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Era tarde de domingo e meu pai queria dormir, mas eu o chamava para ir comigo ao quintal. Ele já sabia o que era. Amarrado nos galhos de uma mangueira lá estava o meu balanço. Duas cordas sustentavam uma madeira na qual eu me assentava e confiante pedia que meu pai me balançasse o mais alto que pudesse. 
Eu confiava nele. Eu sabia que ele não me prejudicaria. Eu sabia que à hora que o balanço retornasse da sua subida lá estaria o meu pai para segurar a mim e ao balanço ou garantir mais um arranque. A minha segurança era sentida pela presença do meu pai. Meu pai era um líder. 
As empresas atuais sofrem de um mal chamado “desvalorização do balanço”. Mas o que significa esse “balanço”? As constantes mudanças que fazem parte do “status quo” do mercado no qual vivemos e das empresas nas quais trabalhamos tem deixado um vazio no interior da maioria das pessoas: um sentimento de insegurança e de salve-se quem puder. “Cada um por si e Deus por todos” é um dos provérbios mais ouvidos.
 É como se as pessoas fossem empurradas no balanço dos negócios para o mais alto possível e não houvesse nenhuma garantia de um retorno seguro. Não existe uma liderança que as espere, que as acompanhe, que as ouça, que as impulsione de novo com segurança, fazendo-as sentir que “vai firme que eu estou aqui para o que der e vier”: “estou acompanhando você. Estou acompanhando seus “vôos”. Estou acompanhando sua subida, e seu retorno, seu crescimento e suas vitórias, suas alegrias e até os medos, que você sente de vez em quando. Pode contar comigo!” 
Este tipo de iniciativa é que distingue um líder verdadeiro de um “pau mandado”. Líder é aquela pessoa – homem ou mulher – que tem um forte sentimento de humanidade, que se preocupa em prestar um serviço ao outro, suprindo uma necessidade ou limpando o caminho para que a outra pessoa desenvolva mais e melhor a si própria e a seu trabalho. Líder é aquela pessoa que faz acompanhamento do liderado, que empurra o balanço, mas que está lá para quando o balanço volta, sem esquecer que também não deixou de olhar a subida do balanço. 
O líder sabe em que direção empurrar o balanço e com que força. Se o líder exige comprometimento de quem está no balanço, ele é o primeiro a dar o exemplo de comprometimento: está lá fazendo a sua parte, acompanhando o desenvolvimento e crescimento dos seus liderados, corrigindo-os, em seus comportamentos negativos ou infelizes, em suas atitudes indevidas, dando-lhes mais e maiores motivos para “chegar lá”, ensinando como ou entusiasmando-os a descobrir maneiras melhores e mais novas., fazendo as perguntas certas em vez de dar respostas prontas e antigas. Jesus Cristo chamava isto de “amar o próximo”, um grande negócio, senão o segundo maior. “Pessoas que não amam e não se deixam ser amadas podem ter o desempenho profissional prejudicado por falta de felicidade” é o que diz a CEO da DQS do Brasil e da América do Sul, a líder feminina Dezée Mineiro.
Hoje eu quero convidar você, líder, que está lendo este artigo a voltar a se balançar e a balançar outros no grande balanço da vida profissional, que está inserida dentro da nossa vida do dia a dia. Não importa a sua posição na pirâmide corporativa, seja você presidente, diretor, gerente, profissional de vendas, de atendimento ou de limpeza. Você é importante no grande contexto do mundo corporativo. Você é alguém que merece ser feliz porque o Criador lhe deu todas as ferramentas que você possa precisar para garantir seu sucesso e felicidade, como pessoa e como profissional. E mesmo que não tenha toda essa consciência, inconscientemente você também &#8211; como todos os outros &#8211; espera que haja alguém de confiança que empurre o seu balanço bem alto e lhe dê feedback sobre suas ações em direção ao alvo.
 Comece hoje mesmo a fazer para o outro aquilo que você gostaria que fizessem ou tivessem feito com você. O mercado é carente de dois tipos de pessoas: profissionais que querem levar o seu próprio balanço ao mais alto possível, seguros, comprometidos e confiantes do que estão fazendo e aqueles que sabem manter felizes quem está no balanço se balançando, porque lhes dá Motivos, compartilha com eles Entusiasmo, tem o mesmo foco e Visão, e sabem do valor da Disciplina para conseguir o que se quer. 
Desenvolvimento e Lucros? Não é preocupação: sabendo balançar o “balanço”, levá-lo ao alto e garantir o retorno o desenvolvimento de pessoas, de serviços e de estratégias lucrativas virão correndo ao seu encontro. Faça as primeiras cem perguntas que as respostas que você precisa também virão a seu encontro. Grande abraço e até a próxima.

