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Você pode lhe dar uma resposta consistente se o seu gerente de vendas te pedir para prever o número de vendas que você irá fechar ou a receita que você gerará no próximo mês? Por consistente entende-se algo mais concreto que desejar e sonhar? Muitos vendedores, sendo realmente honestos, responderiam &#8220;não&#8221;.
O desafio e o potencial empecilho para prever vendas com precisão começam no momento que você põe um cliente potencial em seu funil de vendas. Quanto mais tempo ele fica no funil, mais difícil fica o desafio.
Por que isso?
Alguns vendedores, talvez respondendo à pressão do gerente em &#8220;vender, vender, vender&#8221;, alteraram suas estratégias de apenas colocar potenciais clientes &#8220;qualificados&#8221; no funil de vendas para colcoar praticamente qualquer empresa. Se um potencial cliente apenas &#8220;suspeito&#8221; demonstra interesse, ele é incluído.
Enquanto alguns suspeitos (geralmente muitos poucos) chegam ao nível de potencial cliente qualificado, outros literalmente entopem o funil de vendas. Eles sugam o tempo e a energia necessários do vendedor para manter o funil funcionando. Muitos vendedores descobrem de maneira dolorosa que eles perdem mais tempo caçando e seguindo suspeitos que não compram do que potenciais clientes qualificados que se tornam clientes.
Se você permitiu que potenciais clientes duvidosos entrassem no seu funil de vendas, agora é hora de limpá-los. Comece com os potencias clientes em que você investiu muito tempo, mas avançou pouco no processo. Você sabe exatamente quem são – eles geralmente pedem mais informação, especialmente sobre preços. Eles também fazem promessas vagas, mas nenhum compromisso real. Contate-os e faça sua avaliação da situação. Ela pode parecer assim:
&#8220;João, como você sabe, estamos discutindo a oportunidade de trabalhar juntos por alguns meses. Nós tivemos várias conversas, lhe forneci bastante informação e não estamos distantes de onde estávamos no mês passado. Minha opinião é de que, se fôssemos fazer negócio, creio que já teríamos feito. Estou tentando imaginar o que tem que acontecer para que nós não tenhamos essa mesma conversa daqui a um ou dois meses. Se você mudou de opinião sobre trabalharmos juntos ou se você não está em posição de se comprometer por enquanto, tudo bem em me dizer isso. Eu entenderei.&#8221; 
Sua mensagem educada, porém assertiva, deixa o potencial cliente saber que esticar a conversa – intencionalmente ou não – não é mais uma estratégia válida. Se o potencial cliente não foi capaz ou não desejava fechar negócio para seguir em frente, então acabou. Você pode tirar a &#8220;oportunidade&#8221; do funil de vendas. Coloque-o para reavaliação ou registre essa experiência. Registre isso onde precisar, mas não invista mais tempo fazendo follow-up e dando informações adicionais. Em vez disso, invista mais tempo descobrindo um potencial cliente substituto.
Assim que você desentupir seu funil, deixe apenas que os potenciais clientes que têm uma perspectiva racional e identificável de compra entrem; mantenha no funil apenas os potenciais clientes que possuem comprometimento de ir adiante. Dessa maneira, previsão não é mais um mistério, mas sim um processo realista de planejar resultados em uma linha do tempo no calendário.

Previsão de vendas - método, mágica ou mistério

A previsão de vendas é sempre um desafio para os gerentes de vendas e os seus vendedores. A consistência do funil de vendas vem da qualidade da inclusão das oportunidades. O que é melhor o conforto de uma oportunidade fraca ou a dura realidade de contar somente com aquilo que tem comprometimento?

