações são "menos dispostas" ou focadas exclusivamente no bem-estar pessoal. Em vez disso, a ambição por liderar reforça um compromisso em influenciar positivamente o ambiente de trabalho e impactar suas equipes.

Essa busca por liderança também deve ser entendida no contexto de outras prioridades apontadas pelo estudo. Salário e equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam sendo fundamentais, mas a ênfase no desenvolvimento de competências como liderança e influência sugere que essas gerações não querem apenas "ocupar cargos"; elas desejam exercer um papel ativo na construção de culturas empresariais mais inclusivas, adaptáveis e humanas.

Ao mesmo tempo, esses dados apontam para um futuro promissor. Se, no passado, muitos líderes assumiram posições por aptidões naturais, hoje vemos um movimento em direção à profissionalização da liderança. Isso significa que mais pessoas estão se preparando conscientemente para ocupar esses papéis, considerando não apenas habilidades técnicas, mas também competências interpessoais e estratégicas. Como resultado, as organizações têm a oportunidade de formar líderes mais completos e engajados, alinhados com as demandas contemporâneas de empatia, inovação e resiliência.

Além disso, o estudo também destaca uma nova exigência das gerações mais jovens: as empresas precisam oferecer oportunidades concretas de treinamento e crescimento. Como mencionado pelo CEO da Michael Page, Ricardo Basaglia, o mercado precisa se adaptar à ambição crescente por liderança. Ignorar essa demanda pode levar à perda de talentos valiosos.

Em suma, o foco dos Millennials e da geração Z no desenvolvimento da liderança não deve ser visto apenas como uma aspiração pessoal, mas como um movimento que pode transformar o mercado. Líderes que buscam aprender, evoluir e impactar positivamente suas equipes têm o potencial de criar um ambiente corporativo mais dinâmico, inclusivo e inovador. É um cenário que, se bem aproveitado, tende a beneficiar não só as gerações atuais, mas também aquelas que virão.

Por que liderança é a competência que Millenials e Geração Z mais querem desenvolver, segundo este estudo?

Estas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações; confira



A gestão de processos é uma disciplina que se concentra no design, monitoramento e análise de processos organizacionais. Através dela, busca-se otimizar a eficiência, eficácia e adaptabilidade das operações de uma organização. 



Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre este tema, aqui estão algumas sugestões de livros essenciais:



<h2 class="wp-block-heading">Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, de Mathias Weske</h2>



Weske oferece uma visão abrangente sobre gestão de processos de negócios. O livro aborda tanto as técnicas e conceitos fundamentais quanto as linguagens e arquiteturas empregadas. É uma leitura essencial para quem deseja ter um entendimento técnico e teórico do assunto.



<h2 class="wp-block-heading">Reengenharia, de Michael Hammer e James Champy</h2>



Este é um clássico quando se fala em gestão de processos. Hammer e Champy introduziram o conceito de reengenharia na década de 1990, defendendo a ideia de reinventar as operações das empresas para melhorar a performance. Embora a abordagem tenha evoluído desde então, este livro é uma base fundamental para entender o início do movimento.



<h2 class="wp-block-heading">Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, de Don T. Jackson</h2>



Uma abordagem prática para mapear, melhorar e gerenciar processos. Jackson detalha etapas, ferramentas e técnicas que qualquer organização pode empregar para melhorar a eficiência e a eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, de Mark von Rosing, Henrik von Scheel e August-Wilhelm Scheer</h2>



Este livro é um guia extenso sobre gestão de processos e abrange tudo, desde a modelagem até a implementação de BPM (Business Process Management). É uma ótima leitura tanto para iniciantes quanto para profissionais experientes.



<h2 class="wp-block-heading">BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, da ABPMP International</h2>



Um guia produzido pela Associação de Profissionais de BPM (ABPMP) que destila o conhecimento fundamental em gestão de processos. Ele cobre as áreas de atuação, as práticas recomendadas e os conhecimentos requeridos para profissionais da área.



<h2 class="wp-block-heading">Essencialismo: a disciplinada busca por menos, de Greg McKeown</h2>



Embora não seja estritamente um livro sobre gestão de processos, Essencialismo oferece uma abordagem focada em como priorizar tarefas e se concentrar no que é verdadeiramente essencial. Estas lições são cruciais para gestores de processos que buscam otimizar operações.



<h2 class="wp-block-heading">Como Medir Qualquer Coisa: Encontrando o Valor dos Intangíveis nos Negócios, de Douglas W. Hubbard</h2>



Uma habilidade essencial na gestão de processos é a capacidade de mensurar e quantificar variáveis, mesmo aquelas que parecem intangíveis. Hubbard oferece uma abordagem metodológica para fazer exatamente isso.



