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Era tarde de domingo e meu pai queria dormir, mas eu o chamava para ir comigo ao quintal. Ele já sabia o que era. Amarrado nos galhos de uma mangueira lá estava o meu balanço. Duas cordas sustentavam uma madeira na qual eu me assentava e confiante pedia que meu pai me balançasse o mais alto que pudesse. 
Eu confiava nele. Eu sabia que ele não me prejudicaria. Eu sabia que à hora que o balanço retornasse da sua subida lá estaria o meu pai para segurar a mim e ao balanço ou garantir mais um arranque. A minha segurança era sentida pela presença do meu pai. Meu pai era um líder. 
As empresas atuais sofrem de um mal chamado “desvalorização do balanço”. Mas o que significa esse “balanço”? As constantes mudanças que fazem parte do “status quo” do mercado no qual vivemos e das empresas nas quais trabalhamos tem deixado um vazio no interior da maioria das pessoas: um sentimento de insegurança e de salve-se quem puder. “Cada um por si e Deus por todos” é um dos provérbios mais ouvidos.
 É como se as pessoas fossem empurradas no balanço dos negócios para o mais alto possível e não houvesse nenhuma garantia de um retorno seguro. Não existe uma liderança que as espere, que as acompanhe, que as ouça, que as impulsione de novo com segurança, fazendo-as sentir que “vai firme que eu estou aqui para o que der e vier”: “estou acompanhando você. Estou acompanhando seus “vôos”. Estou acompanhando sua subida, e seu retorno, seu crescimento e suas vitórias, suas alegrias e até os medos, que você sente de vez em quando. Pode contar comigo!” 
Este tipo de iniciativa é que distingue um líder verdadeiro de um “pau mandado”. Líder é aquela pessoa – homem ou mulher – que tem um forte sentimento de humanidade, que se preocupa em prestar um serviço ao outro, suprindo uma necessidade ou limpando o caminho para que a outra pessoa desenvolva mais e melhor a si própria e a seu trabalho. Líder é aquela pessoa que faz acompanhamento do liderado, que empurra o balanço, mas que está lá para quando o balanço volta, sem esquecer que também não deixou de olhar a subida do balanço. 
O líder sabe em que direção empurrar o balanço e com que força. Se o líder exige comprometimento de quem está no balanço, ele é o primeiro a dar o exemplo de comprometimento: está lá fazendo a sua parte, acompanhando o desenvolvimento e crescimento dos seus liderados, corrigindo-os, em seus comportamentos negativos ou infelizes, em suas atitudes indevidas, dando-lhes mais e maiores motivos para “chegar lá”, ensinando como ou entusiasmando-os a descobrir maneiras melhores e mais novas., fazendo as perguntas certas em vez de dar respostas prontas e antigas. Jesus Cristo chamava isto de “amar o próximo”, um grande negócio, senão o segundo maior. “Pessoas que não amam e não se deixam ser amadas podem ter o desempenho profissional prejudicado por falta de felicidade” é o que diz a CEO da DQS do Brasil e da América do Sul, a líder feminina Dezée Mineiro.
Hoje eu quero convidar você, líder, que está lendo este artigo a voltar a se balançar e a balançar outros no grande balanço da vida profissional, que está inserida dentro da nossa vida do dia a dia. Não importa a sua posição na pirâmide corporativa, seja você presidente, diretor, gerente, profissional de vendas, de atendimento ou de limpeza. Você é importante no grande contexto do mundo corporativo. Você é alguém que merece ser feliz porque o Criador lhe deu todas as ferramentas que você possa precisar para garantir seu sucesso e felicidade, como pessoa e como profissional. E mesmo que não tenha toda essa consciência, inconscientemente você também &#8211; como todos os outros &#8211; espera que haja alguém de confiança que empurre o seu balanço bem alto e lhe dê feedback sobre suas ações em direção ao alvo.
 Comece hoje mesmo a fazer para o outro aquilo que você gostaria que fizessem ou tivessem feito com você. O mercado é carente de dois tipos de pessoas: profissionais que querem levar o seu próprio balanço ao mais alto possível, seguros, comprometidos e confiantes do que estão fazendo e aqueles que sabem manter felizes quem está no balanço se balançando, porque lhes dá Motivos, compartilha com eles Entusiasmo, tem o mesmo foco e Visão, e sabem do valor da Disciplina para conseguir o que se quer. 
Desenvolvimento e Lucros? Não é preocupação: sabendo balançar o “balanço”, levá-lo ao alto e garantir o retorno o desenvolvimento de pessoas, de serviços e de estratégias lucrativas virão correndo ao seu encontro. Faça as primeiras cem perguntas que as respostas que você precisa também virão a seu encontro. Grande abraço e até a próxima.