Quem garante o seu balanço?

Oscilações de mercado e de pessoas, idas e vindas infelizes, motivação e liderança dependem da arte de saber se balançar e garantir o balanço. Crescimento e Lucros são decorrência disso.

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Prestar Serviços Nota 1000? Impossível no Brasil! Pergunte ao Rei. Já conversamos com muitos empresários do Varejo e parece que a maioria não acredita que é possível prestar um Serviço nota 1000 ao cliente atendido por ele ou por alguém da sua equipe. Você também concorda que existe uma grande dificuldade nessa área, não é verdade? 
- Aí, quando olhamos mais a fundo, o que descobrimos? 
- Descobrimos que o caminho das pedras é o mesmo “óbvio” que o mercado exige e que estão escritos nas mesmas teclas nas quais batemos no dia a dia. 
Quando você vai ao médico, se for um bom médico, ele te avalia, escuta, apalpa, faz perguntas, pede exames e te dá uma receita, concorda? Então! Como já atendi a muitos lojistas pessoalmente vou dar a receita para você, que possa ter algum tipo de problema nessa área (e quem não tem?) e realmente quer mudar para melhor! A receita só não funciona se não for colocada em prática, e aí o problema não é do “médico nem da receita”, ok? Mas não se preocupe se não for do Varejo: as receitas valem para todas as áreas que envolvem atendimento ao Rei. Continue lendo. 
Quer prestar um serviço nota 1000 no Brasil? 
Receita Um: Todas as pessoas que trabalham com você devem estar preparadas com foco: o de priorizar o cliente em primeiro lugar, atendendo-o e suprindo suas necessidades. Ele é o Rei. 
Receita Dois: Todas as pessoas que trabalham com você devem conhecer o perfil do consumidor/potencial cliente que adentra em seu estabelecimento ou aquele que é o seu foco de atenção. Ele é o Rei. 
Receita Três: Você consegue as informações que precisa ao se treinar e treinar à sua equipe na arte de fazer Perguntas: O que perguntar? Por que perguntar? Quando perguntar? Como Perguntar? Para quem vai interessar este trabalho? Para o Rei. 
Receita Quatro: Como líder, é necessário fazer acompanhamento diário com revisão dos resultados semanalmente. Abraços, cumprimentos, elogios em público, incentivos e almoço pago em um dia da semana cairão muito bem nesse dia de revisão e redirecionamento. Por quê? Porque o Rei merece um tratamento real, sempre! 
Receita Cinco: Todos estão treinados a ficar atentos às reclamações e sugestões feitas por clientes (lembra da arte de fazer perguntas?), e o próprio líder inicialmente se encarrega de responder ao cliente dando o “feedback”, o retorno que talvez ele nem espere, mas que ficará feliz por ter sido ouvido e atendido, principalmente quando o próprio dono do estabelecimento faz o contato. Lembre que o cliente é o Rei. 
E por fim, a Receita Seis é procurar ajudar todas as Pessoas com quem se tem contato. O empresário atual, em minha opinião, tem que ser também um educador. Faz parte dos atributos de uma Liderança eficaz reeducar pessoas e aperfeiçoar comportamentos. Ao praticar a “receita seis” as pessoas – de modo geral – irão compreender a diferença entre “ser rico e ser próspero” e tomar uma posição inteligente em relação à situação. Isso acabará com críticas e “puxadas de tapete”, tão comuns dentro das empresas. “Riqueza” é um termo relacionado com apenas ter dinheiro, muito dinheiro. “Prosperidade” é um termo relacionado não apenas a ter dinheiro para viver com dignidade, mas a ter também saúde, paz, felicidade, amor, tempo, disposição, alta auto-estima. Dizem que foi feita uma pesquisa numa universidade americana há muitos anos com 2000 alunos e lhes foi perguntado o que eles queriam da vida? Só 200 responderam que queriam ajudar Pessoas enquanto 1800 responderam que queriam ser ricos. Quase 20 anos depois, ao pesquisar novamente sobre aquele grupo de 2000 ex-alunos, constatou-se que 202 eram milionários. Todos os 200 que queriam ajudar pessoas estavam lá. Qualquer que seja sua tomada de posição, seja você empresário, seja funcionário, colaborador, consultor, autônomo, profissional liberal, o óbvio é bem óbvio: Serviço nota 1000 não é impossível no Brasil. É só questão de querer aprender a fazer, querer fazer, e fazer, sempre com o grande objetivo de ajudar pessoas. Elas são o "Rei ou a Rainha do mercado". Afinal, se é o Rei e a Rainha que pagam a conta e mantém pessoas e empresas trabalhando, viva o Rei! Viva a Rainha! Um grande abraço e até a próxima. 
Elberto Mello 
elberto@canbyo.com