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Muitos profissionais acham que só é adequado pedir indicações aos clientes depois de já terem entregado seus produtos ou implementado seus serviços. E embora essa linha de pensamento seja coerente em alguns pontos, além da possibilidade de demorar meses para conseguir indicações dessa forma, isso faria com que o relacionamento que o profissional de vendas desenvolve com o cliente não tivesse tanto valor. A disposição do potencial cliente para fazer uma indicação depende, acima de tudo, da confiança que ele tem no profissional de vendas. Confiança que não é adquirida somente depois de ter provado a qualidade de seu produto ou serviço, e sim desde o contato inicial, "fornecendo" experiências excepcionais. Para isso é necessário: - conhecer bem seus potenciais clientes (seus objetivos, desafios, áreas de atuação, mercados, concorrentes) - fazer perguntas que o ajudem a refletir sobre a situação em que se encontra para descobrir coisas novas sobre si mesmo - evitar falar sobre seus produtos ou serviços até descobrir se são realmente adequados para a situação do potencial cliente - ser sincero com o potencial cliente caso descubra que seus produtos ou serviços não são os mais adequados para ele. Reconhecendo que a confiança passa a ser desenvolvida desde o início do contato com o potencial cliente você verá oportunidades para pedir indicações muito mais cedo. Quando? Imediatamente depois de fechar a venda. Afinal, se o seu mais novo cliente confia em você o suficiente para fechar um negócio, por que ele não lhe daria uma indicação? Caso ainda tenha dificuldades em aceitar que você pode pedir indicações mais cedo, pegue um pedaço de papel e escreva a seguinte frase cem vezes: "Ao criar vínculos e proporcionar um ambiente de confiança com meus clientes eu tenho o direito de pedir indicações". Depois de escrever umas doze vezes você já terá incorporado a ideia. Não se preocupe com estratégias extremamente elaboradas. Tudo o que você precisa fazer é pedir adequando sua pergunta ao relacionamento que você tiver com seu potencial cliente e destacando o perfil, a posição ou o cargo das pessoas para quem você gostaria de ser indicado. Não é sempre que você vai conseguir uma indicação, mas você não tem nada a perder pedindo. E mesmo que não consiga uma indicação naquele momento, terá plantado uma semente que poderá ser cultivada no futuro.

Quando é apropriado pedir indicações?

O Efeito Zeigarnik é um fenômeno nomeado em homenagem à psicóloga e psiquiatra Bluma Zeigarnik, que identificou e pesquisou tal efeito no início do século 20. As origens do "efeito" remetem às observações que ela fez em um restaurante de Viena quanto à habilidade dos garçons para lembrar os detalhes do pedido de cada pessoa da mesa conforme traziam cada prato. As pessoas têm uma necessidade de que as coisas sejam concluídas e de completar as tarefas começadas. Elas tendem a sentir desconforto quando as tarefas são interrompidas ou quando ficam inacabadas. Tais circunstâncias criam uma tensão e preocupação interna com a tarefa, que se manifesta como uma memória mais clara da tarefa inacabada. O que tudo isso tem a ver com vendas? Você provavelmente já teve potenciais clientes que se lembravam muito pouco de conversas que vocês tiveram em reuniões anteriores, certo? O Efeito Zeigarnik sugere que começar uma conversa cria uma necessidade de concluí-la. E a tensão resultante faz com que haja uma melhor retenção do que foi falado na conversa até o momento. NO ENTANTO, assim que a conversa é concluída, a tensão é aliviada e a consciência quanto aos detalhes da conversa é reduzida. Então, tarefas inacabadas continuam em primeiro plano na memória enquanto as tarefas concluídas são marcadas como "encerradas" e arquivadas nos confins da memória. Ou seja, as memórias vagas que os potenciais clientes têm das conversas que levaram às reuniões. Como você pode utilizar essa informação preciosa para manter seus potenciais clientes e clientes envolvidos entre uma ligação e outra ou entre uma reunião e outra? Deixando um ou dois tópicos das conversas "em aberto" e dando a eles um gostinho do que está por vir. Se os tópicos forem relevantes para os clientes ou potenciais clientes, a conversa não será "encerrada" e arquivada. Ela permanecerá em primeiro plano e eles continuarão envolvidos.

Será que o efeito Zeigarnik pode manter seus potenciais clientes envolvidos?