Quem garante o seu balanço?

Oscilações de mercado e de pessoas, idas e vindas infelizes, motivação e liderança dependem da arte de saber se balançar e garantir o balanço. Crescimento e Lucros são decorrência disso.

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Prestar Serviços Nota 1000? Impossível no Brasil! Pergunte ao Rei. Já conversamos com muitos empresários do Varejo e parece que a maioria não acredita que é possível prestar um Serviço nota 1000 ao cliente atendido por ele ou por alguém da sua equipe. Você também concorda que existe uma grande dificuldade nessa área, não é verdade? 
- Aí, quando olhamos mais a fundo, o que descobrimos? 
- Descobrimos que o caminho das pedras é o mesmo “óbvio” que o mercado exige e que estão escritos nas mesmas teclas nas quais batemos no dia a dia. 
Quando você vai ao médico, se for um bom médico, ele te avalia, escuta, apalpa, faz perguntas, pede exames e te dá uma receita, concorda? Então! Como já atendi a muitos lojistas pessoalmente vou dar a receita para você, que possa ter algum tipo de problema nessa área (e quem não tem?) e realmente quer mudar para melhor! A receita só não funciona se não for colocada em prática, e aí o problema não é do “médico nem da receita”, ok? Mas não se preocupe se não for do Varejo: as receitas valem para todas as áreas que envolvem atendimento ao Rei. Continue lendo. 
Quer prestar um serviço nota 1000 no Brasil? 
Receita Um: Todas as pessoas que trabalham com você devem estar preparadas com foco: o de priorizar o cliente em primeiro lugar, atendendo-o e suprindo suas necessidades. Ele é o Rei. 
Receita Dois: Todas as pessoas que trabalham com você devem conhecer o perfil do consumidor/potencial cliente que adentra em seu estabelecimento ou aquele que é o seu foco de atenção. Ele é o Rei. 
Receita Três: Você consegue as informações que precisa ao se treinar e treinar à sua equipe na arte de fazer Perguntas: O que perguntar? Por que perguntar? Quando perguntar? Como Perguntar? Para quem vai interessar este trabalho? Para o Rei. 
Receita Quatro: Como líder, é necessário fazer acompanhamento diário com revisão dos resultados semanalmente. Abraços, cumprimentos, elogios em público, incentivos e almoço pago em um dia da semana cairão muito bem nesse dia de revisão e redirecionamento. Por quê? Porque o Rei merece um tratamento real, sempre! 
Receita Cinco: Todos estão treinados a ficar atentos às reclamações e sugestões feitas por clientes (lembra da arte de fazer perguntas?), e o próprio líder inicialmente se encarrega de responder ao cliente dando o “feedback”, o retorno que talvez ele nem espere, mas que ficará feliz por ter sido ouvido e atendido, principalmente quando o próprio dono do estabelecimento faz o contato. Lembre que o cliente é o Rei. 
E por fim, a Receita Seis é procurar ajudar todas as Pessoas com quem se tem contato. O empresário atual, em minha opinião, tem que ser também um educador. Faz parte dos atributos de uma Liderança eficaz reeducar pessoas e aperfeiçoar comportamentos. Ao praticar a “receita seis” as pessoas – de modo geral – irão compreender a diferença entre “ser rico e ser próspero” e tomar uma posição inteligente em relação à situação. Isso acabará com críticas e “puxadas de tapete”, tão comuns dentro das empresas. “Riqueza” é um termo relacionado com apenas ter dinheiro, muito dinheiro. “Prosperidade” é um termo relacionado não apenas a ter dinheiro para viver com dignidade, mas a ter também saúde, paz, felicidade, amor, tempo, disposição, alta auto-estima. Dizem que foi feita uma pesquisa numa universidade americana há muitos anos com 2000 alunos e lhes foi perguntado o que eles queriam da vida? Só 200 responderam que queriam ajudar Pessoas enquanto 1800 responderam que queriam ser ricos. Quase 20 anos depois, ao pesquisar novamente sobre aquele grupo de 2000 ex-alunos, constatou-se que 202 eram milionários. Todos os 200 que queriam ajudar pessoas estavam lá. Qualquer que seja sua tomada de posição, seja você empresário, seja funcionário, colaborador, consultor, autônomo, profissional liberal, o óbvio é bem óbvio: Serviço nota 1000 não é impossível no Brasil. É só questão de querer aprender a fazer, querer fazer, e fazer, sempre com o grande objetivo de ajudar pessoas. Elas são o "Rei ou a Rainha do mercado". Afinal, se é o Rei e a Rainha que pagam a conta e mantém pessoas e empresas trabalhando, viva o Rei! Viva a Rainha! Um grande abraço e até a próxima. 
Elberto Mello 
elberto@canbyo.com