A gestão de processos é uma área em constante evolução, e esses livros fornecem uma sólida base teórica e prática. Independentemente do estágio da sua carreira ou dos desafios que sua organização enfrenta, essas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações.

7 livros sobre Gestão de Processos

Eu sei que a primeira reação de alguns de vocês vai ser torcer o nariz. Mas tem alguns pontos sobre esse acontecimento e precisamos falar sobre eles. &#13;
Aqui, conversamos diariamente com empreendedores que estão iniciando seus negócios. Nós acompanhamos de perto a luta da Joana montando seu restaurante, do José com seu e-commerce, da Maria em busca dos primeiros clientes para sua consultoria. E a jornada do empreendedor exige que se caminhe sempre olhando para a frente, mas dando uma espiada no retrovisor de vez em quando. &#13;
Anitta tinha um sonho, e talvez olhe no retrovisor hoje e veja a versão dela quando estava no lugar da Joana, do José e da Maria. &#13;
Esses empreendedores que estão com a gente aqui hoje, <a href="https://lps.administradores.com/assine/" target="_blank" rel="noopener">aprendendo com nossos cursos</a>, não estão preocupados com o <a href="https://administradores.com.br/noticias/anitta-bate-recorde-com-a-musica-mais-ouvida-no-mundo-no-spotify" target="_blank" rel="noopener">Top 1 do Spotify</a>. Mas com certeza querem ter o restaurante mais lembrado da cidade, a loja virtual mais bem ranqueada no marketplace, a consultoria top of mind do segmento.&#13;
Anitta um dia também quis só conseguir um lugar pra fazer show. Depois, um jeito de gravar o primeiro álbum. As coisas foram acontecendo. Ela foi construindo. Não importa o produto. Não importa o serviço. Anitta se transformou na artista brasileira mais bem-sucedida no mundo. Crescer é o motor que move todo empreendedor. &#13;
Você pode não gostar da música dela. Pode discordar das opiniões dela. Mas não pode negar que ela é uma Joana, um José, uma Maria que chegou ao topo da montanha. No Brasil, essa é uma escalada árdua. Mais de 50% dos que iniciam sequer vão além do primeiro passo. Quando um empreendedor vence, com méritos próprios, colhendo o que plantou, comemore. Parabenize. Parabéns, Anitta.&#13;
&#13;
(Imagem: Divulgação)

Por que todo empreendedor deveria ficar feliz com o sucesso de Anitta

Quem frequentou os complexos da rede Cinépolis nos últimos dias pode ter percebido uma mudança discreta nas bombonières. Após cerca de 16 anos de parceria com a Fini, a rede passou a oferecer produtos da marca Haribo, concorrente global no mercado de balas de gelatina, encerrando uma associação que se tornou familiar para uma geração inteira de consumidores.&nbsp;À primeira vista, trata-se apenas de uma troca de marcas. No entanto, a mudança representa o fim de uma era de parceria e levanta questões sobre posicionamento, estratégia comercial e a forma como grandes empresas disputam espaço na experiência de consumo dos clientes.A parceria entre Cinépolis e Fini atravessou boa parte da expansão recente da rede de cinemas no Brasil. Durante esse período, as famosas balas de gelatina da Fini estiveram presentes em boa parte das bombonières de centenas de complexos de cinema e passaram a fazer parte da experiência de consumo de muitos clientes. Para uma geração que cresceu frequentando os cinemas da rede, encontrar produtos da Fini ao lado das pipocas e dos refrigerantes se tornou algo praticamente automático.&nbsp;Essa familiaridade não surgiu por acaso. Ao longo dos anos, a Fini investiu fortemente em construir sua marca no mercado brasileiro, consolidando-se como uma das principais referências do segmento de balas de gelatina. A presença num ambiente de entretenimento como a Cinépolis ajudou a fortalecer essa conexão com o público, associando seus produtos a momentos de lazer e diversão.Embora os detalhes da negociação não tenham sido divulgados publicamente, mudanças desse tipo raramente acontecem por acaso. Em grandes redes como a Cinépolis, o espaço nas bombonières é um ativo valioso e disputado por empresas que buscam aumentar sua visibilidade junto ao consumidor.Para marcas do setor alimentício, estar presente em um ambiente de entretenimento oferece vantagens que vão além das vendas diretas. Cinemas proporcionam contato com um público amplo e diversificado, além de associar produtos a experiências positivas de lazer. Nesse contexto, conquistar espaço em uma rede do porte da Cinépolis representa uma oportunidade estratégica de fortalecimento de marca.A chegada da Haribo pode ser interpretada justamente sob essa perspectiva. Fundada na Alemanha em 1920 e presente em diversos países, a empresa possui algumas das balas de gelatina mais conhecidas do mundo e busca ampliar sua presença junto ao consumidor brasileiro. A substituição da Fini pela Haribo demonstra como o mercado permanece competitivo, mesmo em segmentos aparentemente consolidados.Para muitos clientes, entretanto, a mudança vai além de questões comerciais. A Fini esteve presente nas bombonières da rede durante boa parte da infância e adolescência de uma geração inteira, criando uma ligação afetiva difícil de ignorar.A mudança também ocorre em um momento curioso para a Haribo. Pouco antes de ampliar sua presença nas bombonières da Cinépolis, a empresa anunciou o fechamento de sua fábrica em Bauru, a única unidade de produção da marca na América Latina. Segundo a companhia, a decisão não representa uma saída do mercado brasileiro, mas uma reestruturação de suas operações no país.No fim das contas, a substituição da Fini pela Haribo nas bombonières da Cinépolis vai além de uma simples troca de produtos. Ela simboliza o encerramento de uma parceria que acompanhou a expansão da rede no Brasil e fez parte da experiência de milhões de consumidores ao longo dos últimos anos.Ao mesmo tempo, a mudança demonstra como o mercado está em constante transformação. Marcas disputam espaços estratégicos, empresas reavaliam parcerias e consumidores são apresentados a novas opções. Resta saber se a Haribo conseguirá construir com o público da Cinépolis a mesma familiaridade que a Fini desenvolveu ao longo de mais de uma década de presença nas salas de cinema brasileira.

