leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se a um conjunto de mudanças realizadas pelas empresas em níveis gerencial, estrutural e tecnológico, visando a melhoria e inovação do ambiente laboral. Segundo Limongi-França (1996), a QVT é analisada a partir de três perspectivas principais: o grau de satisfação do colaborador com a empresa, as condições ambientais gerais e a promoção da saúde.
Rossete (2014, p. 158) destaca que &#8220;trabalhar com qualidade de vida é trabalhar competitivamente com o bem-estar&#8221;, o que implica a integração de programas que resgatem talentos, respeitem os limites das necessidades humanas, desenvolvam habilidades e preservem o meio ambiente. Além disso, é fundamental garantir necessidades básicas, como remuneração adequada e benefícios variados.
A Evolução da QVT
As discussões sobre QVT começaram a emergir entre as décadas de 1950 e 1970, numa época em que a Psicologia Organizacional era predominante. Nessa fase, o foco estava no comportamento dos colaboradores para potencializar lucros, buscando alinhar as capacidades humanas com o aumento da produtividade (Padilha, 2009).
Em 1973, surgiu o modelo de QVT mais reconhecido, desenvolvido por Walton. Este modelo propôs uma abordagem mais humanizada, buscando equilibrar o trabalho com outras áreas da vida dos colaboradores. Walton dividiu a QVT em oito categorias fundamentais:
<ol>
<li>Compensação justa e adequada</li>
<li>Condições de trabalho</li>
<li>Uso e desenvolvimento de capacidades</li>
<li>Oportunidade de crescimento e segurança</li>
<li>Integração social na organização</li>
<li>Constitucionalismo</li>
<li>O trabalho e o espaço total de vida</li>
<li>Relevância social do trabalho na vida (Gramms e Lotz, 2017).</li>
</ol>
Essas categorias refletem a necessidade de um ambiente de trabalho que valorize o colaborador em sua totalidade.
Adaptação à Realidade Organizacional
Freitas e Souza (2009) enfatizam que a implantação de um modelo de QVT deve ser adaptada à realidade de cada organização. Essa personalização é crucial para garantir a eficácia das práticas de QVT e sua pertinência ao contexto específico da empresa.
Conclusão
A Qualidade de Vida no Trabalho é um pilar fundamental para o sucesso organizacional. Investir no bem-estar dos colaboradores não apenas melhora a satisfação e a produtividade, mas também contribui para a retenção de talentos e a construção de um ambiente de trabalho saudável. À medida que as organizações enfrentam novas realidades e desafios, é imperativo que adotem abordagens inovadoras e personalizadas para promover a QVT, garantindo que todos os colaboradores possam prosperar em suas funções. Essa transformação não é apenas benéfica para os funcionários, mas também essencial para a sustentabilidade e a competitividade das empresas no mercado atual.
Referências
FREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.
GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.
PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.
ROSSETE, C. A. &nbsp;Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma abordagem essencial para o bem-estar organizacional