Prestar serviços nota 1000? Impossível no Brasil? Pergunte ao Rei

Papagaio velho também aprende a falar 
No decorrer da minha vida profissional tenho observado como há um monte de atitudes que insistem em permanecer atrapalhando o bom andamento de tudo. Hoje posso dizer que a causa básica de todo sofrimento desnecessário é a falta de conhecimento. Conhecimento não como informação apenas, mas conhecimento como processo de mudança, informação que é digerida, assimilada e transformada em ação. Isso é que é conhecimento de verdade. A palavra “conhecimento” em hebraico traduz exatamente esse processo de mudança interior refletida em atos e atitudes, pensamentos e sentimentos, palavras e ações, entendeu? Mas o que tem a ver o papagaio velho com o nosso negócio? Afinal nem papagaio eu tenho? Pode ser até que você nem comercialize papagaios, com a devida licença do IBAMA,sim, mas eu garanto que existe mais de 90% de chance de você ter um ou mais papagaios velhos no seu negócio, na sua equipe, no seu trabalho, na sua empresa e até na sua casa. Quer ver? Você já delegou para baixo várias vezes, mas você já sofreu “delegação para cima”? Delegar é quando você, líder, patrão, chefe, responsável por qualquer área ou serviço passa para alguém, subordinado a você, um determinado trabalho ou um determinado problema a ser resolvido, acreditando que a pessoa vai dar conta do recado. Logicamente, no delegar está embutido o treinamento técnico e humano do profissional a quem delegamos aquele desafio e também está embutido um certo acompanhamento – mais ou menos profundo - dependendo do tipo de liderança situacional exercida sobre o liderado. Esta é a situação normal. Mas, qual é a outra situação que você conhece bem e que mais ocorre? É o contrário. Aquelas pessoas que são hierarquicamente subordinadas a você trazem para você todo tipo de “bagulho”, de problemas e serviços que na maioria dos casos eles mesmos poderiam resolver – se quisessem (entendendo que eles estejam preparados para tal). Você se torna o “solucionador de todos os problemas”. Aliás, esse é o seu título. Você é O cara, aquele que resolve tudo, para quem está voltada toda honra e mérito pelo sucesso do seu empreendimento, não é isso que vemos por aí? Então, quando seu pessoal lhe devolve problemas sem estarem solucionados eles estão agindo como papagaios velhos que não querem aprender a falar. São, na maioria das vezes, folgados e malandros – diz você. Nós até dizemos que eles são mal educados. Não foram treinados para fazer isso. Não tem recebido treinamento técnico para serem eficientes e saberem fazer nem receberam o treinamento humano-profissional para serem eficazes, para fazerem acontecer, independente de você estar no circuito ou não estar. Não receberam o apoio e incentivo por terem resolvido alguns e continuado querendo resolver vários desses problemas que toma todo o seu tempo, seja você Empresário, Líder ou Gerente de Equipes. Quando você perde tempo com coisas pequenas acaba deixando de lado coisas maiores. Você acaba se desviando do seu foco principal: manter seu negócio em pleno desenvolvimento, cativando cada vez mais cliente, criando soluções e tendo percepção de onde investir, seja no produto novo, seja no produto antigo, seja no tipo de serviço diferenciado, seja no aperfeiçoamento do serviço já existente, seja nas pessoas que trabalham a seu lado, seja no fornecedor que lhe traz idéias, produtos e serviços que o ajudarão a ganhar mais e aumentar sua lucratividade. 
Aliás, sem um fluxo de caixa legal, você não pode ir muito longe, não é verdade? Já está comprovado que o negócio não é só vender: é vender com lucro, e com um lucro que dê condições de reinvestir também em uma lista de prioridades que há tempos espera por eles, certo? Você está apoiando a delegação para cima? Se você está apoiando, você é o grande culpado pela “zona” em que anda sua loja, seu negócio, seu trabalho, sua empresa ou os resultados na sua Equipe. Então, como fica a delegação para cima? A delegação para cima consiste na transferência de uma serie de tarefas e responsabilidades para o gerente ou líder que as assume como se fossem pessoalmente suas. 
Vamos responder com sinceridade: 
1. Quando você programa seu tempo você também permite que os problemas que vêm daqueles que trabalham com você fiquem toda hora atazanando a sua vida e seus afazeres? Sim ou não? 
2. Você programa seu tempo e a partir dessa programação subordina o tempo dos seus subordinados à sua conveniência? Sim ou não? 
Você sofre da síndrome do “FACTOTUM = faz tudo? Ela ocorre quando seu pessoal lhe traz serviços mal feitos e de má qualidade e resolve fazer você mesmo, sempre. 
O mercado do século 21 procura líderes que preferem ensinar os seus a fazer, obrigando-os a refazer se trouxerem um artigo ou serviço de má qualidade! 
Como são inteligentes e produtivos os líderes que não permitem que seus mais próximos (secretária, mulher, apoiadores) fiquem a toda hora desrespeitando sua concentração para lhe passar algo de que eles querem se livrar! Ser líder é ser um formador de comportamentos de excelência. Se você pratica o que diz e se esforça para ser um exemplo para os seus, você é um líder, alguém que ensina fazendo acontecer, motivando e dando bom exemplo. Portanto, fazer com que sua equipe queira dar o melhor de si é uma obrigação sua como líder e como formador de pessoas competentes. No século passado bastava ter o produto e se o cliente não comprasse com você não teria onde comprar.Isso acabaou faz tempo! Hoje, além de ser empresário você precisa exercer sua liderança. Ser líder é ser um formador de pessoas, reeducando-as para pensar e agir com excelência. Não fique esperando que as pessoas venham já "educadas" porque você iria esperar sentado. Reeducação de pessoas se faz com exemplo, sim, mas também “ensinando a fazer” e dando acompanhamento nos resultados: cobrando, elogiando em público e corrigindo em particular. Papagaio velho também aprende a falar. Mas aí só depende de você, pode crer. Um grande abraço e até a próxima. Elberto Mello 
consultor e palestrante 
+ de 60 temas sobre atendimento, vendas, 
negócios, visão de século 21, liderança e resultados <a href="http://www.canbyo.com">www.canbyo.com</a>

