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Atividades nada convencionais se mostram como uma tendência muito eficaz na hora de desenvolver a nova geração de profissionais para o mercado de trabalho. Dinâmicos, imediatistas, informais, críticos e velozes, a geração Z irá transformar os ambientes laborais e merece atenção especial. E, são essas mesmas características que definem o funcionamento de seu aprendizado. Ambientes informais e dinâmicos que lhes permitam ser autônomos e criativos.
As salas de aula formais e o uso de metodologias convencionais utilizadas em ambientes de aprendizagem vêm sendo questionadas há tempo por especialistas. Porém, o que parecia ser uma tendência para as outras gerações se mostra agora como um fator determinante para uma aprendizagem mais eficiente. Por esse motivo, os responsáveis pelo desenvolvimento profissional dessa geração precisam investir em alternativas de treinamento que atendam a demanda emergente, potencializando todas as características positivas que irão revolucionar o mercado de trabalho.
Para atender esse novo perfil, uma &#8220;sala de aula&#8221; totalmente inusitada foi montada aos acadêmicos de Administração da Univali (Universidade do Vale do Itajai, Santa Catarina). Na ocasião, 36 pessoas participaram ativamente de um treinamento ao ar livre. Dentre as atividades, arvorismo, dinâmicas de team building e uma cozinha de campo desafiaram os participantes na busca por comportamentos mais eficientes. A experiência foi personalizada a fim de proporcionar uma vivência real das competências mais requisitadas pelo mercado atual, como, gestão de recursos, planejamento, organização, cultura da qualidade, comunicação e espírito de equipe.
Dotados de características técnicas muito avançadas, essa nova geração apresenta uma lacuna de competências comportamentais, apontando para a necessidade de investimento pesado na construção de uma cultura de trabalho, com normas e comportamentos definidos. Para isso, a prática é fundamental, em um processo contínuo de reforço e exercício do desenvolvimento pessoal, hábitos de trabalho e atitudes positivas.
A importância de proporcionar esses momentos para a força de trabalho jovem colabora na diminuição do impacto causado pelo choque de culturas, gerado entre as expectativas de empregadores e jovens profissionais e entre as demandas do mercado e o perfil da nova geração.