Departamentos de vendas não são imunes àquele chamado dizendo para "fazer mais com menos". Com orçamentos cada vez menores exercendo cada vez mais pressão em despesas relacionadas a vendas, fechar oportunidades de negócios requer uma estratégia diferente.
Diversas reuniões de vendas e apresentações elaboradas já não são mais a regra. Deixar "oportunidades" se prolongarem e correr atrás de potenciais clientes indefinidamente até que tomem uma decisão já não é mais aceitável (e nunca deveria ter sido).
Hoje, a principal ordem que o profissional de vendas recebe é "encurte o seu ciclo de vendas". Para fazer isso, você deve ser mais seletivo quanto aos potenciais clientes com que agenda reuniões. Invista mais tempo nos contatos iniciais para ter bons motivos para agendar suas reuniões. E quando você se encontrar com um potencial cliente, não deve haver qualquer confusão -mútuas pressuposições - quanto ao que vai acontecer. Quando você agendar a reunião, estabeleça um roteiro bem definido para a reunião - objetivos claros que devem ser atingidos: os tópicos que serão explorados, as informações que serão compartilhadas, as conclusões que devem ser extraídas. E defina o papel que cada integrante terá durante a reunião para atingir os objetivos.
Revise a agenda no início da reunião para garantir que as condições que levaram à reunião não mudaram e que o potencial cliente está preparado para fazer a parte dele a fim de atingir os objetivos previamente definidos. Caso as condições tenham mudado, ou o potencial cliente não esteja preparado, talvez seja de seu melhor interesse cancelar ou reagendar a reunião.
Encurtar o ciclo de vendas exige ações mais eficientes do momento que você diz "Olá" para os potenciais clientes até fechar a venda e transformá-los em clientes, ou até "arquivar a oportunidade" e passar para outro potencial cliente. Maior eficiência é fruto de planejamento avançado feito de maneira adequada e da execução de atividades planejadas na hora certa.
Investir "seja lá quanto tempo levar" para desenvolver um relacionamento com um potencial cliente não é aceitável. Isso custa caro demais.

Você pode fazer mais, com menos?

CEO da Warren revela como líderes C-level estão navegando entre foco estratégico e inovação disruptiva sem perder a essência do negócio



Tito Gusmão é CEO da Warren, uma das fintechs de maior crescimento no Brasil, que movimenta quase R$ 2 trilhões anualmente em transações no mercado financeiro para clientes institucionais e faz gestão de mais de R$ 10 bilhões para investidores pessoa física. Reconhecido como um dos executivos mais respeitados do mercado financeiro nacional, Tito construiu sua reputação através de decisões estratégicas precisas e uma visão clara sobre o futuro dos serviços financeiros. Sua experiência em navegar entre oportunidades tentadoras e foco estratégico oferece insights únicos para líderes que enfrentam o dilema entre crescimento acelerado e sustentabilidade do core business.



<h2 class="wp-block-heading">1. Estratégia como linha norte: por que 5% + 10% + 15% = fracasso garantido</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico diante de múltiplas oportunidades de receita que parecem “dinheiro na mesa”?



Insight de Tito: “Ter uma estratégia clara é a linha norte da empresa. O empreendedor, por natureza, tem fome e quando vê uma oportunidade com um pouco de dinheiro, já quer montar uma squad. Mas isso que antes precisava de pouquinho tempo, começa a precisar de 5%, 10%, 15% e vira outro negócio com suas próprias complexidades.”



A genialidade desta abordagem está na matemática implacável: cada nova oportunidade consome recursos exponencialmente. O que começa como 5% do tempo da equipe rapidamente escala para 15%, depois 25%, até que você percebe que está gerenciando múltiplos negócios sem excelência em nenhum. Tito viveu isso na prática com a administração fiduciária - o que parecia uma oportunidade simples começou a demandar recursos crescentes até se tornar um negócio paralelo complexo que precisou ser encerrado. Para CEOs, isso significa estabelecer critérios rígidos: a nova iniciativa amplifica o core business ou apenas dilui a capacidade de execução?



<h2 class="wp-block-heading">2. Inovação alinhada ao core: quando apostar e quando recuar</h2>



Pergunta: Como você decide quando encerrar uma frente de negócio ou apostar em novas iniciativas de inovação?



Insight de Tito: “É duro ter que matar alguns negócios, mas também é fundamental saber em quais apostar. Você precisa entender o porte e o tamanho da sua empresa. Empresas com muito caixa podem montar novas unidades de negócio com equipes dedicadas. Mas, dependendo do seu porte, isso não é viável. É crucial avaliar o quanto a nova iniciativa está alinhada com o core business e o nível de esforço que ela exige.”