Papagaio velho também aprende a falar

<div>PROCURA-SE LÍDERES! O mercado está desesperado à busca de líderes. Líderes que façam acontecer de verdade. Líderes que sejam amados e seguidos. Lideres que multipliquem resultados pessoais, profissionais e financeiros dos liderados. Líderes que realmente não precisem provar que são, pois os resultados dizem tudo. Aliás, a própria Margareth Thatcher dizia que “ser líder é como ser uma dama: se precisar dizer às pessoas que é, então não é!”</div>
<div> Toda pessoa bem informada já ouviu falar da Pirâmide de liderança. No topo da pirâmide está o Líder. Mas esse líder é diferente: ele não fica emplumado no seu castelo, com uma quantidade de “escravos” abanando-o. Ele desce os degraus da pirâmide, compartilhando o seu serviço com os companheiros “do degrau logo baixo”. Sim, compartilhando a sua capacidade de Servir o outro. Pois o líder de resultados serve o seu próximo mais próximo. Esta pessoa fundamental para aumento de lucratividade, para a melhoria de relacionamentos e para o progresso contínuo, serve.</div>
<div> Como ele serve? O líder serve – de modo ativo - "identificando e satisfazendo as necessidades legítimas dos seus liderados, removendo todas as barreiras que possam impedir os resultados desejados para que todos possam melhor servir ao outro" – no escalão abaixo – até chegar ao cliente (que é o objetivo final) Por que isso acontece? Aliás, será que isso acontece de fato ou é apenas “teoria”, porque na prática a realidade seria outra?</div>
<div> Acontece, sim, porque “as palavras atraem, mas o exemplo arrasta”. O verdadeiro líder, o líder do século 21 prega pelo exemplo, “se possível, sem palavras”. Ele jamais dirá “faça o que eu digo e não faça o que eu faço!”.</div>
<div> O mercado está saturado de chefias, “chefetes” e chefões. E está dando o troco através de prejuízos financeiros, através de boicotes dos mais próximos, através de perdas de pessoas qualificadas e criativas para os negócios.</div>
<div> O chefe é um “mandão”. O líder pede e é atendido. O mercado saturou-se de insultos à inteligência do “outro”. O líder é um ser humano que tem seus erros como qualquer um, mas se preocupa em ajudar os seus liderados para que eles atinjam os objetivos que todos querem. Ele ajuda removendo as barreiras que impedem o profissional de “chegar lá”. Pois, para fazer isso com sucesso ele identificou e satisfez as necessidades legítimas dos seus subordinados. Não houve chantagem emocional ou mental de nenhuma das partes. Foram satisfeitas as necessidades legítimas dos liderados, de tal sorte que os beneficiados estão na base da pirâmide. E eles são tão importantes que na mente do líder eles estão em primeiro lugar Para o líder a pirâmide para onde ele converge sua energia de resultados é a “pirâmide invertida”.</div>
<div> Quem são as pessoas tão importantes que estão no topo da “pirâmide invertida”? Eles são aqueles que atendem o verdadeiro “patrão”. O verdadeiro patrão é aquele que decide se nossa empresa vai ficar com as portas abertas ganhando, ou se vai fechar, quebrada. É ele que paga o “salário”, aquele que paga os “custos”. Estes têm um nome: são os Clientes. Eles são nossos verdadeiros “patrões” e é para eles que todos nós trabalhamos.</div>
<div> Fazer isso acontecer depende somente de Você querer. Você quer? Você quer aprender como? Você está em busca de conhecimento e know-how? Você é humilde e flexível o suficiente para ser o líder que sua empresa precisa e que os colaboradores anseiam?</div>
<div> Se isto for verdade você estará dando o primeiro passo para ser diferente da maioria das pessoas do mercado. E com certeza, os vendavais das destruições construtivas não varrerão do mapa a sua empresa nem seus negócios.</div>
<div> Pense nisso. Abra seus olhos para enxergar além do que é visível a olho nu. Trabalhe servindo. Faça isso a partir de hoje. Você tem mente empresarial: anote os resultados da sua equipe, liderada de modo diferente por você, e faça acompanhamento. A diferença a seu favor, a qual você tanto procurava, chegou. Estava em suas mãos durante todo esse tempo. Deus mantenha seus olhos abertos – se você estiver a fim de ser um verdadeiro líder. Até a próxima e um abraço do Elberto Mello elberto@canbyo.com</div>

