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Eis um tema que sempre gera longos debates. Planejamento de vendas, planejamento estratégico, plano orçamentário, planejamento de capacidade, planejamento de pessoal, plano operacional, plano financeiro, cronograma de projeto, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente no tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas nascentes a fecharem prematuramente. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.
Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

O planejamento requer uma certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiante, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

A verdade é que todos os planejamentos são mera adivinhação. E se assim for, então porque planejar? Porque gastar tempo e esforço para se dedicar algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o mais próximo possível da realidade. Portanto, só vale a pena planejar se este planejamento estiver embasado em dados concretos, em estudos bem feitos e numa boa dose de experiência do empreendedor no negócio ou setor.

O segundo elemento de um bom planejamento é a capacidade de adaptação do plano. Um mal plano estabelece o que deve ser feito com todos os detalhes possíveis previamente estabelecidos. Um bom plano, por outro lado, considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído, podem mudar, e portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo.

O terceiro elemento de um bom plano é a capacidade de efetivamente mudar o futuro. Embora muitas variáveis estejam fora do controle do empreendedor, o bom plano é aquele que se baseia em ações do empreendedor que possam condicionar a realidade para se adequar às prescrições estabelecidas no plano. Quanto mais o plano for dependente de variáveis fora de controle, menos relevante ele se torna.

O quarto elemento é o horizonte de tempo. Quanto mais longo for o prazo das ações previstas no plano, maior é a chance de não acontecer o que foi previsto, pois pequenas mudanças que ocorrem no curto prazo geralmente levam a caminhos muito distintos no futuro mais distante, tornando as previsões do plano completamente irrelevantes. Bons planos são detalhados no curto prazo, quando as variáveis são mais previsíveis e controláveis, e mais abrangentes no longo prazo, servindo apenas como indicadores de direção, com poucas ações operacionais. Na medida em que o tempo avança e o empreendedor vai adquirindo mais informações sobre o ambiente, ele pode ir revisando e adequando seu plano, incorporando detalhes que antes ele não teria como colocar.

Não se esqueça, entretanto, que o bom empreendedor também sabe ler o momento e reconhecer quando esquecer o árduo esforço de planejar feito anteriormente para deixar seu negócio navegar livremente ao sabor do vento de vez em quando para ver, se no local onde aportar, existirão novas oportunidades a serem aproveitadas. Ter o espírito e a mente aberta para o desconhecido, para o pioneirismo e o desbravamento de novos horizontes é o caminho daqueles que escolhem a inovação como fator que diferencia seu negócio dos concorrentes.

Planejamento, sim ou não?

O planejamento requer uma certa dose de adivinhação, ou seja, antecipar-se a coisas que podem acontecer no futuro

