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OBJETIVO E FINALIDADE DA CONTABILIDADE GERENCIAL
As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações. 
Observamos que durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser vista também como um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento, execução e controle. 
As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios sócios, que tem formação técnica ligado ao seu negócio, mas sem a formação administrativa de gestão, tais como administração, finanças, economia, marketing, etc. isto tem levado a um grande numero de falências, concordatas e fechamento das pequenas empresas nos seus primeiros anos de vida. 
O Contador Gerencial, pela própria natureza das funções que lhe são solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de planejamento.
O primeiro passo para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, é que esta seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.
Realidade presente na maioria das empresas brasileiras, que ninguém pode negar, é a existência de controles financeiros á parte, visando ocultar o chamado caixa dois, que são os recursos advindos do faturamento sem nota fiscal.
Esta prática, bastante comum, visa diminuir os custos tributários envolvidos na operação de um negócio.
Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de preços, do controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos da empresas levando-as a morte precocemente. 
Nos Estados Unidos, após os escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras, foi promulgada em 30/07/2002 a lei Sarbanes-Oxley também denominada lei Sox para que as empresas demonstrem eficiência na governança corporativa, isto é: (1) garantir a efetividade e eficiência nas operações; (2) dar confiabilidade aos relatórios financeiros; e, (3) atender as leis e regulamentos dos órgãos públicos. Com isto tanto as empresas serão incentivadas a não cometer atos ilícitos, como também os investidores que compram as ações estarão seguros.
Este é um exemplo de preocupação de um país que valoriza e protege suas empresas e os investimentos da população, como também a economia como um todo, o que não podemos dizer o mesmo do Brasil.
O Sebrae em pesquisas recentes mostrou que são poucas as micro e pequenas empresas que alcançam o 6o.ano de vida, trazendo desemprego, perda do investimento do empresário, prejuízo a economia como um todo e a frustração pessoal. Tudo isso por falta de um planejamento prévio do negócio, por deficiência e falta de conhecimento da gestão diária do negócio e outros motivos como crédito e incentivo do governo.
A situação ainda continua a mesma, os números levantados pelo Sebrae continuarão a se repetir, pois não se faz nada ou pouco se faz, privilegiando alguns poucos que tem uma visão maior de negócio.
Mas como ajudar o empresário ou administrador não contador administrar seu negócio? 
Poderá seguir algumas orientações básica, tais como:
	Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.
	Solicitar ao seu contador a formação do preço de venda, pois é fundamental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.
	Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: Matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc. 
	Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais federal, estadual e municipal se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.
	Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou atender aos pedidos extras.
	Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quantidades e valor, que lhe servira de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.
	Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (Vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.
Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?
	Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.
	Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.
	Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior incidência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.
	Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social, neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.
Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de contabilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de controles administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.
Torne a sua contabilidade uma fonte de informações para que possa tomar decisões seguras e coerentes com seu negócio.
Autor: Cláudio Raza; Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Palestrante, Professor Universitário da Fintec-Faculdade Interlagos-São Paulo, parceiro do Núcleo de Desenvolvimento Profissional da Câmara Alemã, mais de 35 anos assessorando empresas. site: www.razaconsultores.com.br e E-mail: c.raza@terra.com.br

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OBJETIVO E FINALIDADE DA CONTABILIDADE GERENCIAL As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações. Observamos que durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os resultados nestes 512 anos de vida foram desastrosos, fomos colonizados por exploradores no sentido mais amplo da palavra, nossas riquezas naturais continuam até hoje sem controle algum colocando em risco a soberania nacional.
 
 
 
Vamos relembrar a partir da "Revolução de 1.930" o que tivemos; Getúlio Vargas por 15 anos, Eurico Gaspar Dutra (1946-51), novamente Getúlio (1951-54), Café Filho, Carlos Luz e Nereu Ramos, os três últimos no intervalo entre o suicídio de Getúlio (1954) e a posse de Juscelino Kubitschek (1956-61). Jânio Quadros, que renunciou (1961), João Goulart (1961-64) e 21 anos de regime militar (1964-85), depois, a "redemocratização". José Sarney (1985-90), Fernando Collor de Mello (1990-92), Itamar Franco (1992-94), Fernando Henrique Cardoso (1994-2001), Luiz Inácio Lula da Silva. (2002-2010) e agora Dilma Rousseff, a partir de 2011.
 
