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Trabalhar com grupos &#8211; atingir objetivos
Atingir objetivos nas empresas nem sempre se deve às competências individuais e ao suporte fornecido pela empresa no formato dos mais diversos recursos. A relação eficaz entre as pessoas que realizam a tarefa de atingir determinados objetivos é fundamental para a consecução dos objetivos propostos.

A teoria de grupos já vem sendo trabalhada pela administração ao longo desse século e principalmente do século passado mas tem uma importante colaboração por parte de W.R.Bion, médico e psicanalista além de diversos outros títulos, nos seus estudos na Clínica Tavistock, em Londres no final da segunda grande guerra. Esses estudos demonstraram o quanto existe de resistência do indivíduo quando dentro de um grupo, ou seja, além das resistências conscientes conhecidas como não gosto do meu trabalho, quero aumento, estou desanimado e outras, existem as resistências inconscientes que passam sem que se perceba mas que criam oposição importante ao desenvolvimento das tarefas. Tenho medo, estou inseguro, estou ansioso, sou impulsivo&#8230;

Pois bem, a teoria de grupos é uma maneira de fazer com que essas questões inconscientes emerjam quando de uma reunião e a presença de uma escuta psicanalítica permite interferir e auxiliar na busca de uma hogeneidade no grupo, ou seja, criar-se o que chamamos de espírito de grupo e mentalidade de grupo.
A dinâmica consiste em se reunir em torno de 15 pessoas, de uma mesma área ou áreas afins, alinhadas por determinado objetivo e junto com um coordenador (psicanalista conhecedor do negócio) discutirem temas diversos de maneira que se possa observar e entender as resistências existentes bem como as junções que formam os grupos de trabalho e que são úteis para o bom resultado final. A dinâmica é livre e os assuntos devem ser tratados à medida que surgem e não existe a necessidade de cercear intenções de assuntos a tratar.
A partir de uma dinâmica de grupo alguns objetivos são atingidos, quais são:
Criação de um espirito de grupo Criação de uma cultura de grupo Objetivos passam a convergir Os limites do grupo são reconhecidos A troca de componentes é aceita sem traumas Aceitação de sub-grupos Valorização da individualidade Capacidade de enfrentar o descontamento interno Lider e grupo se unem
O trabalho em grupo se mostra eficaz para qualquer atividade da empresa que exija interação, homegeneidade, tomada de decisões entre áreas sob chefias diferentes, orçamento do projeto distribuido entre áreas, etc&#8230;
Atingir metas de vendas, cobrança, prazos&#8230;
Quando pensar em seus projetos verifique se voce percebe alguma resist~encia no grupo, com certeza existirão outras ainda não percebidas.
Thomas Perlaky <a href="http://www.escutapsicanalitica.com.br/11612/16023.html">http://www.escutapsicanalitica.com.br/11612/16023.html</a>

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Trabalhando com grupos  Realizando objetivos Aprenda a trabalhar com grupos e ouvir as resistências encobertas

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Como saber a empatia entre os canais de servicos ao cliente?
Tenho me acostumado a avaliar os diversos meios de comunicação com o cliente, na esfera tecnológica ou não e tenho notado o quanto estes são, em geral, incongruentes ou incompatíveis.
A possibilidade de expandir e oferecer novos canais de comunicação faz com que muitas empresas se preocupem em criá-los mas pouco em interagí-los. Isso aparece no momento em que o cliente tem de acionar a empresa para reclamar, sugerir, comprar e se vê num emaranhado de informações que o leva a caminhos onde o final é a insatisfação, a raiva, a percepção da incompetência e por aí vai...
A perda de clientes ou negócios a partir dessas situações nem mesmo são medidas e quando são permanecem com viéses de observação deteriorados. Temos máquinas automaticas de atendimento onde as informações não são encontradas, onde o cliente percorre menus e menus e entra numa busca infinita e de pouco resultado. Ao falar com atendendentes muitas vezes, como resultado do nervosismo por ouvir musicas e musicas por tempo indeterminado, números errados de telefone, pouca pró-atividade dos operadores se exasperam e têm o telefone desligado sem ao menos saber com quem falaram ou como reclamar desse mau atendimento. O que surge é que os clientes ficam insatisfeitos, buscam concorrentes ou simplesmente deixam seus problemas em stand by.
Traçar um modêlo de empatia de atendimento, verificar informações e consistências, atualizações dos sites e muito mais são atividades que deveriam ser incorporadas à auditoria da empresa de maneira a garantir um nível baixo de perda de clientes.
É por esse motivo, fruto de tantas percepções desse tipo que estamos ampliando nossa área de auditoria.
Boa sorte e avaliem seus índices de retenção e cancelamento!!!
XXXX

Como saber a empatia entre os canais de servicos ao cliente?