Prestar serviços nota 1000? Impossível no Brasil? Pergunte ao Rei

Papagaio velho também aprende a falar 
No decorrer da minha vida profissional tenho observado como há um monte de atitudes que insistem em permanecer atrapalhando o bom andamento de tudo. Hoje posso dizer que a causa básica de todo sofrimento desnecessário é a falta de conhecimento. Conhecimento não como informação apenas, mas conhecimento como processo de mudança, informação que é digerida, assimilada e transformada em ação. Isso é que é conhecimento de verdade. A palavra “conhecimento” em hebraico traduz exatamente esse processo de mudança interior refletida em atos e atitudes, pensamentos e sentimentos, palavras e ações, entendeu? Mas o que tem a ver o papagaio velho com o nosso negócio? Afinal nem papagaio eu tenho? Pode ser até que você nem comercialize papagaios, com a devida licença do IBAMA,sim, mas eu garanto que existe mais de 90% de chance de você ter um ou mais papagaios velhos no seu negócio, na sua equipe, no seu trabalho, na sua empresa e até na sua casa. Quer ver? Você já delegou para baixo várias vezes, mas você já sofreu “delegação para cima”? Delegar é quando você, líder, patrão, chefe, responsável por qualquer área ou serviço passa para alguém, subordinado a você, um determinado trabalho ou um determinado problema a ser resolvido, acreditando que a pessoa vai dar conta do recado. Logicamente, no delegar está embutido o treinamento técnico e humano do profissional a quem delegamos aquele desafio e também está embutido um certo acompanhamento – mais ou menos profundo - dependendo do tipo de liderança situacional exercida sobre o liderado. Esta é a situação normal. Mas, qual é a outra situação que você conhece bem e que mais ocorre? É o contrário. Aquelas pessoas que são hierarquicamente subordinadas a você trazem para você todo tipo de “bagulho”, de problemas e serviços que na maioria dos casos eles mesmos poderiam resolver – se quisessem (entendendo que eles estejam preparados para tal). Você se torna o “solucionador de todos os problemas”. Aliás, esse é o seu título. Você é O cara, aquele que resolve tudo, para quem está voltada toda honra e mérito pelo sucesso do seu empreendimento, não é isso que vemos por aí? Então, quando seu pessoal lhe devolve problemas sem estarem solucionados eles estão agindo como papagaios velhos que não querem aprender a falar. São, na maioria das vezes, folgados e malandros – diz você. Nós até dizemos que eles são mal educados. Não foram treinados para fazer isso. Não tem recebido treinamento técnico para serem eficientes e saberem fazer nem receberam o treinamento humano-profissional para serem eficazes, para fazerem acontecer, independente de você estar no circuito ou não estar. Não receberam o apoio e incentivo por terem resolvido alguns e continuado querendo resolver vários desses problemas que toma todo o seu tempo, seja você Empresário, Líder ou Gerente de Equipes. Quando você perde tempo com coisas pequenas acaba deixando de lado coisas maiores. Você acaba se desviando do seu foco principal: manter seu negócio em pleno desenvolvimento, cativando cada vez mais cliente, criando soluções e tendo percepção de onde investir, seja no produto novo, seja no produto antigo, seja no tipo de serviço diferenciado, seja no aperfeiçoamento do serviço já existente, seja nas pessoas que trabalham a seu lado, seja no fornecedor que lhe traz idéias, produtos e serviços que o ajudarão a ganhar mais e aumentar sua lucratividade. 