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

A Economia da Ansiedade Algorítmica: como IA, blockchain e capitalismo de vigilância estão remodelando empresas, consumo e poder

A história se passa numa nave em missão de exploração, tripulada pelos maiores especialistas da humanidade: biólogos, físicos, químicos, engenheiros. Cada um, o melhor no que fazia.Quando a crise chegou, nenhum deles sabia o que fazer.Quem resolveu foi o único que não tinha uma especialidade definida. Sabia outra coisa: encontrar conexões entre o que os outros sabiam. O autor o chamou de nexialista. O ano era 1950 quando A. E. Van Vogt publicou The Voyage of the Space Beagle. Sem saber, ou talvez prevendo, ele havia descrito o perfil profissional mais necessário em 2026 e provavelmente além.Durante toda a era industrial e boa parte da era do conhecimento, a lógica foi clara: aprofunde, especialize, torne-se referência em algo. O mundo pagava bem por isso, e com razão. Profundidade era cara de construir e difícil de replicar. Um especialista levava anos para chegar ao topo de um campo, e esse tempo funcionava como barreira de entrada. Quanto mais tempo levava, mais a barreira valia. O currículo ideal cabia numa linha. Tudo o mais era distração.Esse modelo funcionou por décadas. Você provavelmente conhece alguém que construiu uma carreira inteira assim, e funcionou muito bem.Aí a automação chegou. Todo mundo ficou preocupado com os trabalhos operacionais, ninguém estava muito preocupado com o especialista. Mas foi exatamente o especialista que levou o maior susto. Porque o que a IA dominou foi o conhecimento acumulado dentro de um campo, aquele mesmo que ele passou anos construindo. Um modelo de linguagem lê em horas o que um pesquisador levaria uma carreira inteira para processar. A IA não cansa, não dorme e não cobra hora extra.O especialista continua sendo importante, não estou dizendo que ele sumiu. Mas perdeu algo que tinha por muito tempo: o monopólio da profundidade. E junto com isso, foi embora parte da vantagem que justificava seu valor exclusivo.Mas existe algo que a IA ainda não resolve sozinha: o significado do cruzamento. O momento em que dois ou mais campos se tocam de um jeito inesperado e alguém precisa interpretar o que aquilo produz naquele contexto específico. Eu sei disso porque vivo nisso.Sou treinadora de desenvolvimento humano, mas minha escola, na maior parte do tempo, veio da área comercial. Antes de me reconhecer como nexialista, por uma necessidade de mercado, me especializei em gestão e vendas. Uso metodologia SPIN Selling, criada para vendas complexas, para ensinar pessoas a fazerem perguntas difíceis nos mais diversos contextos: conversas de liderança, processos seletivos, negociações, feedbacks que ninguém quer dar. A lógica é simples: uma boa pergunta revela o que nenhum dado levantaria. E a arte de perguntar não pertence a nenhum campo específico. Ela pertence a todos.Por muito tempo meu trabalho foi treinar equipes comerciais. E fui percebendo que fazia mais do que isso. Ao preparar conteúdos eu usava referências de áreas completamente diferentes. Não mapeava tendências isoladas, identificava convergências: o que acontece quando múltiplas forças se encontram e criam algo que nenhuma delas criaria sozinha.Minha trajetória reuniu RH, vendas, comunicação, estratégia, educação e pesquisa. Durante muito tempo eu olhava para tudo isso e pensava: o que é que eu sou, afinal? O mercado não tinha uma caixa para mim e, não raras vezes, me olhava com desconfiança. Demorei para entender que o que eu tinha não era falta de foco. Era nexo.Nexialista não é generalista, e essa distinção importa.O generalista sabe um pouco de muita coisa. Ele transita bem entre assuntos, consegue ter uma conversa decente sobre quase tudo.O nexialista faz algo diferente. Ele pega o que o biólogo sabe e o que o engenheiro sabe e enxerga o que acontece quando esses dois mundos se encontram. Ele percebe o que está no meio, naquele espaço que nenhum dos dois percebeu que existia.O generalista responde perguntas de vários campos. O nexialista faz perguntas que ninguém tinha pensado em fazer ainda.Quando uso SPIN Selling para treinar líderes em conversas