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<div class="entry"><img class="shrinkToFit" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072757/treinamento-de-liderancas-1200x565-1.jpg" alt="" /><h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">(Dagoberto Dalsasso)</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">O tema liderança é tão complexo quão complexo é o ser humano. Talvez por isso não haja certezas absolutas, nem mesmo consenso sobre as incertezas desse tema, apenas diversas tentativas de criação e estruturação da compreensão e desenvolvimento dos fundamentos dessa que é uma “função” essencial para o sucesso das <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-empresas/">organizações</a>. Ou seja, sobre a liderança há um enorme conjunto de tentativas de gerar explicações, de maior ou menor sucesso, para a “existência consistente” desse fenômeno (a partir do nada) ou de aprimorá-lo (a partir de algo já existente). E por que tanta preocupação com algo tão “fugidio”? Simplesmente porque a capacidade humana da <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>é um fenômeno raro (de minoria estatística) e extremamente valioso em qualquer empreendimento da nossa espécie. Isso mesmo, a liderança nas organizações humanas é imprescindível e valiosa para assegurar o sucesso e a perenidade destas, desde sempre. Então, para se realizar um bom treinamento de lideranças é sempre útil refletir sobre algumas questões essenciais.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Por mais bem estruturadas que sejam todas as teorias e aborgens sobre a liderança, como a teoria dos traços, as comportamentais, as contingenciais, a LMX, a carismática, a transformacional, a transacional, etc – todas muito ricas e úteis – elas acabam, de certa forma, a falhar em cobrir todas as possibilidades e facetas sobre a essência, substância e formas do fenômeno da liderança. Assim, ao abordar a <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>e, mesmo, treinar as lideranças de maneira consistente em uma empresa é necessário que antes se defina claramente em que contexto e para que fins práticos ela foi instituída e como está sendo aplicada e, só então, ajustar a abordagem mais assertiva à realidade. Enfim, é muito interessante ter definido um modelo de gestão e com ele o de liderança. Logo, a clareza do contexto e da finalidade da ação esperada das lideranças é importante para muitas “coisas estratégicas”, inclusive para a realização de um eficiente programa de desenvolvimento e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#upleaders">treinamento de lideranças</a> nas suas competências empresariais. Há algo mais estratégico do que potencializar o valor do que já é raro e fundamental para a sobrevivência?</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Tenho observado que muitas das pessoas que participam de<a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca"> programas de desenvolvimento de liderança</a> têm bom nível de informação sobre o assunto, já leram muitos livros ou mesmo participaram de diversos treinamentos com distintas abordagens. Muitos, também, já tiveram alguma “experiência de autoconhecimento” com o assessment, às vezes com apoio de mais de uma ferramenta (MBTI, DISC, Eneagrama etc). No entanto, embora conhecedores dos seus perfis (e tipos) comportamentais e, mesmo com as ricas experiências cumulativas em outras organizações, em geral têm algumas dificuldades em serem eficientes onde estão por não terem clareza e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#goleaders">alinhamento</a> ao contexto onde “seus dotes” devem ser aplicados e das maneiras e posturas funcionais que deles se esperam. Por quê? Porque suas organizações não têm modelos de gestão e liderança claros e não requisitam e nem explicitam claramente à sua “rara gente” os perfis de liderança que contratam ou que esperam de seus líderes/gestores. Para complicar, não é incomum que mais de um tipo de treinamento de lideranças seja realizado sequencialmente por mais de um parceiro consultivo e que tenham distintos direcionamentos e abordagens, O que parece enriquecer, pode, às vezes, gerar contradições de modelos de referência. Não estou dizendo que sejam treinamentos errados, apenas desalinhados e, por isso, contraditórios ao tom da prática da organização. Diante disso, só resta ao líder ter olhos e ouvidos bem abertos para contrapor sua tendência natural/pessoal (talentos) e aprendizados (experiências pregressas) às “pressões de reação” dos liderados e às exigências aparentemente difusas das lideranças superiores do novo ambiente. Isso tudo acaba por confundir o líder e dificultar o desposamento de uma diretriz de ação de liderança mais clara, focada, segura e realmente referendada pela empresa como princípio e não na base de resultados pontuais ou acidentais.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">Treinamento de Lideranças: como fazer?</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Frente a essa realidade que não é regra geral, mas é bastante comum, temos evitado abordar no treinamento de lideranças os modelos de liderança predeterminados (e às vezes estranhos à organização) “da moda” ou mesmos clássicos na bibliografia e teorias de gestão, a não ser que nos seja informado especificamente o modelo de gestão e liderança em voga na empresa cliente. Como realizar treinamento de lideranças e desenvolver líderes então? A resposta é: focando no contexto organizacional específico e nos desafios que estão por trás das demandas (olhando para a causa das causas) e aí gerando e adaptando para cada realidade a postura/direcionamento do “líder humano” com bases nas sete direções do mundo, em analogia à sabedoria de antigas tradições. De maneira sucinta são elas: à frente, atrás, à direita, à esquerda, acima, abaixo e, finalmente, ao centro da equipe. Com base nas sete direções (do espaço do líder) e no tempo (de movimento do líder), que juntos compõem o contexto e demandas organizacionais de formação de lideranças, mais a finalidade explicitada (desafios, objetivos, metas, etc.), compomos com os líderes em treinamento uma leitura reflexiva e adaptativa (de consciência) que passa por algo mais que um estilo, passa por uma reflexão de adequação ao momento e ao projeto de liderança em curso. Portanto, em um ponto semidefinido de uma organização que ainda não definiu o seu ponto de apoio de liderança, o próprio líder com sua sensibilidade e experiência vai se adaptar às demandas do meio e da realidade em que lidera. Vale a pena, então, uma breve incursão nessas direções espaciais da liderança.