Tito destaca a importância de alinhar a inovação ao core business. A Warren sempre ofereceu soluções white label, mas recentemente evoluiu para integrar suas soluções dentro de outros players, mantendo-se fiel à sua linha principal de negócios. Essa inovação, embora significativa, está intrinsecamente ligada ao core business, permitindo crescimento sem desvio estratégico. Para líderes, isso significa que as inovações que fortalecem o core business merecem atenção, enquanto aquelas que desviam recursos sem alinhamento claro devem ser reconsideradas.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA estratégica: o expert que multiplica genialidade</h2>



Pergunta: Como você estrutura o uso de Inteligência Artificial para gerar valor real na alta gestão, além da eficiência básica?



Insight de Tito: “IA tem dois pilares: experiência e eficiência. Na tech, é ferramenta de trabalho essencial. No marketing, o que antes levava horas no Photoshop, agora leva 5 minutos. Mas poucos usam IA como deveriam - basicamente como ajudante de escrita. Temos um expert de IA para apoiar a equipe a extrair maior valor.”



Aqui está o diferencial que 90% dos executivos estão perdendo. Enquanto a maioria usa IA para escrever e-mails melhores, Tito criou uma estrutura de “laboratório de IA” - uma pessoa dedicada a maximizar o valor extraído da tecnologia para toda a liderança. Isso não é custo, é investimento estratégico. A IA não está apenas automatizando tarefas; está redefinindo como decisões são tomadas, como experiências são criadas e como eficiência operacional se traduz em margem competitiva. O segredo está em ter alguém que entenda profundamente as capacidades da IA e saiba traduzi-las em resultados de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tito está fazendo na Warren reflete uma tendência global entre empresas que “são” tecnologia, não apenas “usam” tecnologia. Enquanto a maioria dos líderes ainda trata IA como uma ferramenta isolada, empresas como Google, Adobe e Intel já estruturaram centros de excelência em IA que permeiam todas as decisões estratégicas.



A diferença está na metodologia: em vez de implementar IA de forma reativa, essas empresas criaram frameworks estruturados - muito similares aos OKRs - para identificar onde a IA pode gerar o maior impacto no core business. Não é sobre automatizar tudo; é sobre amplificar a capacidade humana nos pontos que mais importam para a geração de receita.



O erro que a maioria comete é tratar IA como “nice to have” em vez de “must have” para competitividade. Tito entendeu que ter um expert dedicado não é luxo - é necessidade estratégica para não ficar para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Agora com toda a sinceridade, qual é a matemática que a sua empresa está, multiplicando resultados ou dividindo resultados?

Você está multiplicando oportunidades ou dividindo resultados? 

A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro



Existe uma metáfora que gosto muito de usar quando falo sobre o mercado digital: a pizza. Imagine que você compra os ingredientes, prepara a massa, coloca no forno, cuida de cada detalhe e, quando está pronta, alguém chega, corta a pizza e fica com a maior parte dos pedaços. A você, o dono da receita, sobra apenas uma fatia pequena. Parece injusto? Pois é exatamente isso que acontece com milhares de empresários no digital todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do ganho fácil</h2>



Quando alguém entra no mercado digital, normalmente é atraído por promessas de facilidade. Plataformas vendem a ideia de que basta subir seu produto, apertar alguns botões e assistir às vendas acontecendo. Mas o que elas não mostram é a conta que chega no fim do mês.



Comissões abusivas, taxas escondidas e regras que mudam de um dia para o outro. Aos poucos, o empresário percebe que, embora o volume de vendas cresça, a margem desaparece. É como servir um banquete e ficar só com os restos.



A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro.



<h2 class="wp-block-heading">A metáfora do restaurante</h2>



Vamos trazer isso para o mundo físico. Imagine um restaurante. Você, empresário, compra os ingredientes, contrata a equipe, prepara os pratos e atrai os clientes. Mas quem realmente enche o caixa é o dono do salão, que cobra a maior parte de cada prato servido.