difíceis com suas equipes, não estou aplicando vendas ao RH. Estou percebendo que a estrutura de uma pergunta que revela a dor real de um cliente é a mesma que revela o bloqueio real de um colaborador. O método é o mesmo. O campo é diferente. E a conexão entre os dois produz algo que nenhum deles, sozinho, produziria.Isso é nexo. A IA pode combinar informações e reconhecer padrões, mas interpretar o sentido estratégico de um cruzamento ainda depende de contexto, julgamento e repertório humano.Há uma ironia visível nas vagas de emprego de hoje: as empresas pedem, num mesmo anúncio, experiência em dados, habilidade de comunicação, visão estratégica, conhecimento técnico e capacidade de liderança. Estão descrevendo um nexialista sem saber o nome.E quando o nexialista aparece com trajetória multidisciplinar, sem uma especialidade que caiba numa linha, o processo seletivo o descarta por perfil difuso. Isso quando passa pela triagem de IA, treinada para reconhecer padrões e correspondências, não necessariamente para identificar quem reorganiza repertórios. O problema não é a tecnologia, é que o mercado continua usando critérios do século passado para selecionar o profissional que o momento atual exige.Uma outra camada que pouca gente está discutindo: todo mundo fala nas diferenças de geração dentro de uma mesma empresa, o que é de suma importância, mas pouco se fala sobre os perfis que coexistem independentemente da geração. Como cada pessoa funciona, o que a trava, o que a faz entregar o melhor.As equipes de hoje não são formadas por um único tipo de profissional e todos são importantes. E tratá-las como se fossem, é um dos erros mais caros do desenvolvimento humano corporativo.Pense no seu time agora. Tem aquela pessoa que você quase nunca tira da área dela porque, fora do contexto, trava. É o especialista. Tem quem converse com qualquer departamento e faça pontes com facilidade, o generalista. Tem quem se entedie rápido quando fica preso numa única frente, mas entregue muito quando pode transitar, o multipotencial. E existe aquela pessoa difícil de descrever, mas que aparece com a pergunta que ninguém tinha feito justamente quando o problema parecia sem saída. Esse é o nexialista.Um programa de desenvolvimento que trata esses quatro perfis do mesmo jeito não está desenvolvendo nenhum deles. Está apenas ocupando o calendário.Talvez por isso eu tenha passado a olhar desenvolvimento humano de outro jeito: não como padronização de competências, mas como leitura de perfis, contextos e potencialidades diferentes. É também a lógica que orienta nosso trabalho na Nortez: desenvolvimento humano que parte do mapa real das pessoas, não apenas do que é mais fácil medir.O mercado continua recompensando títulos claros e especialidades fáceis de identificar. Trajetórias multidisciplinares ainda costumam ser interpretadas como dispersão antes de serem compreendidas como integração de repertórios.Existe um ponto de virada, intensificado nos últimos anos. Ele aparece quando o ambiente se torna complexo demais para que a especialidade isolada dê conta. É aí que o nexialista deixa de ser o profissional difícil de categorizar e passa a ser quem consegue formular a pergunta que reorganiza o problema.Van Vogt descreveu isso em 1950. O nexialismo não é algo que vai chegar. Ele já chegou. O paradoxo é que o mercado começa a exigir esse perfil antes mesmo de aprender a reconhecê-lo. Talvez seja essa a principal tensão do trabalho em 2026: novas demandas sendo avaliadas por critérios antigos. A diferença é que agora você sabe o nome e sabe o que fazer com ele.&nbsp;Sobre a autora:&nbsp;Roberta da Trindade é ensaísta de tendências em negócios, liderança e desenvolvimento humano. Head de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano estratégico. Fundadora da E-foco Soluções Comerciais e do Habla Empreendedora. Autora do best-seller Guia de Bolso SPIN para Vendas Complexas. Mestranda em Administração para Organizações Inovadoras pela UNIMAR. Conheça linkedin.com/in/robertadatrindade

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Simão Mairins

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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