 
 
Verificamos que até a presente data o Brasil ainda não deu certo, pois esse trabalho não é de uma pessoa só ou de um partido, mas é um projeto de um povo, de uma nação, mas para isso temos que planejar o futuro não para um mandato de 4 ou 5 anos, mas no mínimo para 30 anos.
 
 
 
 Se começarmos agora um Projeto de Reconstrução Nacional, somente em 2042 poderíamos alcançar um resultado satisfatório. Nós já estamos atrasados em relação aos países do primeiro mundo em 100 anos aproximadamente.
 
 
 
Quem iniciar o trabalho neste projeto não verá o seu resultado, os da geração seguinte são os que verão os que concluirão o trabalho de reconstrução. Notamos que devido ao tempo é uma missão difícil, mas não impossível.
 
 
 
Temos que colocar no papel o que queremos para esse país; educação, emprego, moradia, segurança, saúde e crescimento sustentável sem medo da inflação.
 
 
 
Como em um Planejamento Estratégico, já definimos os objetivos, as metas que seriam; índice de analfabetismo baixo, menor taxa desemprego possível, alto índice de moradia, criminalidade baixa, saúde decente para as classes menos favorecidas e índice de crescimento próximo dos Estados Unidos e China e acima da inflação.
 
 
 
O passo seguinte será identificar quais os pontos fortes do país, petróleo, biodiesel, minério, etanol de cana de açúcar, commodities agrícolas, pecuárias e outras, turismo, produtos manufaturados, Amazônia, maior lençol de água potável e outras.
 
 
 
O segundo passo será identificar nossos pontos fracos, baixo nível de escolaridade, falta de planejamento, corrupção, baixa qualificação profissional, alta carga tributária, grande extensão de nossas fronteiras, exército voltado para o quartel, baixo investimento governamental e privado, deterioração das ferrovias, rodovias, portos, aeroportos, desperdícios no plantio, no transporte e na estocagem de produtos, etc.
 
 
 
O terceiro passo será identificar as oportunidades existentes no mercado mundial, redução da poluição com misturas de etanol na gasolina tais como Inglaterra, Japão, EUA, Alemanha, Rússia, abertura dos mercados emergentes da China, da Índia, trazer para dentro do país empresas de processamento e acabamento de minério, granito, pedras preciosas, etc., montar programa de turismo, com escolas de formação e treinamento de hotelaria e outros serviços complementares.
 
 
 
O quarto passo será identificar as ameaças, existentes a tudo isso, as barreiras, burocracias e taxas alfandegárias para a exportação, o excessivo controle da inflação, falta de políticas públicas para as pequenas empresas, as epidemias bovinas, falta de credibilidade dos políticos e governantes, controle do desmatamento da Amazônia, déficit público, falta de capacitação dos profissionais.
 
 
 
Com estas informações em mãos começaremos traçar outros objetivos e metas secundárias e manter o povo informado, poucos brasileiros sabem que, Os Estados Unidos e o Brasil produzem aproximadamente 70% do etanol do mundo; o custo médio do litro no Brasil é de US$ 0,22, nos EUA de US$ 0,30 e na União Europeia R$ 0,55. Um hectare de cana no Brasil produz 6.000 litros de álcool, nos EUA um hectare de milho, produz 3.500 litros.
 
 
 
Existe uma necessidade urgente de implantação de um programa á longo prazo para aberturas de frentes de trabalhos, para a grande massa de trabalhadores sem qualificação e desempregados, que estão com sua dignidade de provedor familiar destruída; e essas frentes de trabalho deveriam fazer parte do plano macro que citamos acima, com reconstrução das ferrovias, aberturas de rodovias para escoamento da produção agrícola, construção de casas populares com tecnologias baratas e disponíveis.
 