Procura-se Líderes

Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo



Já faz algum tempo que eu queria abordar esse tema. Nas minhas andanças pelo mundo das startups, percebo que há uma interpretação equivocada sobre o que caracteriza uma empresa tradicional e uma empresa inovadora.



No Japão, devido ao envelhecimento da população e à baixa taxa de natalidade, enfrentam-se diversos problemas em vários setores, especialmente na gestão do fundo de aposentadoria pública. Com menos pessoas contribuindo e mais pessoas usufruindo, os benefícios recebidos pelos aposentados não cobrem seus custos de sobrevivência.



Outra questão surge nas empresas, cujos proprietários estão envelhecendo e não encontram sucessores para dar continuidade aos seus negócios. Recentemente, conversando com um casal de amigos idosos no Japão, eles mencionaram esse problema, já que estão se aposentando e suas filhas não têm interesse em dar continuidade às empresas da família. A solução encontrada foi preparar o funcionário mais antigo para assumir o comando. No entanto, pouco tempo após a transição, foi necessário que ele retornasse à liderança da empresa, pois não foi aceito pela maioria dos funcionários.



Eu acredito que a inovação está em encontrar soluções para as necessidades latentes da sociedade, da comunidade ou do mercado em que atuamos. Atualmente, com a ajuda da Inteligência Artificial, somos capazes de impulsionar e aprimorar essas soluções.



Um exemplo disso é o empreendedor japonês Shunsaki Sagami, fundador e CEO, aos 32 anos, que encontrou uma solução para o problema mencionado anteriormente. Ele utilizou a inteligência artificial para identificar empresas com potencial de encerramento, cujos proprietários não encontravam sucessores devido ao envelhecimento. Por meio de sua empresa, a M&amp;A Research Institute Holdings, especializada em fusões e aquisições de pequenas e médias empresas, as ações dispararam mais de 340% desde sua entrada na bolsa, tornando Sagami um novo bilionário no Japão.



Esse caso exemplifica a inovação ao utilizar a inteligência artificial para resolver um dos problemas enfrentados pelo Japão em um segmento específico. Embora o Japão seja um país avançado em tecnologia, sua cultura milenar e rica em tradições pode dificultar a mentalidade inovadora. Pensar fora da caixa é um desafio para aqueles que atuam em empresas tradicionais.



Existe um ditado japonês que diz: 出る杭は打たれる (Deru kui wa utareru), que, traduzido, significa: “O prego que se destaca é martelado para baixo.” A moral por trás desse ditado é que, ao se destacar, a pessoa pode estar sujeita a críticas e oposição.



Por isso, no Japão, as empresas emergentes tendem a encontrar soluções inovadoras mais rapidamente para atender às necessidades latentes em uma sociedade tradicional. Talvez seja por isso que fundos de investimento e até mesmo grandes corporações japonesas estejam crescendo tanto no Brasil.



No Brasil, ocorre o inverso. A cultura brasileira proporciona um ambiente propício para a inovação, no qual é necessário ser criativo e se diferenciar para se destacar.



Tive a oportunidade de conhecer alguns projetos de inovação no Brasil, por meio de apresentações em eventos de aceleração e até mesmo em conversas com seus idealizadores. As ideias são boas, porém falta tradição.



Você deve estar se perguntando: como assim falta tradição nas inovações?



Para mim, o ideal é unir tradição e inovação. Para alcançar um crescimento sustentável por meio da inovação, é necessário ter uma estrutura sólida e tradicional. Muitas vezes, há uma confusão: o produto ou serviço inovador não pode ser a única base de uma empresa.