Aliás, sem um fluxo de caixa legal, você não pode ir muito longe, não é verdade? Já está comprovado que o negócio não é só vender: é vender com lucro, e com um lucro que dê condições de reinvestir também em uma lista de prioridades que há tempos espera por eles, certo? Você está apoiando a delegação para cima? Se você está apoiando, você é o grande culpado pela “zona” em que anda sua loja, seu negócio, seu trabalho, sua empresa ou os resultados na sua Equipe. Então, como fica a delegação para cima? A delegação para cima consiste na transferência de uma serie de tarefas e responsabilidades para o gerente ou líder que as assume como se fossem pessoalmente suas. 
Vamos responder com sinceridade: 
1. Quando você programa seu tempo você também permite que os problemas que vêm daqueles que trabalham com você fiquem toda hora atazanando a sua vida e seus afazeres? Sim ou não? 
2. Você programa seu tempo e a partir dessa programação subordina o tempo dos seus subordinados à sua conveniência? Sim ou não? 
Você sofre da síndrome do “FACTOTUM = faz tudo? Ela ocorre quando seu pessoal lhe traz serviços mal feitos e de má qualidade e resolve fazer você mesmo, sempre. 
O mercado do século 21 procura líderes que preferem ensinar os seus a fazer, obrigando-os a refazer se trouxerem um artigo ou serviço de má qualidade! 
Como são inteligentes e produtivos os líderes que não permitem que seus mais próximos (secretária, mulher, apoiadores) fiquem a toda hora desrespeitando sua concentração para lhe passar algo de que eles querem se livrar! Ser líder é ser um formador de comportamentos de excelência. Se você pratica o que diz e se esforça para ser um exemplo para os seus, você é um líder, alguém que ensina fazendo acontecer, motivando e dando bom exemplo. Portanto, fazer com que sua equipe queira dar o melhor de si é uma obrigação sua como líder e como formador de pessoas competentes. No século passado bastava ter o produto e se o cliente não comprasse com você não teria onde comprar.Isso acabaou faz tempo! Hoje, além de ser empresário você precisa exercer sua liderança. Ser líder é ser um formador de pessoas, reeducando-as para pensar e agir com excelência. Não fique esperando que as pessoas venham já "educadas" porque você iria esperar sentado. Reeducação de pessoas se faz com exemplo, sim, mas também “ensinando a fazer” e dando acompanhamento nos resultados: cobrando, elogiando em público e corrigindo em particular. Papagaio velho também aprende a falar. Mas aí só depende de você, pode crer. Um grande abraço e até a próxima. Elberto Mello 
consultor e palestrante 
+ de 60 temas sobre atendimento, vendas, 
negócios, visão de século 21, liderança e resultados <a href="http://www.canbyo.com">www.canbyo.com</a>