Essa é a realidade de muitos negócios digitais. As plataformas se tornaram os “donos do salão”. Elas oferecem a vitrine, mas cobram caro por isso. Enquanto você assume os riscos, o investimento e o esforço, elas ficam com o pedaço maior da pizza.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422867"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço como destino imposto</h2>



A pergunta que todo empresário precisa se fazer é: por que estou aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta, na maioria das vezes, está em uma palavra: dependência. Quando você depende de terceiros para vender, entregar ou se conectar ao seu público, aceita qualquer regra. É como estar em uma festa em que só servem o que os anfitriões querem. Você não decide a música, não escolhe o cardápio e ainda paga caro para participar.



Essa dependência é confortável no início, mas perigosa no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível das comissões</h2>



Muitos empresários não percebem o tamanho real do buraco. Uma comissão de 10%, 15% ou até 20% pode parecer aceitável em uma venda isolada. Mas quando multiplicada por centenas de vendas, por meses seguidos, ela representa milhares de reais que poderiam estar fortalecendo seu caixa — mas estão indo para sustentar a plataforma.



Além disso, há o custo de não ter acesso aos dados. Quem controla a audiência, os e-mails, os cliques e as métricas essenciais é a plataforma. Sem esses dados, você não consegue tomar decisões estratégicas. É como dirigir um carro sem painel de controle.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa independência do digital</h2>



O discurso mais sedutor que as plataformas oferecem é o da independência. Mas vamos ser claros: não existe independência quando você não tem domínio. Estar em movimento não é ser livre. A verdadeira liberdade vem quando você sabe para onde vai e quando tem clareza sobre cada passo que dá.



Enquanto você aceitar ficar com o menor pedaço da pizza, estará preso a um sistema que lucra com o seu trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A virada de chave: assumir o controle</h2>



Foi exatamente essa realidade que me levou a fundar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver nesse jogo em que o empresário cria, entrega, investe e trabalha, mas no fim sobra apenas uma fatia pequena para ele.



A virada de chave acontece quando você decide assumir o controle da sua operação. Isso significa construir estrutura, ter domínio sobre seus dados e não terceirizar sua margem.



Com as ferramentas certas, você pode vender diretamente, controlar o fluxo de caixa, entender quais canais funcionam e proteger seu lucro.



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitos ainda aceitam esse modelo?</h2>



Se é tão prejudicial, por que tantos empresários continuam aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?



A resposta está em dois fatores: comodidade e medo. É cômodo deixar que outros façam o trabalho duro de organizar a vitrine, atrair clientes e processar pagamentos. E é assustador pensar em construir uma estrutura própria.



Mas essa comodidade tem um preço alto: a sua margem. E esse medo é justamente o que mantém milhares de empresários presos a um sistema que não joga a favor deles.



<h2 class="wp-block-heading">O empresário como dono da própria colheita</h2>



Gosto de outra metáfora para ilustrar essa situação: a colheita. Você planta, cuida da terra, rega, investe tempo e energia. Mas quando a safra está pronta, aparecem os gafanhotos para consumir quase tudo. E você fica com o que sobra.



Essa é a dinâmica que vejo diariamente no digital. Empresários dedicados, criativos, disciplinados, mas que no fim do ciclo percebem que enriqueceram mais os intermediários do que a si mesmos.



A mudança começa quando você decide ser dono da sua colheita.



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço não é inevitável</h2>



A boa notícia é que esse cenário não é inevitável. Você não precisa aceitar o menor pedaço da pizza como destino. Pode construir sua independência. Pode criar processos que sustentem seu crescimento. Pode controlar os dados que realmente importam.



A questão não é se é possível, mas se você está disposto a pagar o preço de assumir o controle.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário? Porque, talvez, esteja aceitando que outros decidam sua margem, sua independência e o futuro do seu negócio.



A escolha está sempre em suas mãos. Você pode continuar servindo a pizza e ficando só com a fatia menor, ou pode decidir que, daqui para frente, quem corta a pizza é você.



Na minha trajetória, aprendi que a verdadeira liberdade começa quando você assume o volante — ou, nesse caso, a faca que divide a pizza.

Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário?