Portanto, a busca por um equilíbrio entre tradição e inovação é essencial. As empresas podem aproveitar os pontos fortes da tradição, como estabilidade e experiência, ao mesmo tempo em que abraçam a inovação como uma forma de se adaptar, evoluir e se destacar no mercado.



Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo, permitindo que as empresas sejam ágeis, resilientes e relevantes em um mundo em constante mudança.



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Tradição versus inovação: o erro que pode estar travando o crescimento das empresas

「構造なき成長は、砂上の楼閣である。」“Crescimento sem estrutura é um castelo construído sobre areia.”



Existe uma crença silenciosa que permeia o mundo dos negócios: a de que esforço leva ao crescimento — e crescimento leva ao sucesso.



Mas a realidade é mais dura.



A maioria das empresas não quebra por falta de dedicação, inteligência ou trabalho. Quebra por falta de arquitetura.



Crescem sem base.Escalam sem estrutura.



Enquanto gestores acumulam reuniões, metas trimestrais e decisões urgentes, o problema fundamental permanece intocado: o desenho do sistema no qual a empresa está inserida.



E esse erro custa caro.



Porque não importa o quão eficiente seja a execução — se o sistema for frágil, o crescimento será insustentável.



<h2 class="wp-block-heading">O Paradigma que Nos Trouxe Até Aqui</h2>



Durante décadas, ensinaram empresários a competir.



Competir por preço.Competir por mercado.



A lógica sempre foi a mesma: vencer o outro para sobreviver.



Esse modelo criou empresas eficientes — mas também isoladas.



Organizações que operam como ilhas.Que resolvem problemas sozinhas.



Pouco se falou sobre algo muito mais estratégico:&nbsp;como estruturar sistemas que ampliam capacidade, reduzem risco e multiplicam resultado.



Porque a verdadeira vantagem competitiva não está apenas no que a empresa faz — mas no sistema do qual ela faz parte.



<h2 class="wp-block-heading">A Lição do Japão: Construção de Longo Prazo</h2>



Nos últimos anos, ao estudar profundamente a formação econômica e empresarial do Japão, fica evidente que sua vantagem competitiva não nasceu da eficiência operacional isolada.



Ela nasceu da arquitetura.



Uma construção evolutiva, estruturada em três camadas históricas:



Era I — Samurai (侍, “aquele que serve”)



Antes de qualquer escala, veio a base.



Disciplina.Execução.Padronização.



O Japão construiu sua cultura organizacional com foco em excelência operacional e compromisso coletivo. Sem esse alicerce, qualquer crescimento seria instável.



Era II — Zaibatsu (財閥, “clã de riqueza”)



Com a base consolidada, surge a coordenação.



Grandes grupos econômicos passaram a integrar diferentes negócios sob uma mesma lógica estratégica, organizando capital, produção e distribuição.



Aqui nasce um conceito essencial:valor não está apenas na empresa, mas na integração entre elas.



Era III — Keiretsu (系列, “cadeia” ou “rede”)



O modelo evolui.



Sai a centralização rígida e entra a interdependência estruturada.



Empresas passam a operar como redes conectadas por governança, confiança e interesses alinhados.



O resultado?



「一人では岩も動かせないが、共に動けば山も越えられる。」“Sozinho você não move nem uma pedra, mas juntos podem cruzar montanhas.”



Enquanto o mundo ainda tenta escalar empresas isoladas, o Japão construiu sistemas.



Enquanto muitos falam de competição, eles desenvolveram colaboração estruturada.



Enquanto uns buscam crescimento rápido, eles construíram longevidade.



<h2 class="wp-block-heading">O Diagnóstico Brasileiro: Potência Desorganizada</h2>



O Brasil não sofre por falta de talento.



Não sofre por falta de mercado.



Muito menos por falta de empreendedorismo.



O problema é outro:&nbsp;falta de arquitetura.



Empresas operam isoladas.Decisões são tomadas sem integração de dados.



E o resultado é previsível:



Existe um custo invisível nesse modelo.



O esforço individual não se multiplica.A inteligência não circula.Os erros se repetem.



Empresários extremamente competentes seguem crescendo em silos, limitados não pela capacidade, mas pelo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">A Mudança de Lógica: De Empresas para Ecossistemas</h2>



A próxima onda de crescimento não virá de empresas isoladas mais eficientes.



Ela virá de&nbsp;ecossistemas mais bem estruturados.



Redes onde:



Não se trata de proximidade geográfica.



Trata-se de arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 Pilares de um Ecossistema que Escala</h2>



Para que uma rede funcione como sistema — e não como um agrupamento desorganizado — quatro elementos são indispensáveis:



1. Modelo Replicável



A lógica de geração de valor precisa ser transferível.