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se a um conjunto de mudanças realizadas pelas empresas em níveis gerencial, estrutural e tecnológico, visando a melhoria e inovação do ambiente laboral. Segundo Limongi-França (1996), a QVT é analisada a partir de três perspectivas principais: o grau de satisfação do colaborador com a empresa, as condições ambientais gerais e a promoção da saúde.Rossete (2014, p. 158) destaca que "trabalhar com qualidade de vida é trabalhar competitivamente com o bem-estar", o que implica a integração de programas que resgatem talentos, respeitem os limites das necessidades humanas, desenvolvam habilidades e preservem o meio ambiente. Além disso, é fundamental garantir necessidades básicas, como remuneração adequada e benefícios variados.A Evolução da QVTAs discussões sobre QVT começaram a emergir entre as décadas de 1950 e 1970, numa época em que a Psicologia Organizacional era predominante. Nessa fase, o foco estava no comportamento dos colaboradores para potencializar lucros, buscando alinhar as capacidades humanas com o aumento da produtividade (Padilha, 2009).Em 1973, surgiu o modelo de QVT mais reconhecido, desenvolvido por Walton. Este modelo propôs uma abordagem mais humanizada, buscando equilibrar o trabalho com outras áreas da vida dos colaboradores. Walton dividiu a QVT em oito categorias fundamentais:Compensação justa e adequadaCondições de trabalhoUso e desenvolvimento de capacidadesOportunidade de crescimento e segurançaIntegração social na organizaçãoConstitucionalismoO trabalho e o espaço total de vidaRelevância social do trabalho na vida (Gramms e Lotz, 2017).Essas categorias refletem a necessidade de um ambiente de trabalho que valorize o colaborador em sua totalidade.Adaptação à Realidade OrganizacionalFreitas e Souza (2009) enfatizam que a implantação de um modelo de QVT deve ser adaptada à realidade de cada organização. Essa personalização é crucial para garantir a eficácia das práticas de QVT e sua pertinência ao contexto específico da empresa.ConclusãoA Qualidade de Vida no Trabalho é um pilar fundamental para o sucesso organizacional. Investir no bem-estar dos colaboradores não apenas melhora a satisfação e a produtividade, mas também contribui para a retenção de talentos e a construção de um ambiente de trabalho saudável. À medida que as organizações enfrentam novas realidades e desafios, é imperativo que adotem abordagens inovadoras e personalizadas para promover a QVT, garantindo que todos os colaboradores possam prosperar em suas funções. Essa transformação não é apenas benéfica para os funcionários, mas também essencial para a sustentabilidade e a competitividade das empresas no mercado atual.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidadede vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p.136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba:Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida notrabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforçoempresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura comcertificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração eContabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: apanaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. &nbsp;Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: PearsonEducation do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma abordagem essencial para o bem-estar organizacional | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/09/28041856/MYbhN8KaaEc-1.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada



A gamificação e os jogos sérios não são apenas modismos — são ferramentas estratégicas para aumentar a motivação e o engajamento no ambiente corporativo. Um estudo recente com profissionais de TIC mostrou como essas ferramentas são aplicadas na prática.



Aqui estão três insights replicáveis para você ou sua empresa:



<h2 class="wp-block-heading">1. Gamificação ≠ Jogo</h2>



Gamificação é o uso de elementos de jogo (como pontos, rankings, recompensas e storytelling) em contextos que não são de entretenimento. Ou seja: não se trata de criar um jogo, mas de usar mecânicas lúdicas para tornar processos — como treinamentos, metas ou integração de equipes — mais envolventes.



🔹️ Antes de gamificar, defina claramente o comportamento que deseja incentivar. Recompense progresso, não apenas resultado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco no conteúdo, não na diversão</h2>



Tanto a gamificação quanto os jogos sérios devem ter um propósito claro. A diversão é um meio, não o fim. O conteúdo e o objetivo de aprendizado ou desempenho devem sempre vir primeiro.



🔹️ Evite “gamificar por gamificar”. Cada elemento deve servir a um objetivo estratégico: engajar, educar ou melhorar performance.





<h2 class="wp-block-heading">3. Envolva os gestores no processo</h2>



A pesquisa mostrou que a falta de comunicação com gestores pode levar à baixa adesão em projetos gamificados. Líderes devem ser aliados na divulgação, explicação e reforço da ferramenta.



🔹️Treine os gestores para que eles entendam e defendam a iniciativa. Eles são multiplicadores de engajamento.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso importa?</h2>



Empresas que usam bem a gamificação relatam:



· Maior retenção de conhecimento em treinamentos;· Colaboração espontânea entre equipes (“gamificação cooperativa”);



Mas atenção: gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada.



Referência:



Miri, D. H., &amp; Olea, P. M. (2024). Gamificação e Jogos Sérios para Motivação e Engajamento no Trabalho: Estudo com Profissionais de TIC. Gestão e Desenvolvimento em Revista,  91-112.

3 insights práticos sobre gamificação no trabalho (baseados em pesquisa)

Para abordar o conceito de mindset, podemos recorrer à psicóloga Carol Dweck, pioneira na teoria das mentalidades. De acordo com Dweck, existem dois tipos principais de mentalidade: a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento (ou flexível).

