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Atividades nada convencionais se mostram como uma tendência muito eficaz na hora de desenvolver a nova geração de profissionais para o mercado de trabalho. Dinâmicos, imediatistas, informais, críticos e velozes, a geração Z irá transformar os ambientes laborais e merece atenção especial. E, são essas mesmas características que definem o funcionamento de seu aprendizado. Ambientes informais e dinâmicos que lhes permitam ser autônomos e criativos.
As salas de aula formais e o uso de metodologias convencionais utilizadas em ambientes de aprendizagem vêm sendo questionadas há tempo por especialistas. Porém, o que parecia ser uma tendência para as outras gerações se mostra agora como um fator determinante para uma aprendizagem mais eficiente. Por esse motivo, os responsáveis pelo desenvolvimento profissional dessa geração precisam investir em alternativas de treinamento que atendam a demanda emergente, potencializando todas as características positivas que irão revolucionar o mercado de trabalho.
Para atender esse novo perfil, uma &#8220;sala de aula&#8221; totalmente inusitada foi montada aos acadêmicos de Administração da Univali (Universidade do Vale do Itajai, Santa Catarina). Na ocasião, 36 pessoas participaram ativamente de um treinamento ao ar livre. Dentre as atividades, arvorismo, dinâmicas de team building e uma cozinha de campo desafiaram os participantes na busca por comportamentos mais eficientes. A experiência foi personalizada a fim de proporcionar uma vivência real das competências mais requisitadas pelo mercado atual, como, gestão de recursos, planejamento, organização, cultura da qualidade, comunicação e espírito de equipe.
Dotados de características técnicas muito avançadas, essa nova geração apresenta uma lacuna de competências comportamentais, apontando para a necessidade de investimento pesado na construção de uma cultura de trabalho, com normas e comportamentos definidos. Para isso, a prática é fundamental, em um processo contínuo de reforço e exercício do desenvolvimento pessoal, hábitos de trabalho e atitudes positivas.
A importância de proporcionar esses momentos para a força de trabalho jovem colabora na diminuição do impacto causado pelo choque de culturas, gerado entre as expectativas de empregadores e jovens profissionais e entre as demandas do mercado e o perfil da nova geração.

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<div class="entry"><img class="shrinkToFit" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072757/treinamento-de-liderancas-1200x565-1.jpg" alt="" /><h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">(Dagoberto Dalsasso)</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">O tema liderança é tão complexo quão complexo é o ser humano. Talvez por isso não haja certezas absolutas, nem mesmo consenso sobre as incertezas desse tema, apenas diversas tentativas de criação e estruturação da compreensão e desenvolvimento dos fundamentos dessa que é uma “função” essencial para o sucesso das <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-empresas/">organizações</a>. Ou seja, sobre a liderança há um enorme conjunto de tentativas de gerar explicações, de maior ou menor sucesso, para a “existência consistente” desse fenômeno (a partir do nada) ou de aprimorá-lo (a partir de algo já existente). E por que tanta preocupação com algo tão “fugidio”? Simplesmente porque a capacidade humana da <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>é um fenômeno raro (de minoria estatística) e extremamente valioso em qualquer empreendimento da nossa espécie. Isso mesmo, a liderança nas organizações humanas é imprescindível e valiosa para assegurar o sucesso e a perenidade destas, desde sempre. Então, para se realizar um bom treinamento de lideranças é sempre útil refletir sobre algumas questões essenciais.