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Um dos estudos que venho realizando desde 2016 é sobre a exaptação. Para quem não conhece, é uma técnica empregada por empreendedores para inovar. Ao contrário da adaptação, na qual adequamos um determinado produto para outro uso, na exaptação mantemos o mesmo uso do produto e procurarmos outra função para ele.
Um alpinista, por exemplo, pode se adaptar para escalar os mais variados tipos de montanhas, mas quando ele exapta, ele busca outra função para suas habilidades e se torna, por exemplo, lavador de fachadas de edifícios. A exaptação traz uma nova perspectiva para tudo o que fazemos e vem inspirando novos produtos que saem da sua função original. O Viagra é um dos exemplos mais comuns de exaptação. Originalmente concebido para tratamento de hipertensão arterial, pesquisadores descobriram que o efeito colateral do Citrato de Sildefanil era causar a rigidez de certos músculos, como o músculo peniano.
A história está repleta de inovações da mesma natureza, a penicilina e o micro-ondas são outros exemplos famosos. O que existe em comum em todas as inovações baseadas em exaptação é a descoberta casual, quando se está investigando um determinado efeito e acaba-se descobrindo, por acaso, outro(s) efeito(s) inesperado(s). Assim, enquanto um empresário do ramo de limpeza estava tentando contratar funcionários para se arriscarem a lavar fachadas de edifícios, deve ter se deparado com um vídeo de alpinismo ou deve ter conversado com um alpinista e então a ideia começou a fluir. O micro-ondas surgiu quando Percy Spencer viu que sua barra de chocolate derreteu no seu bolso durante um teste de radares ficou intrigado com o fenômeno e começou a pensar para que aquilo poderia ser útil. Foi durante um erro na cultura de uma bateria de testes de um antibiótico que Alexander Fleming notou a camada de isolamento de fungos que chamou de penicilina.
Estas descobertas ao acaso dependem muito da capacidade da pessoa perceber a ocorrência do fenômeno inesperado como algo que vale a pena investigar. Muitas grandes descobertas provavelmente nunca aconteceram porque as pessoas tratam o inesperado como erro e os ignoram ao invés de permitir que o inesperado estimule sua curiosidade. Esta capacidade é conhecida como serendipidade e é uma das características fundamentais de empreendedores baseados em inovação de alto impacto.
A serendipidade é uma característica cada vez mais rara nos dias de hoje. Nosso sistema educacional é formatado para evitar o inesperado. O planejamento detalhado e minucioso procura antecipar todas as condições que tenham potencial de desviar a atividade do foco desejado e, consequentemente, matando as possibilidades de encontrar o inesperado. Praticar a serendipidade significa, antes de tudo, estar aberto a fazer as coisas sem planejamento, de forma aleatória e improvisada. Em segundo lugar, a serendipidade depende de abraçar o inesperado como algo bom que pode ser aproveitado. Em terceiro lugar, a serendipidade requer que a mente esteja aberta a novas possibilidades, novas combinações, novas funções, novos caminhos.
Quantas vezes tratamos o inesperado como indesejado? Quantas vezes ignoramos desconhecidos tentando puxar conversa porque estamos esperando um amigo? Quantas vezes lamentamos não encontrar uma marca no supermercado ao invés de experimentar um similar? Quantas vezes reclamamos de um acidente de transito que nos faz desviar da rota que estamos acostumados? Quantas vezes amaldiçoamos a companhia de luz quando acontece um blackout? Quantas oportunidades perdemos de conhecer pessoas diferentes, marcas novas, caminhos interessantes ou simplesmente o prazer de tomar um banho gelado em pleno verão?
Mesmo sem querer, já usei bastante a serendipidade, eis alguns exemplos: Um dia, devido a um compromisso inesperado, não tive tempo de preparar a minha aula do dia seguinte. Tive que improvisar. Como tenho bastante repertório, não foi muito difícil conduzir a aula desta forma, mas acabou sendo a aula que os alunos mais gostaram. Em uma conversa aberta, sem livros, sem testes, apenas compartilhando ideias e deixando os alunos participarem de forma espontânea e casual, deixando suas perguntas fluírem por caminhos inesperados, intrigantes e provocadores. No final, os alunos falaram que foi a aula que mais aprenderam.
Em outra ocasião, eu fui ministrar uma palestra em uma universidade fora de São Paulo e acabei me perdendo na volta, indo parar um uma pequena cidade perto de Campinas chamado Pedreira. Acabei conhecendo a cidade, adorei e voltei para casa cheio de louças.
Uma vez, quando trabalhava no Citibank, estávamos com a equipe inteira reunida para resolver um problema no sistema de datas por ocasião do projeto Y2K (o bug do milênio, quando todos os computadores iriam travar na virada de 1999 para 2000). O código fonte estava corrompido e não tínhamos mais nenhuma referência para saber como o programa (de 1983) havia sido desenvolvido originalmente. Baseados apenas nas entradas de dados e nas saídas dos resultados, tivemos que imaginar o que o programa fazia e reconstruir tudo do zero. Levamos duas semanas fazendo isso com repetidos testes para garantir que tudo ia dar certo. Depois de muito esforço e aprendizado pelo erro, o sistema acabou dando certo, mas o que valeu mesmo foi a descoberta de algo novo na época chamada engenharia reversa que acabou se tornando padrão para substituição de sistemas legados em toda a América Latina.
Durante meu doutorado, eu tinha direito a um orçamento para participar de eventos acadêmicos na minha área, mediante aprovação da diretoria do programa. Uma das conferencias era a de maior prestígio nos EUA, mas o coordenador do programa demorou para autorizar o meu orçamento e acabei perdendo o prazo de inscrição. Meu orientador ficou sabendo da minha frustração e indicou outro evento similar que aconteceria na Finlândia. No começo eu não quis saber, pois o evento era menor e de pouco prestígio, mas por outro lado, o meu orçamento já estava autorizado e seria um desperdício não usá-lo. Resolvi ir ao evento e ao consórcio doutoral que fazia parte do programa. No final, foi um dos melhores eventos que já participei, e o consórcio doutoral me valeu quase que todo o doutorado, até porque foi conduzido por dois professores americanos que eu pretendia conhecer no evento americano.
E você? Quais são os seus casos fortuitos de descobertas casuais? Você verá que tem muita coisa que acontece na nossa vida de forma inesperada, porém com ótimos resultados. Aprenda a transformar o inesperado em descoberta. Aprenda a identificar oportunidades nas incertezas.

Serendipidade e inovação

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

Planejamento, sim ou não?

Marcos Hashimoto

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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