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">As Sete Direções do Treinamento de Lideranças</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À frente: o líder com papel de guia, batedor, pioneiro que, como exemplo e iniciativa, desbrava o caminho, abre passagem e puxa a sua equipe e organização. Um líder certamente empreendedor e arrojado que se presta às “aventuras corporativas” e às “grandes epopeias”, às vezes quase solitárias, mas sempre muito motivadoras. Muito é possível falar dessa direção, mas aqui e agora basta senti-la. Aliás, esse é um líder ativo, “intuitivo” (melhor seria instintivo) e sensitivo. Nos grandes desafios, nas grandes transformações que precisam de um ponto referencial fortemente destacável, de um padrinho energético e determinado, esse é um importante líder.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Atrás: o líder do atrás é, também, um condutor de pessoas, mas diferentemente do líder do à frente, ele acompanha a sua equipe dando a ela mais liberdade de ação. Ele é uma espécie de pastor que, com carinho e com aguilhão, conduz ou empurra “seu rebanho”, com determinação, para onde é necessário. Atento e observador, tem grande e aberta visão, excelente audição e, mesmo não sendo o Morris Albert, tem muito feeling para convencer pessoas com sua capacidade de envolvimento e persuasão. Extremamente hábil, tem competências muito úteis nos momentos de coalização guiada, onde todos precisam contribuir ativa e criativamente para os fins organizacionais desejados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À direita: essa lateralidade nada tem a ver com a visão político-partidária (sectarista) de direita e esquerda originada na Inglaterra dos Lords e transpassada ao mundo democrático. Aliás, a democracia (plena) em uma organização com fins lucrativos é e será sempre um grande desafio. O líder à direita é aquele focado na ação, na dinâmica, na atividade incessante que apoia e impulsiona o grupo para que haja deslocamento no espaço e no tempo. O líder à direita é yang e está sempre impulsionando o grupo, mesmo quando não parece necessariamente “ser parte” dele (não está à frente) ou, por incrível que pareça, mesmo quando não é necessária tanta energia de impulsão. Não é um perfil inspiracional, mas, na lateralidade ativa do seu espaço, faz o grupo se movimentar mesmo no repouso (planejar, portanto, é secundário, o importante é fazer). É um líder do dia-a-dia que compõe e lidera a equipe na maratona dos 42 km das 24 horas do dia.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À esquerda: esse é o líder da estrutura, da forma, do planejamento meticuloso que direciona o grupo com método, métricas, cuidados e revisão sistematizada de desempenho. Baseado na mente concreta e no receio de errar/falhar, a regra é pensar antes de fazer e fazer só depois que se pensou. Se para o líder à direita o risco é fazer sem pensar, aqui o desvio comportamental é pensar demais e não fazer. Então, é o líder disciplinado que projetos disciplinados, preferencialmente previsíveis, precisam para acontecer em prazos que não podem ser estourados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Abaixo: esse é o “líder ponte”, sustentador da equipe, disposto ao sacrifício pelo grupo, disposto a ser o último a chegar, pois só se desloca quando todos já passaram e o seu suporte “se tornou desnecessário”. Configura um perfil de liderança muito especial e cada vez mais raro, menos egocentrado, realiza-se na realização do grupo. É um líder focado no serviço ao outro, por isso às vezes é confundido com um perfil subserviente e fraco, embora seja extremamente forte, na sua versão saudável (integrada). Aliás, é isso mesmo que ele é: um integrador. Um líder humilde que traz um paradoxo entre a ética e a prática para muitas organizações: muitas têm no seu ideário de valores a humildade como core value, mas na prática, não valorizam, ou mesmo não aceitam, o líder ponte. Portanto, ainda é muito difícil ter um monge (ponte) liderando organizações convencionais que querem executivos com sangue nos olhos e faca na bota.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Acima: esse é o líder inspiracional, o líder-lenda, a referência máxime da liderança por seus liderados. Às vezes parece intocável, mesmo que não o seja. Tem grande amplitude e capacidade de visão, não enxerga pela frente, nem por trás, nem por baixo e nem pelas lateralidades do isso (ativo) ou aquilo (passivo). Observa de cima, do topo, e de lá conduz o time por aparições precisas e impactantes nos momentos mais certeiros. Meio profeta, meio fantasma é o líder que está presente sempre, não em corpo, mas em “alma-referencial” e assim faz o time se movimentar. Embora pareça um mestre, não o é. Falta-lhe, ainda, algo essencial: o amor equilibrado, já que a “competitividade” predomina. O amor equilibrado é aquele que tem doses exatas de expansão e delimitação e não tem distanciamento, sempre envolvimento, nunca competição, sempre colaboração e doação. E esse tipo de amor é uma característica de outra direção. Parece estranho falar de amor no ambiente empresarial, não? Parece, mas não é. Prepare-se, cada vez mais o amor será essencial nesses ambientes humanos, que, por desvio social, acabaram deixando de ser humanizados por muito tempo (lembremo-nos sempre que: desempenho e resultados superiores nada têm a ver com desumanização). Perguntaram um dia a Martin Prechtel se era verdade que é o amor que move o mundo, ao que respondeu: “não é o amor que move o mundo, é o medo. O amor é que torna o mundo tolerável”. O líder do acima inspira, mas também amedronta um pouco e por isso é muito eficaz em fazer o “povo se mexer”.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">A sétima direção é a mais rara e a mais secreta e talvez, ainda, impossível em ambientes competitivos. É o líder ao centro. Esse mestre dos outros é, antes de tudo, um mestre de si mesmo. Ele habita fertilmente o centro dos corações e das mentes dos liderados porque já dominou seus pensamentos, seus impulsos e sentimentos. Assim, faz “sua equipe” se mover, nunca por medo, mas por liderança e motivação firmes e por amor (entrega) intrínseco. Sobre ele falarei em outra oportunidade, preciso, ainda, muito aprender sobre o centramento e o amor.</h3>
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Treinamento de Lideranças – Sete direções de desenvolvimento de líderes