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Por mais bem estruturadas que sejam todas as teorias e aborgens sobre a liderança, como a teoria dos traços, as comportamentais, as contingenciais, a LMX, a carismática, a transformacional, a transacional, etc – todas muito ricas e úteis – elas acabam, de certa forma, a falhar em cobrir todas as possibilidades e facetas sobre a essência, substância e formas do fenômeno da liderança. Assim, ao abordar a <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>e, mesmo, treinar as lideranças de maneira consistente em uma empresa é necessário que antes se defina claramente em que contexto e para que fins práticos ela foi instituída e como está sendo aplicada e, só então, ajustar a abordagem mais assertiva à realidade. Enfim, é muito interessante ter definido um modelo de gestão e com ele o de liderança. Logo, a clareza do contexto e da finalidade da ação esperada das lideranças é importante para muitas “coisas estratégicas”, inclusive para a realização de um eficiente programa de desenvolvimento e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#upleaders">treinamento de lideranças</a> nas suas competências empresariais. Há algo mais estratégico do que potencializar o valor do que já é raro e fundamental para a sobrevivência?</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Tenho observado que muitas das pessoas que participam de<a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca"> programas de desenvolvimento de liderança</a> têm bom nível de informação sobre o assunto, já leram muitos livros ou mesmo participaram de diversos treinamentos com distintas abordagens. Muitos, também, já tiveram alguma “experiência de autoconhecimento” com o assessment, às vezes com apoio de mais de uma ferramenta (MBTI, DISC, Eneagrama etc). No entanto, embora conhecedores dos seus perfis (e tipos) comportamentais e, mesmo com as ricas experiências cumulativas em outras organizações, em geral têm algumas dificuldades em serem eficientes onde estão por não terem clareza e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#goleaders">alinhamento</a> ao contexto onde “seus dotes” devem ser aplicados e das maneiras e posturas funcionais que deles se esperam. Por quê? Porque suas organizações não têm modelos de gestão e liderança claros e não requisitam e nem explicitam claramente à sua “rara gente” os perfis de liderança que contratam ou que esperam de seus líderes/gestores. Para complicar, não é incomum que mais de um tipo de treinamento de lideranças seja realizado sequencialmente por mais de um parceiro consultivo e que tenham distintos direcionamentos e abordagens, O que parece enriquecer, pode, às vezes, gerar contradições de modelos de referência. Não estou dizendo que sejam treinamentos errados, apenas desalinhados e, por isso, contraditórios ao tom da prática da organização. Diante disso, só resta ao líder ter olhos e ouvidos bem abertos para contrapor sua tendência natural/pessoal (talentos) e aprendizados (experiências pregressas) às “pressões de reação” dos liderados e às exigências aparentemente difusas das lideranças superiores do novo ambiente. Isso tudo acaba por confundir o líder e dificultar o desposamento de uma diretriz de ação de liderança mais clara, focada, segura e realmente referendada pela empresa como princípio e não na base de resultados pontuais ou acidentais.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">Treinamento de Lideranças: como fazer?</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Frente a essa realidade que não é regra geral, mas é bastante comum, temos evitado abordar no treinamento de lideranças os modelos de liderança predeterminados (e às vezes estranhos à organização) “da moda” ou mesmos clássicos na bibliografia e teorias de gestão, a não ser que nos seja informado especificamente o modelo de gestão e liderança em voga na empresa cliente. Como realizar treinamento de lideranças e desenvolver líderes então? A resposta é: focando no contexto organizacional específico e nos desafios que estão por trás das demandas (olhando para a causa das causas) e aí gerando e adaptando para cada realidade a postura/direcionamento do “líder humano” com bases nas sete direções do mundo, em analogia à sabedoria de antigas tradições. De maneira sucinta são elas: à frente, atrás, à direita, à esquerda, acima, abaixo e, finalmente, ao centro da equipe. Com base nas sete direções (do espaço do líder) e no tempo (de movimento do líder), que juntos compõem o contexto e demandas organizacionais de formação de lideranças, mais a finalidade explicitada (desafios, objetivos, metas, etc.), compomos com os líderes em treinamento uma leitura reflexiva e adaptativa (de consciência) que passa por algo mais que um estilo, passa por uma reflexão de adequação ao momento e ao projeto de liderança em curso. Portanto, em um ponto semidefinido de uma organização que ainda não definiu o seu ponto de apoio de liderança, o próprio líder com sua sensibilidade e experiência vai se adaptar às demandas do meio e da realidade em que lidera. Vale a pena, então, uma breve incursão nessas direções espaciais da liderança.