 
 
Os estudos e as pesquisas do biocombustível estão avançados com várias matérias primas alternativas e baratas como, celulose, milho, grama, madeira e outras; esta é a grande e única oportunidade de transformar este país em uma das três maiores potências, onde já estamos sendo procurados como alternativa de investimentos nas usinas já instaladas como também nas futuras que serão muitas.
 
 
 
Estamos com sérios problemas de Gestão Nacional, na área econômica e muito mais na área política; devido aos entraves existentes nas tomadas de decisões, pois no regime democrático só idealismo filosófico não resolve, tem que fazer parte de um esquema, denominado fisiologismo, clientelismo ou corporativismo, que é um tipo de relação de <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/Poder_pol%C3%ADtico">poder político</a> em que as ações e decisões são tomadas em troca de favores e outros benefícios a interesses individuais ou de partidos. 
 
 
 
 Esse esquema tem um preço alto para o desenvolvimento, deixa o país lento e até inerte em alguns casos, atitude essa que não é normal de um povo criativo, lutador e acostumado com adversidades; vinte anos de ditadura e vinte e oito anos de governos despreparados, sem planejamento e oportunistas. 
 
 
 
 Não vamos falar de ideias ou sugestões de como consertar o Brasil, nem de leis, pois estas são inócuas, queremos colocar em discussão quem tem a responsabilidade e o poder, sem passar por um choque totalitário, militar ou outro qualquer que venha tolher a liberdade deste povo pacífico.
 
 
 
O brasileiro em sua grande maioria é desinformado, crédulo, se contenta com pouca coisa, desconhece sua história passada e presente e acredita no país do futuro e em promessas que sabemos não poderão ser cumpridas, sem um projeto de Reestruturação Nacional a médio e longo prazo.
 
 
 
 Este “país do futuro” que acreditamos, só poderá ser realidade, quando houver profissionais competentes, sem excesso de fisiologismo na presidência, nos ministérios, nas assessorias, no legislativo, no judiciário e no executivo, com um “Planejamento Global” para no mínimo 30 anos e com metas anuais que deverão ser seguidas rigorosamente, como acontece com grandes organizações com profissionais qualificados e responsáveis.
 
 
 
 Não podemos mais aceitar experiências tais como o desaquecimento da economia ao máximo em nome do combate à inflação, sem pensar no desemprego e no despreparo de nossa população para alternativas de emprego ou trabalho; isto é falta de planejamento, incompetência e desconhecimento de Planejamento Estratégico.
 
 
 
 Vamos lembrar alguns projetos que estão parados há vários mandatos por falta de vontade política, tais como: Reforma Política, Reforma Tributária, Reforma da Previdência, Políticas Públicas para Melhoria da Educação, Treinamento de Professores, Defesa e Projetos para Desenvolvimento da Amazônia, Políticas Públicas de Empregos aos Jovens e abertura de frentes de trabalhos aos desempregados e sem qualificação profissional.
 
 
 
 Demora-se muito para enxergar as dificuldades e tomar decisões; exemplo da indústria nacional que está há muito tempo sendo penalizada por ser brasileira, a tributação excessiva, os juros elevados, concorrência desleal de produtos contrabandeados e falsificados, custo alto da mão de obra e valorização do real estão entre os principais fatores para reduzir ou encerrar as atividades no País e desenvolvê-las no exterior vendendo os produtos para o Brasil, ganhando dinheiro e criando desemprego. 
 
 
 
As empresas brasileiras buscam no exterior, condições melhores; produzir na Argentina, no Uruguai ou no Paraguai custa por volta de 30% menos do que no Brasil; em outros países consegue-se exportar com preços bem inferiores aos das empresas brasileiras devido aos benefícios fiscais oferecidos, e em alguns países os subsídios são muito favoráveis. 
 
 
 
 A desindustrialização no Brasil é isso; o desmonte da indústria, gerando desemprego, os fabricantes, quando não se mudam para outros países, tornam-se montadores ou importamos o produto pronto que é muito mais barato do que fabricar aqui no país.
 
 
 
 Estamos favorecendo as indústrias de outros países e destruindo as nossas; não vi no mundo, nenhum modelo econômico semelhante, somente no Brasil, talvez nossa equipe econômica pretenda lançar algo novo.
 