Propostas inovadoras são sempre bem-vindas para empresas que apostam no potencial humano como diferencial para os negócios. Assim, novos programas de treinamento surgem, com vistas a atender uma demanda cada vez mais exigente de encontros corporativos e team building.
Umas das propostas inusitadas para o desenvolvimento de equipes, propõe aos participantes recriar uma imagem em grande escala. Essa imagem pode ser desenvolvida de acordo com as características da empresa, representando as metas, valores, missão e visão da organização. Veja como funciona:
O PROGRAMA
O programa, chamado de Grande Obra, tem como principal objetivo promover um ambiente estimulante que assegure o exercício de vários níveis de comunicação entre as equipes, alinhamento e sincronia nas ações futuras. A atividade de obra-prima sob medida funciona como uma ferramenta de análise das competências e comportamentos positivos que envolvem o trabalho em equipe, além de garantir a lembrança do aprendizado, já que o resultado ficará materializado e poderá ser instalado no próprio local de trabalho.
COMO ACONTECE
A dinâmica da “Grande Obra” exercita a importância do trabalho em equipe, alinhamento, cooperação e comunicação, através do processo de pintar uma obra de arte de proporções verdadeiramente épicas.
No início do exercício, os líderes são distribuídos em pequenas equipes, responsáveis ​​por pintar uma ou várias telas individuais – cada pequeno segmento da arte. Armadas com pincéis, tintas, informação limitada e, sobretudo, nenhuma ideia do que será a imagem, as equipes têm de trabalhar com os outros para garantir que linhas se encontrem e cores combinem.
Os líderes logo percebem que, para que o trabalho seja bem sucedido, eles têm que cooperar com as outras equipes em vez de competir. Em suma, eles precisam ter uma visão da “Grande Obra” para garantir que cada tela se encaixe perfeitamente e o resultado final seja um sucesso. A imagem da Grande Obra pode ser inspirada na marca da empresa, tema da conferência, produtos, valores, objetivos, ou ainda, na reprodução de uma obra de arte.
INDICAÇÕES
O Programa é indicado para eventos corporativos e/ou intervenções dinâmicas energizadoras. Tem sido utilizado para criar sinergia entre os colaboradores de uma mesma empresa, impulsionar o desempenho da equipe e proporcionar diversão e satisfação de trabalhar em conjunto. Ao compartilhar dos valores e dos objetivos da empresa, dedicando-se a atingi-los, o treinamento ganha outra dimensão e produz melhores resultados.