Poucas bebidas expressam tão bem a passagem do tempo quanto o vinho. Ele não apenas acompanhou a história da humanidade — ele a embriagou, literalmente. No magnífico clássico A História do Vinho, de Hugh Johnson (Companhia das Letras, 1999), encontramos relatos que hoje soam quase lendários: no século XVI, cada alemão bebia mais de 120 litros de vinho por ano, e até pacientes hospitalizados recebiam suas ‘doses medicinais’ diárias. Era uma época em que o vinho não era apenas celebração — era alimento, remédio e companhia cotidiana.



Na vibrante Renânia, ao longo do Reno, o vinho fluía com a mesma naturalidade das águas do rio. Os registros apontam que a Alemanha vivia então a sua “idade do ouro vinícola”, exportando seus rótulos mais finos para toda a Europa setentrional. Na Inglaterra, o vinho do Reno equiparava-se em prestígio ao Malmsey, enquanto o clarete francês era visto como bebida comum. O vinho era símbolo de civilização — e sua ausência, motivo de desconfiança.





<h2 class="wp-block-heading">⛪ O Cálice e a Cruz: o vinho sob o domínio da Igreja</h2>



Durante séculos, a Igreja Católica foi a guardiã da arte da viticultura. Desde a queda do Império Romano, os mosteiros assumiram a missão de preservar o conhecimento agrícola e vinícola, garantindo o vinho para o culto e para a mesa. Cada ordem religiosa desenvolveu sua própria tradição: os beneditinos, meticulosos e estudiosos, aprimoraram técnicas de poda e fermentação; os cistercienses, mais pragmáticos, expandiram a viticultura em escala comercial, gerando excedentes que sustentavam suas comunidades e aldeias vizinhas.



Nas terras do Reno, do Mosela e do Danúbio, o vinho era tão central à vida religiosa quanto à espiritual. Não se tratava apenas de um símbolo litúrgico — era um elemento de identidade.



O vinho era o elo entre o sagrado e o cotidiano. Servia à missa, mas também ao convívio, à diplomacia e à hospitalidade. Era o presente oferecido a visitantes ilustres, o consolo dos enfermos, o tributo dos súditos.



Hugh Johnson descreve, com certo espanto histórico, que a sobriedade não era uma virtude entre os eclesiásticos da época. O vinho representava, paradoxalmente, pureza e comunhão — e os monges eram exímios conhecedores do terroir. Muitos deles tornaram-se, sem o saber, os primeiros enólogos da história.



Um exemplo notável é o do bispo Johann von Manersheid, de Estrasburgo, que no final do século XVI fundou uma confraria de religiosos nobres dedicada à confraternização por meio do vinho. O grupo, chamado Vom Horn, celebrava suas reuniões com uma taça cerimonial — o símbolo do brinde. Segundo Johnson, cada participante deveria esvaziar o recipiente por completo, em uma única celebração coletiva. Era um ritual de comunhão e prazer, em uma época em que o vinho era a metáfora da própria vida.



Essas histórias revelam uma verdade histórica fascinante: o vinho moldou não apenas paladares, mas instituições. A cultura da uva sustentava economias monásticas, consolidava poder político e simbolizava a aliança entre fé, prazer e território.



Mas como toda era de esplendor, essa também enfrentaria o peso do tempo — e o vinho, mais uma vez, seria posto à prova.



<h2 class="wp-block-heading">🍇 Tradição e Estratégia: O Brinde Capixaba à História</h2>



A diferença entre o vinho do século XVI e o de hoje é que, agora, o prazer vem acompanhado de planejamento. O Espírito Santo honra, à sua maneira, o legado da Renânia — mas substitui o corno de quatro litros por um modelo de negócios inteligente, competitivo e sustentável.



O vinho que antes sustentava a liturgia medieval agora move cadeias logísticas globais. O que era rito e excesso, hoje é competitividade e eficiência fiscal. A bebida que inspirava monges e bispos, agora inspira estrategistas e empreendedores.



E se outrora os mosteiros controlavam as videiras, hoje são os incentivos e a inovação que mantêm o vinho vivo — nas taças, nas notas fiscais e nas rotas comerciais que fazem do Espírito Santo o elo essencial entre a tradição europeia e o mercado brasileiro.



📜 Referência: Hugh Johnson, A História do Vinho (Companhia das Letras, 1999).

Previsão de vendas - método, mágica ou mistério

Carlo Hauschild

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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