 
 
 A cultura do desperdício se incorporou à vida do brasileiro e nada de concreto é feito para reverter os números absurdos do que se perde e o que fez do País o campeão mundial de desperdício.
 
 
 
O Brasil é um dos principais produtores de alimentos do planeta. O país desperdiça anualmente mais de R$ 12 bilhões em alimentos que poderiam alimentar 30 milhões de pessoas carentes.
 
 
 
Um estudo realizado pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) no Centro de Agroindústria de Alimentos mostra que o brasileiro joga fora mais alimentos do que come.
 
 
 
Segundo o IBGE, a estimativa é de que 67% das cargas brasileiras sejam deslocadas pelo modal rodoviário, o menos vantajoso para longas distâncias. Conforme estudo de viabilidade econômica dos transportes de cargas, o modal rodoviário é o mais adequado para as distâncias inferiores a 300 km, enquanto o ferroviário o é para distâncias entre 300 km e 500 km; e o fluvial para distâncias acima de 500 km.

 
Do total de desperdício no país, 10% ocorrem durante a colheita; 50% no manuseio e transporte dos alimentos; 30% nas centrais de abastecimento; e os últimos 10% ficam diluídos entre supermercados e consumidores.
 
No caso das frutas, legumes e verduras, da produção ao consumo desses alimentos, também não é diferente; a perda em média é de 20%, são desperdiçados no caminho entre a lavoura e o consumidor final, ou seja, de cada 10 frutas transportadas, duas não podem ser consumidas; exemplo das bananas e mangas que são jogadas de um lado para outro sem o menor cuidado e prensadas em caixas de madeiras para transporte, nos centros de distribuição e abastecimento como no nosso caso o CEASA, os grandes supermercados, ocorrem mais manipulações e perdas e depois nas feiras livres mais seis dias de monta e desmonta com mais perdas. Poucos produtos são armazenados em ambientes climatizados para a comercialização por um longo tempo
 
 
 
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que, nas dez maiores capitais do País, os cidadãos consomem em média 35 quilos de alimento por ano, ou seja, dois quilos a menos do que o total que é jogado no lixo. A média de desperdícios no Brasil está entre 30% e 40%. Nos Estados Unidos, esse índice não chega a 10%. Estima-se que em restaurantes, o índice de desperdício chega a 15% e nas casas, a 20%.
 
 
 
Para revertermos esse quadro será necessário um Mega programa de orientação, treinamento e divulgação, começando com as crianças dos primeiros anos escolares até os mais idosos; tendo em vista o tempo e a importância econômica deste projeto, os primeiros resultados viriam dentro dos próximos trinta anos, se começarmos agora. 
 
 
Autor: Claudio Raza; economista, mestre em administração, educação e comunicação – professor Uninove – <a href="mailto:c.raza@terra.com.br">c.raza@terra.com.br</a>

Por falta de planejamento e gestão competente o Brasil não consegue desatar o nó do cresci