Papagaio velho também aprende a falar

<div>PROCURA-SE LÍDERES! O mercado está desesperado à busca de líderes. Líderes que façam acontecer de verdade. Líderes que sejam amados e seguidos. Lideres que multipliquem resultados pessoais, profissionais e financeiros dos liderados. Líderes que realmente não precisem provar que são, pois os resultados dizem tudo. Aliás, a própria Margareth Thatcher dizia que “ser líder é como ser uma dama: se precisar dizer às pessoas que é, então não é!”</div>
<div> Toda pessoa bem informada já ouviu falar da Pirâmide de liderança. No topo da pirâmide está o Líder. Mas esse líder é diferente: ele não fica emplumado no seu castelo, com uma quantidade de “escravos” abanando-o. Ele desce os degraus da pirâmide, compartilhando o seu serviço com os companheiros “do degrau logo baixo”. Sim, compartilhando a sua capacidade de Servir o outro. Pois o líder de resultados serve o seu próximo mais próximo. Esta pessoa fundamental para aumento de lucratividade, para a melhoria de relacionamentos e para o progresso contínuo, serve.</div>
<div> Como ele serve? O líder serve – de modo ativo - "identificando e satisfazendo as necessidades legítimas dos seus liderados, removendo todas as barreiras que possam impedir os resultados desejados para que todos possam melhor servir ao outro" – no escalão abaixo – até chegar ao cliente (que é o objetivo final) Por que isso acontece? Aliás, será que isso acontece de fato ou é apenas “teoria”, porque na prática a realidade seria outra?</div>
<div> Acontece, sim, porque “as palavras atraem, mas o exemplo arrasta”. O verdadeiro líder, o líder do século 21 prega pelo exemplo, “se possível, sem palavras”. Ele jamais dirá “faça o que eu digo e não faça o que eu faço!”.</div>
<div> O mercado está saturado de chefias, “chefetes” e chefões. E está dando o troco através de prejuízos financeiros, através de boicotes dos mais próximos, através de perdas de pessoas qualificadas e criativas para os negócios.</div>
<div> O chefe é um “mandão”. O líder pede e é atendido. O mercado saturou-se de insultos à inteligência do “outro”. O líder é um ser humano que tem seus erros como qualquer um, mas se preocupa em ajudar os seus liderados para que eles atinjam os objetivos que todos querem. Ele ajuda removendo as barreiras que impedem o profissional de “chegar lá”. Pois, para fazer isso com sucesso ele identificou e satisfez as necessidades legítimas dos seus subordinados. Não houve chantagem emocional ou mental de nenhuma das partes. Foram satisfeitas as necessidades legítimas dos liderados, de tal sorte que os beneficiados estão na base da pirâmide. E eles são tão importantes que na mente do líder eles estão em primeiro lugar Para o líder a pirâmide para onde ele converge sua energia de resultados é a “pirâmide invertida”.</div>
<div> Quem são as pessoas tão importantes que estão no topo da “pirâmide invertida”? Eles são aqueles que atendem o verdadeiro “patrão”. O verdadeiro patrão é aquele que decide se nossa empresa vai ficar com as portas abertas ganhando, ou se vai fechar, quebrada. É ele que paga o “salário”, aquele que paga os “custos”. Estes têm um nome: são os Clientes. Eles são nossos verdadeiros “patrões” e é para eles que todos nós trabalhamos.</div>
<div> Fazer isso acontecer depende somente de Você querer. Você quer? Você quer aprender como? Você está em busca de conhecimento e know-how? Você é humilde e flexível o suficiente para ser o líder que sua empresa precisa e que os colaboradores anseiam?</div>
<div> Se isto for verdade você estará dando o primeiro passo para ser diferente da maioria das pessoas do mercado. E com certeza, os vendavais das destruições construtivas não varrerão do mapa a sua empresa nem seus negócios.</div>
<div> Pense nisso. Abra seus olhos para enxergar além do que é visível a olho nu. Trabalhe servindo. Faça isso a partir de hoje. Você tem mente empresarial: anote os resultados da sua equipe, liderada de modo diferente por você, e faça acompanhamento. A diferença a seu favor, a qual você tanto procurava, chegou. Estava em suas mãos durante todo esse tempo. Deus mantenha seus olhos abertos – se você estiver a fim de ser um verdadeiro líder. Até a próxima e um abraço do Elberto Mello elberto@canbyo.com</div>

Procura-se Líderes

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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