Se não pode ser replicado, não pode escalar.



2. Governança Clara



Regras do jogo explícitas.Papéis definidos.



Sem governança, qualquer rede colapsa na primeira crise.



3. Métricas Compartilhadas



O que não é medido, não evolui.



Ecossistemas precisam aprender coletivamente — e isso só acontece com indicadores comuns.



4. Incentivos Alinhados



Colaboração não se sustenta por discurso.



Ela se sustenta quando todos ganham ao fazer o sistema crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Isso Já Está Acontecendo</h2>



Os maiores casos de sucesso do mundo não são empresas isoladas.



São ecossistemas.



Ambientes onde inovação, capital e execução se conectam de forma estruturada.



A vantagem não está no jogador.



Está no jogo.



E quem entende isso deixa de competir por espaço — e passa a construir o próprio campo.



<h2 class="wp-block-heading">A Aplicação Prática: Ecossistemas Colaborativos</h2>



Esse não é um conceito teórico.



É uma construção prática.



É exatamente essa lógica que fundamenta o desenvolvimento de ecossistemas colaborativos e do modelo de&nbsp;Startups Comunitárias — estruturas pensadas para conectar empresas, pessoas e capital de forma coordenada e escalável.



Não como consultoria pontual.



Mas como arquitetura viva.



Uma nova forma de organizar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: O Futuro Não é Individual</h2>



O futuro não pertence a quem cresce sozinho.



Pertence a quem constrói sistemas.



Porque, no fim, a diferença entre empresas que sobrevivem e empresas que escalam não está no esforço.



Está na arquitetura.



「木は一本では森にならない。」“Uma árvore sozinha não faz uma floresta.”



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

A próxima vantagem competitiva não está na sua empresa; está no ecossistema

Por que algumas marcas parecem ter alma… e outras apenas um logotipo caro?



Conta-se que, em uma reunião tensa em uma multinacional global, o diretor de marketing apresentou um rebranding milionário: nova identidade visual, campanha cinematográfica, influenciadores contratados, slogans lapidados como diamantes sintéticos. Tudo impecável.



Silêncio.



O CEO então perguntou algo simples, quase constrangedor:



“E o que exatamente nós somos agora?”



A sala, cheia de especialistas, ficou muda. O branding havia sido desenhado — mas não compreendido.



E é aqui que começa o problema: quando o branding vira cosmética, e não consciência.



<h2 class="wp-block-heading">1. O branding como ficção corporativa (ou a arte de mentir bem)</h2>



Branding, na sua versão mais superficial, é narrativa. E toda narrativa flerta com a ficção. Como lembraria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No mundo corporativo, isso vira: não existem produtos, apenas percepções.



Mas há um limite perigoso entre percepção e fraude.



Empresas que terceirizam o branding ao marketing frequentemente caem em um fenômeno curioso: criam identidades aspiracionais que não dialogam com sua prática real. Prometem sustentabilidade sem cadeia limpa. Vendem propósito com cultura tóxica. Exibem diversidade enquanto reproduzem homogeneidade estrutural.



O resultado?



Um castelo conceitual erguido sobre areia ética.



Aqui, o branding deixa de ser estratégia e passa a ser... encenação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança: o verdadeiro “departamento de branding”</h2>



Se o branding é identidade, e identidade é decisão, então branding é — inevitavelmente — liderança.



Não há campanha capaz de corrigir uma cultura organizacional incoerente. Não há slogan que sobreviva a um CEO que contradiz seus próprios valores em cada reunião.



Como ensinaria Immanuel Kant, coerência não é estética, é dever.



Exemplos reais que doem (e ensinam):



Uber (fase Travis Kalanick):



Branding agressivo, disruptivo, quase anárquico. Cultura interna igualmente caótica. Resultado? Crises reputacionais globais, processos e queda de liderança.



Volkswagen (Dieselgate):



Marca construída sobre engenharia e confiabilidade. Descoberta de manipulação de emissões. Resultado? Bilhões em multas e erosão de confiança.



WeWork (Adam Neumann):



Branding de “revolução do trabalho”. Prática de gestão caótica. Resultado? Colapso de valuation e descrédito institucional.



Esses casos não são falhas de marketing. São falhas de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">3. O viés jurídico: branding como promessa vinculante</h2>



Aqui entra um ponto que muitos executivos ignoram: branding não é apenas comunicação — é compromisso jurídico implícito.



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90) é cristalino:



Art. 30: Toda informação ou publicidade suficientemente precisa obriga o fornecedor.



Art. 37: Publicidade enganosa ou abusiva é proibida.