O consumidor brasileiro sabe que paga impostos mas, desconhece o quanto e o que paga; como também imagina que as empresas são sacrificadas pela maior carga tributária do universo.
 Sem dúvida a carga tributária das empresas é uma das maiores do planeta inviabilizando qualquer negócio no país caso não seja bem administrado, pois com essa carga tributária os preços dos produtos e serviços ficam muito altos dificultando as exportações como também a venda para o consumo interno e a concorrência desleal dos produtos importados, que em muitos casos tem mais benefícios do que os fabricados no nosso país.
A grande maioria dos consumidores desconhece que, as empresas repassam todos os impostos, encargos e contribuições sociais nos preços dos produtos, como também seus lucros e o imposto de renda e a contribuição social desses lucros.
As empresas tem uma função importante na economia, como também na vida de cada cidadão, pois dão empregos, mas depende do cidadão como consumidor de seus produtos e serviços. Os empresários investem seus recursos próprios nos negócios mas, esperam um bom retorno desses investimentos.
O cidadão e consumidor brasileiro além de pagar todos os impostos, tributos, contribuições, taxas e lucros das empresas, paga também como contribuinte os próprios impostos e gastos que seriam que alguns seriam de responsabilidade do "Governo", tais como: educação, saúde, segurança e outros.
Em outros países os impostos sobre o consumo é baixo; nos Estados Unidos em média o consumidor final paga 6% a 7%, já no Brasil paga-se em média 32% que são; ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS, chamados de impostos sobre as vendas ou impostos indiretos; como dissemos já estão embutidos nos preços de vendas dos produtos.
Os chamados impostos sobre a renda ou sobre o lucro das empresas, no Brasil a carga é de 29% sobre o Lucro Final das empresas, antes do Imposto de Renda e da Contribuição Socia, também embutidos nos preços dos produtos.
Também as empresas pagam para o INSS como contribuição a taxa de 25,8 % sobre a folha de pagamento, e 8% de FGTS, sobre a mesma folha de pagamento, da mesma maneira embutidos nos preços dos produtos
Alem disso esse consumidor contribuinte terá mensalmente a retenção de imposto de renda sobre seu salário, que não é renda, pois ainda você tem que pagar a alimentação da família, os remédios, o aluguel, a escola, o convênio médico e outros gastos mais para que a sobra seja uma renda, não da maneira como é feito pela Receita Federal na sua Declaração de Imposto de Renda Anual.
Com todas essas taxações, sem contar com o IPTU, de seu imóvel e o IPVA e Seguro de seu carro, não sobra quase nada para comprar ou trocar os bens duráveis (carro, geladeira, fogão, micro-ondas, móveis, etc.), sem consumo não tem vendas, e não tem produção e gera desemprego e as empresas fecham ou mudam-se para outros países onde a carga tributária é em média 35% mais baixa que a nossa.
Para que esse país venha a crescer, por volta de 6% a 7%, primeiramente o "Governo" terá que dar o exemplo, diminuindo os gastos públicos, reduzindo as taxas de juros, desvalorizando o Real até R$ 2,50 em relação ao dólar para favorecer as exportações, e permitir que a inflação seja igual ao crescimento do PIB (Produto Interno Bruto).
Autor: Claudio Raza; Mestrado em Educação, Administração e Comunicação, Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios, Economista, Contador, Professor Universitário, Palestrante e Empresário.

O consumidor brasileiro paga todos os impostos das empresas já embutidos nos preços