Na mentalidade fixa, os indivíduos acreditam que suas habilidades são inatas, ou seja, que nascem com capacidades já determinadas. Para essas pessoas, o fracasso é visto como uma prova de que não possuem as habilidades necessárias para realizar determinada tarefa. Isso gera um medo do fracasso, o que acaba levando à evitação de novos desafios. Elas se sentem ameaçadas pelo sucesso dos outros e tendem a desistir rapidamente diante das dificuldades, preferindo evitar situações que possam expô-las a erros. Ao invés de aprender com os próprios erros, esses indivíduos se concentram em demonstrar suas habilidades, buscando validação externa para confirmar suas competências.

Por outro lado, na mentalidade de crescimento, os indivíduos acreditam que suas habilidades podem ser desenvolvidas continuamente por meio de esforço, prática e perseverança. Ou seja, têm uma visão de crescimento baseada no aprendizado constante. Esses indivíduos veem os desafios como oportunidades de aprendizado, persistem diante das dificuldades e se inspiram com o sucesso dos outros, acreditando que esse sucesso também pode ser alcançado por meio de dedicação e esforço.

A Flexibilidade Cognitiva como motor para mudar o mindset empresarial

A flexibilidade cognitiva permite que se busquem diferentes soluções para um problema, expandindo as perspectivas e gerando aprendizado. No ambiente empresarial, a flexibilidade cognitiva rompe barreiras e permite a transição para um mindset de crescimento, onde as empresas podem ser conduzidas para um cenário de aprendizado contínuo, inovação e resolução criativa de problemas. Ela também promove colaboração, agilidade, flexibilidade e evolução constante.
Com a flexibilidade cognitiva, as organizações deixam de ver os desafios como obstáculos intransponíveis e passam a vê-los como oportunidades para crescer. Isso possibilita que as empresas se adaptem de forma rápida às mudanças, ajam com maior criatividade e, acima de tudo, mantenham uma mentalidade de aprendizado contínuo, essencial para se manterem competitivas e inovadoras no mercado.

Transformando o Mindset Empresarial com Flexibilidade Cognitiva

Quando uma organização adota a flexibilidade cognitiva, ela reconfigura seu mindset empresarial. Ao adotar uma mentalidade de crescimento, a empresa passa a ver os erros e fracassos não como falhas, mas como oportunidades de aprendizado. Isso cria um ambiente mais aberto e colaborativo, onde as equipes não têm medo de experimentar novas soluções ou cometer erros ao longo do caminho. A flexibilidade cognitiva permite que a organização se ajuste rapidamente às mudanças no mercado, sem perder sua capacidade de inovar ou de aprender com as experiências.
Esse modelo flexível possibilita que as empresas se tornem mais resilientes, pois sua capacidade de se adaptar a novos contextos e desafios é constantemente aprimorada. Além disso, as organizações com flexibilidade cognitiva incentivam uma cultura de colaboração, onde os erros são vistos como oportunidades de melhoria, não como falhas irremediáveis.
Empresas como Google e Netflix são exemplos claros de organizações que adotaram uma mentalidade de crescimento, apoiada pela flexibilidade cognitiva. Ambas se destacam por sua mentalidade inovadora e pela capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.
O Google, por exemplo, tem uma cultura que valoriza a experimentação e o aprendizado contínuo. O Google X, seu laboratório de inovações, trabalha com novas tecnologias e experimenta ideias ousadas, onde as falhas são vistas como uma forma de aprender e melhorar. A flexibilidade cognitiva permitiu ao Google expandir seus produtos, desde a criação do Google Search até a liderança em áreas como inteligência artificial e carros autônomos.
Da mesma forma, a Netflix se reinventou ao longo do tempo, saindo do modelo de aluguel de DVDs para se tornar uma das principais plataformas de streaming. Ao perceber as mudanças no comportamento dos consumidores, a empresa ajustou rapidamente seu modelo de negócios, criando conteúdo original e investindo em novas tecnologias de distribuição digital. A mentalidade de crescimento e a flexibilidade cognitiva permitiram que a Netflix se tornasse uma referência na indústria do entretenimento.
A flexibilidade cognitiva desempenha um papel fundamental na transformação do mindset empresarial, permitindo que as organizações transitem de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Com essa abordagem, as empresas se tornam mais inovadoras, adaptáveis e resilientes, capazes de enfrentar desafios com criatividade e aprender continuamente com suas experiências. Ao promover um ambiente de aprendizado constante e colaboração, a flexibilidade cognitiva permite que as empresas não apenas se adaptem às mudanças, mas também inovem de forma contínua, mantendo-se competitivas e preparadas para o futuro.