Ou seja: branding não é poesia. É promessa com potencial de responsabilização civil.



Se uma empresa se posiciona como sustentável e não é, isso não é apenas incoerência — pode ser publicidade enganosa.



Se promete segurança e falha, abre espaço para danos morais e materiais.



Como diria Ronald Dworkin, o Direito não é apenas regra — é integridade. E branding sem integridade é litigioso por natureza.



<h2 class="wp-block-heading">4. A esquizofrenia corporativa: quando marketing fala e a empresa desmente</h2>



Há um fenômeno fascinante (e trágico): a dissociação entre discurso e prática.



O marketing diz:



“Somos inovadores.”



A liderança pune risco.



O marketing diz:



“Valorizamos pessoas.”



A gestão trata colaboradores como descartáveis.



O marketing diz:



“Temos propósito.”



O conselho só discute EBITDA.



Essa ruptura cria o que poderíamos chamar de esquizofrenia institucional.



E o consumidor percebe.



Talvez não imediatamente. Mas inevitavelmente.



Como diria David Hume, a confiança é construída pela repetição da experiência. Uma incoerência isolada pode ser esquecida. Um padrão de incoerência vira identidade.



<h2 class="wp-block-heading">5. Branding como ética aplicada (ou o retorno de Aristóteles)</h2>



Para Aristóteles, virtude é hábito. Não basta agir bem uma vez — é preciso agir bem consistentemente.



Transpondo para o mundo corporativo:



Branding não é o que a empresa diz.



É o que ela repete.



E repetição é governança. É decisão. É liderança.



Uma marca forte não nasce de campanhas, mas de coerência acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">6. O contraponto: o marketing ainda importa (e muito)</h2>



Seria ingênuo demonizar o marketing.



O marketing é o tradutor da identidade. O problema é quando ele vira o autor.



Uma boa liderança sem comunicação eficaz é invisível.



Um bom marketing sem liderança coerente é fraudulento.



O equilíbrio é raro — e exatamente por isso, valioso.



<h2 class="wp-block-heading">7. O branding como experiência existencial</h2>



Aqui o tema ganha contornos mais profundos.



Consumidores não compram apenas produtos. Compram narrativas para sustentar suas próprias identidades.



Como sugeriria Søren Kierkegaard, o indivíduo busca sentido — e as marcas oferecem fragmentos dele.



Uma marca não vende café.



Vende pertencimento.



Não vende tecnologia.



Vende controle sobre o caos.



Não vende roupas.



Vende identidade.



Por isso, quando uma marca falha, a frustração é quase existencial.



Ela não quebra apenas uma expectativa funcional — quebra um pacto simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">8. Dados e evidências: o impacto real da incoerência</h2>



Segundo a Edelman Trust Barometer, mais de 60% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em crenças e valores.



Empresas com forte alinhamento entre propósito e prática apresentam maior retenção de clientes e colaboradores.



Crises reputacionais podem destruir bilhões em valor de mercado em dias (caso Volkswagen, Facebook/Cambridge Analytica).



A coerência não é filosofia abstrata. É ativo econômico.



<h2 class="wp-block-heading">9. A liderança como guardiã da narrativa</h2>



Se o branding é uma história, a liderança é seu narrador.



E um narrador incoerente destrói qualquer enredo.



Como diria Michel Foucault, o poder se manifesta nos discursos — mas também nas práticas que os sustentam.



Liderar uma marca é, portanto, um exercício contínuo de alinhamento entre:



discurso



decisão



cultura



consequência



<h2 class="wp-block-heading">10. Conclusão: o branding começa no espelho do CEO</h2>



No fim, branding não nasce na agência.



Nasce na consciência.



Antes de perguntar “como queremos ser vistos?”, a liderança deveria perguntar:



“Quem somos quando ninguém está olhando?”



Porque, no longo prazo, alguém sempre estará.



E verá.



Como provocaria Emil Cioran, com sua lucidez incômoda:



“Não é difícil parecer — difícil é ser.”



No mundo corporativo, essa diferença custa caro.



Muito caro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



BRASIL. Lei nº 8.078/1990 (Código de Defesa do Consumidor).



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



EDELMAN. Trust Barometer Reports.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KIERKEGAARD, Søren. O Desespero Humano.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



Cioran, Emil M. Breviário de Decomposição.



Relatórios públicos e estudos de caso: Uber, Volkswagen (Dieselgate), WeWork.



Sagan, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios (para reflexão crítica sobre crença e evidência).



<h2 class="wp-block-heading">Provocação final:</h2>



Se o marketing da sua empresa fosse desligado amanhã… sua marca sobreviveria?



Ou evaporaria como um slogan bonito ao sol da realidade?

Quem garante o seu balanço?

Elberto Mello

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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