Consumidor, segundo o dicionário é aquele que compra para seu uso e não para revender, algumas publicações definem consumidor como sinônimo de cliente. Para o marketing, o consumidor é aquele que adquire bens sem estabelecer um vínculo comercial a longo prazo com a empresa, restringindo-se ao atendimento das suas necessidades no momento da compra. Por exemplo: pessoas atraídas por uma ação promocional, ou seja,foi atraído pelo preço, não existindo qualquer garantia de fidelidade em compras futuras.
Já o que caracteriza o cliente é o caráter de habitualidade de comprar em uma mesma empresa ou supermercado. É o antigo freguês: aquele que compra, volta e, ainda, recomenda o produto ou a empresa ou o supermercado. A relação do cliente com a empresa é de longo prazo.
Um consumidor pode se transformar em cliente e um dos objetivos do marketing e do estudo do comportamento do consumidor é exatamente de tentar fidelizá-los, transformando-os em clientes
Seguir essas regras básicas de marketing é ter bom senso com relação ao seu cliente ou consumidor, é um conceito usado na argumentação ligado às noções de sabedoria e de razoabilidade que define a capacidade média que uma pessoa tem de se adequar a regras e costumes em determinados momentos, para poder fazer bons julgamentos e escolhas.
Para Aristóteles, o bom senso é "elemento central da conduta ética, uma capacidade virtuosa de achar o meio termo e distinguir a ação correta, o que é em termos mais simples, nada mais que bom senso".
A atual situação dos supermercados em relação a não fornecer sacolas plásticas, aos seus clientes, e ou consumidores, alem de ser gananciosa é também de ter pouca visão de marketing de negócio, e nenhuma criatividade.
Normalmente os fornecedores dos produtos vendidos em supermercados fornecem essas sacolas ou pagam parte delas com suas propagandas estampadas nestas sacolas, sejam elas recicláveis, retornáveis ou descartáveis.
Mas, aí é que entra a insensatez; os sacos de lixos que são vendidos pelos próprios supermercados, não fazem o mesmo efeito no meio ambiente? e as embalagens plásticas dos produtos de limpeza, de cosméticos e perfumes, dos refrigerantes, dos produtos, peças e partes de peças e ou produtos, fabricados de plásticos, tais como, computadores celulares, televisores, veículos, tomadas elétricas, utilidades domésticas, mesas cadeiras, etc.
Já existe no mercado uma série de produtos plásticos feitos a partir de creme de milho. Além de apresentar ótima durabilidade, esses artigos se decompõem na natureza muito mais rápido do que o plástico tradicional de petróleo.
São feitos do mais puro creme do milho, o bioplástico. As vantagens são muitas: têm ótima durabilidade, podem ir ao micro-ondas e máquina de lavar louça e, quando são descartados na natureza, se degradam rápido, coisa de quatro a seis meses, contra quase um século do tradicional plástico de petróleo. Já dá para encontrar outros objetos de bioplástico, como celulares.
Outro ponto é que, o custo das sacolas já está embutido nos preço dos produtos e agora os supermercados estão vendendo sacolas biodegradáveis ou ecológicas a preços exorbitantes para um produto que irá contribuir com o meio ambiente.
Nós como consumidores ou clientes desrespeitados, pelos supermercados, pelos governos, pelos fabricantes dos produtos que utilizamos ou consumimos, como iremos reagir?. Faremos nossas compras mensais, carregando nas mãos ou em caixas de produtos químicos contaminados, fornecidos pelos supermercados ou pagaremos pelas sacolas de alto preço? Daremos preferência aos minimercados de bairros perto de nossas residências, comprando somente o necessário para a semana, que ainda fornecem alguns benefícios, tais como entrega das compras ou fornecimento de sacolas para idosos, deficientes e clientes cativos?
O comportamento do consumidor ou cliente está mudando, está mais exigente, mais educado financeiramente, poderão deixar de comprar produtos básicos de consumo nos grandes supermercados e comprar em pequenas quantidades, distribuindo ou diluindo seus gastos com alimentação e limpeza durante o mês e não mais fazendo a compra do mês, onde aliviará seu cartão de crédito.
Aquelas compras eventuais que fazemos na hora do almoço perto ou dentro dos supermercados, não faremos mais, pois não iremos levar nas mãos três ou cinco produtos que levaríamos nas sacolas; insensatez ou falta de visão dos supermercados?
No Código de Defesa do Consumidor LEI N.º 8.078, de 11/09/1990, na SEÇÃO IV - DAS PRÁTICAS ABUSIVAS Art. 39 diz: - É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços:
I - condicionar o fornecimento de produto ou de serviço ao fornecimento de outro produto ou serviço,(obrigando você a comprar sacolas), bem como, sem justa causa, a limites quantitativos;
II - recusar atendimento às demandas dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes;(fornecer sacolas tornou-se usos e costumes do cliente ou consumidor)
IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade, saúde, conhecimento ou condição social, para impingir-lhe seus produtos ou serviços;(consumidor ou cliente geralmente são idosos, em consequência doente, pobre e com pouca instrução escolar e de negócios).
V - exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva;(vender sacolas que antes eram gratuitas ou exigir que levem os produtos nas mãos ou em caixas comprometedoras para a saúde).
X - elevar sem justa causa o preço de produtos ou serviços;(não reduzir os preços dos produtos onde o custo das sacolas estava embutido e ainda elevar os preços das sacolas vendidas é uma prática abusiva, conforme código de defesa do consumidor) (o grifo é do autor para salientar o entendimento).
Nós estamos indefesos e reféns dos supermercados, mas podemos mudar essa situação, pense e exija seus direitos sem desrespeitar como estamos sendo.
Autor: Claudio Raza: E-mail: <a href="mailto:c.raza@terra.com.br">c.raza@terra.com.br</a>

Sacolas plásticas insensatez e desrespeito ao consumidor ou cliente

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

OBJETIVO E FINALIDADE DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Claudio Raza

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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