Inovação em team building

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<div class="credit">Divulgação/Out Box</div>
<div class="image"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27231855/musica23.jpg" alt="" /></div>
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É possível imaginar 130 pessoas de uma empresa, reunidas em um evento para uma dinâmica e, duas horas depois, transformarem-se em um fantástico grupo musical? O desafio aparentemente impossível foi proposto para um grupo líderes de uma importante instituição financeira e surpreendeu a todos que estavam presentes no encontro.
O cenário demandava uma intervenção criativa de team building para um número expressivo de pessoas em um curto espaço de tempo. Assim, o programa Sintonia Colaborativa apresentava todas as características necessárias para causar um impacto de experiência positiva nos participantes do evento.
Durante duas horas e meia, os 130 participantes construíram de forma coletiva todos os instrumentos que seriam utilizados na performance musical. Inicialmente, eles desconheciam o objetivo final da atividade. Monitores capacitados instruíam a todo momento sobre os detalhes da produção de cada material. A curiosidade das pessoas e um certo sentimento de desconfiança pairava no ambiente. Porém, os participantes continuavam focados nos objetivos de cada etapa do treinamento.
Com todos os instrumentos prontos, era hora de aprender a utilizá-los. Enquanto uma equipe desenvolvia noções de flauta, grupos treinavam batuques e ritmos sincronizados. Os participantes já apresentavam mais intimidade com os instrumentos e, a noção de que algo maior estava por vir, começou a ficar evidente.
Reunidos em um grande time, as equipes foram alinhadas no ambiente para executarem suas performances musicais. O instrutor, especialista em música, coordenava a entrada de cada instrumento e orientava a construção coletiva, enquanto os participantes aplicavam as técnicas musicais que acabaram de aprender. Aos poucos, o grupo entrava em sintonia e a performance musical coletiva começava a criar forma. A demonstração de surpresa estava presente nas feições dos participantes, que alinhados, formaram uma única orquestra, ritmada pelo esforço colaborativo e sentimento de unidade.
Programas de treinamento e desenvolvimento de equipes com o uso da música são considerados marcantes para eventos corporativos. Repentinamente, o universo das organizações transforma-se em um ambiente de profunda sintonia, ritmado pela batucada dos instrumentos confeccionados pelos próprios times.
A música tem sido usada em muitos cenários para quebrar barreiras e harmonizar ambientes. Durante muitos anos, ela representa um dos mais influentes instrumentos utilizados no fortalecimento de comunidades, despertando energia, paixão e unidade de indivíduos e grupos.
O ritmo exige das pessoas um nível maior de interação, e a soma dos esforços individuais formata um único som, próprio de equipes alinhadas e sinérgicas. A música tem o potencial de desenvolves habilidades sociais, facilitando a integração de grupos heterogêneos em ações lúdicas e interativas, na criação de identidade e para resultados formativos e motivacionais extremamente significativos.

Longe do convencional, empresas desenvolvem equipes através da música

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

Universidade, Geração Z e Mercado de Trabalho

Karine Sulzbacher

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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Karine Sulzbacher

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