Qual a realidade dos mais velhos?
Ontem assisti a uma palestra muito divertida e que fez muitas pessoas rirem muito e que falava das questões que envolvem as pessoas das gerações X,Y e Z e o quanto os mais velhos estão à mercê de um mundo que não lhes pertence mais a não ser que se adaptem aprendendo a jogar videogames, saibam se relacionar fora das hierárquias, entender que seus filhos é que ensinam os pais nessa era tecnológica e não o contrário como antigamente onde aprendiamos com nossos pais, etc... O meu sentimento quando me sugeriu que me adapte e ouça músicas que a moçada gosta, ao me perceber numa caixa "fora" e que minha alternativa teria de ser a inevitável adaptação foi de extrema tristeza. Ao sair da palestra, repensando e ao mesmo tempo fazendo um pouco de auto-análise como modo viver de um psicanalista me deparei com questões psíquicas importantes e inerentes aos mais velhos e fiquei me perguntando se todos aqueles que riram, realmente a palestra foi engraçada e muito boa, não levaram consigo, marginalmente, uma dor psíquica que tenha gerado sintomas de tristeza, desânimo, impotência, de se sentir isolado no mundo etc... Um grande amigo no início da palestra me confidenciou que estava se sentindo um Tutankamon pois no mercado que estávamos inseridos havia muita gente mais jovem e nossos pares de anos de convivência nas empresas já não estavam presentes de forma que pudéssemos refletir nos seus olhares, "velhos", formas e conhecimentos semelhantes no lidar com as questões do dia-a-dia e que nos colocassem em situações de valor intelectual, físico, emocional, etc... Continuo me perguntando o que a platéia, como o palestrante citou de aproximadamente 90% de velhos, levou no seu inconsciente e agora aparecerá em diversos sintomas resultantes de grandes angústias? A palestra terminou citando vários paradoxos e acho que aqui temos um importante uma palestra onde rimos e nos sentimos alegres por coisas que vão gerar questões psíquicas inversas. Acho um bom tema a pensar!

Qual a realidade dos mais velhos? O despertar silencioso após uma palestra "incentivadora"

Você já se perguntou os motivos de tantas vezes chegar ao sucesso e não conseguir mantê-lo, ou pior, criar situações que ponha tudo a perder?Temos percebido ao longo das nossas vidas como tantas pessoas chegam ao sucesso e rapidamente perdem tudo... Podemos lembrar de jogadores, cantores, lutadores de boxe, ganhadores de loteria que depois de muito ganharem financeiramente perdem tudo, se envolvem em escândalos que os comprometem perante o público, seus fãns, e assim colocam tudo que ganharam a perder...E por que?O fato é que a psicanálise, através do seu criador Freud, em um dos seus textos, já citava essa possibilidade e como esse mecanismo poderia ser mais normal do que se parece! Há um mecanismo psíquico que faz com que o detentor do sucesso não se sinta no direito de ter o sucesso almejado por diversas questões que agora não pretendemos detalhar mas que, de forma decisiva, cria mecanismos de sabotagem, boicote, e fazem perder o sucesso alcançado.A possibilidade de mudar isso é trazendo à consciência esses acontecimentos, ou seja, entender que acontece com você e que se repete cada vez que o sucesso é alcançado e aí, de posse dessa percepção, entender o mecanismo, ou melhor, os motivos que o fazem se sentir como alguém que não merece esse sucesso e aí podemos dar uma "dica" que se refere a um sentimento de culpa. Muitos de nós carregam sentimentos de culpa que nem mesmo imaginamos sua origem entretanto, quando os entendemos e assimilamos sua origem, temos a possibilidade de trazer à consciência e assim começar a superá-los evitando que se repitam no futuro ou pelo menos que se possa perceber o início da repetição e interceptar, interceder para evitar novo fracasso!Portanto, pergunte a si mesmo ou perceba na sua equipe se não é hora de realizar um trabalho que aborde não apenas as questões explícitas mas também as implícitas, de ordem emocional que afetam os resultados do dia-a-dia.Thomas.perlaky@terra.com.br

Por que fracassamos quando atingimos nossos objetivos?

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

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Thomas Perlaky

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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