De mindset fixo a mindset flexível: como a flexibilidade cognitiva reconfigura a mentalidade empresarial

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. A QVT envolve uma série de mudanças gerenciais, estruturais e tecnológicas, visando melhorias no ambiente de trabalho e, consequentemente, na satisfação dos colaboradores.<h3>Perspectivas da Qualidade de Vida no Trabalho</h3>De acordo com Limongi-França (1996), a QVT pode ser analisada sob três perspectivas principais:<ol><li>Grau de Satisfação: Refere-se ao contentamento do colaborador com a empresa e suas condições de trabalho.</li><li>Condições Ambientais Gerais: Envolve fatores físicos e sociais que influenciam o bem-estar no ambiente de trabalho.</li><li>Promoção da Saúde: Foca na implementação de práticas que asseguram o bem-estar físico e mental dos trabalhadores.</li></ol>Rossete (2014) complementa essa visão ao afirmar que trabalhar com qualidade de vida é sinônimo de promover o bem-estar, unindo práticas que valorizem os talentos dos colaboradores e respeitem suas necessidades humanas básicas, como uma remuneração adequada e benefícios diversificados.As primeiras teorias sobre QVT surgiram entre 1950 e 1970, em um contexto em que a Psicologia Organizacional se destacava. O foco era estudar o comportamento dos colaboradores para maximizar a produtividade e os lucros das empresas (Padilha, 2009).Um marco significativo nessa evolução foi o modelo de QVT proposto por Walton em 1973, que se destacou por seu enfoque humanizado. Walton identificou oito categorias essenciais para a qualidade de vida no trabalho:<ol><li>Compensação Justa e Adequada</li><li>Condições de Trabalho</li><li>Uso e Desenvolvimento de Capacidades</li><li>Oportunidade de Crescimento e Segurança</li><li>Integração Social na Organização</li><li>Constitucionalismo</li><li>O Trabalho e o Espaço Total de Vida</li><li>Relevância Social do Trabalho na Vida (Gramms e Lotz, 2017).</li></ol>Essas categorias buscam equilibrar as demandas do trabalho com as necessidades pessoais dos colaboradores, promovendo um ambiente mais harmonioso.<h3>Desafios na Implementação da QVT</h3>Freitas e Souza (2009) destacam que a implementação de um modelo de QVT requer uma adaptação às particularidades de cada organização. A diversidade das realidades organizacionais exige uma abordagem personalizada para integrar práticas que realmente atendam às necessidades dos colaboradores.<h3>Conclusão</h3>A Qualidade de Vida no Trabalho é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. Em um mundo onde as demandas e expectativas dos trabalhadores estão em constante evolução, as empresas que ignoram a importância da QVT correm o risco de enfrentar alta rotatividade, queda na produtividade e perda de talentos valiosos. Portanto, adotar uma abordagem proativa e humanizada na gestão da QVT não é apenas uma responsabilidade ética, mas uma estratégia inteligente que pode levar a um desempenho superior e a uma cultura organizacional mais forte. Investir na qualidade de vida no trabalho é, em última análise, investir no futuro da própria organização — um futuro em que pessoas e resultados caminham lado a lado, construindo um ambiente laboral mais justo, produtivo e inovador.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma estratégia para retenção de talentos

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



&nbsp;

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma abordagem essencial para o bem-estar organizacional

Maria Guizila

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

Sobre o autor

Maria Guizila

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Se você só enxerga a deficiência, não está “vendo” tudo: entender isso é o que nos torna humanos