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">As Sete Direções do Treinamento de Lideranças</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À frente: o líder com papel de guia, batedor, pioneiro que, como exemplo e iniciativa, desbrava o caminho, abre passagem e puxa a sua equipe e organização. Um líder certamente empreendedor e arrojado que se presta às “aventuras corporativas” e às “grandes epopeias”, às vezes quase solitárias, mas sempre muito motivadoras. Muito é possível falar dessa direção, mas aqui e agora basta senti-la. Aliás, esse é um líder ativo, “intuitivo” (melhor seria instintivo) e sensitivo. Nos grandes desafios, nas grandes transformações que precisam de um ponto referencial fortemente destacável, de um padrinho energético e determinado, esse é um importante líder.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Atrás: o líder do atrás é, também, um condutor de pessoas, mas diferentemente do líder do à frente, ele acompanha a sua equipe dando a ela mais liberdade de ação. Ele é uma espécie de pastor que, com carinho e com aguilhão, conduz ou empurra “seu rebanho”, com determinação, para onde é necessário. Atento e observador, tem grande e aberta visão, excelente audição e, mesmo não sendo o Morris Albert, tem muito feeling para convencer pessoas com sua capacidade de envolvimento e persuasão. Extremamente hábil, tem competências muito úteis nos momentos de coalização guiada, onde todos precisam contribuir ativa e criativamente para os fins organizacionais desejados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À direita: essa lateralidade nada tem a ver com a visão político-partidária (sectarista) de direita e esquerda originada na Inglaterra dos Lords e transpassada ao mundo democrático. Aliás, a democracia (plena) em uma organização com fins lucrativos é e será sempre um grande desafio. O líder à direita é aquele focado na ação, na dinâmica, na atividade incessante que apoia e impulsiona o grupo para que haja deslocamento no espaço e no tempo. O líder à direita é yang e está sempre impulsionando o grupo, mesmo quando não parece necessariamente “ser parte” dele (não está à frente) ou, por incrível que pareça, mesmo quando não é necessária tanta energia de impulsão. Não é um perfil inspiracional, mas, na lateralidade ativa do seu espaço, faz o grupo se movimentar mesmo no repouso (planejar, portanto, é secundário, o importante é fazer). É um líder do dia-a-dia que compõe e lidera a equipe na maratona dos 42 km das 24 horas do dia.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À esquerda: esse é o líder da estrutura, da forma, do planejamento meticuloso que direciona o grupo com método, métricas, cuidados e revisão sistematizada de desempenho. Baseado na mente concreta e no receio de errar/falhar, a regra é pensar antes de fazer e fazer só depois que se pensou. Se para o líder à direita o risco é fazer sem pensar, aqui o desvio comportamental é pensar demais e não fazer. Então, é o líder disciplinado que projetos disciplinados, preferencialmente previsíveis, precisam para acontecer em prazos que não podem ser estourados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Abaixo: esse é o “líder ponte”, sustentador da equipe, disposto ao sacrifício pelo grupo, disposto a ser o último a chegar, pois só se desloca quando todos já passaram e o seu suporte “se tornou desnecessário”. Configura um perfil de liderança muito especial e cada vez mais raro, menos egocentrado, realiza-se na realização do grupo. É um líder focado no serviço ao outro, por isso às vezes é confundido com um perfil subserviente e fraco, embora seja extremamente forte, na sua versão saudável (integrada). Aliás, é isso mesmo que ele é: um integrador. Um líder humilde que traz um paradoxo entre a ética e a prática para muitas organizações: muitas têm no seu ideário de valores a humildade como core value, mas na prática, não valorizam, ou mesmo não aceitam, o líder ponte. Portanto, ainda é muito difícil ter um monge (ponte) liderando organizações convencionais que querem executivos com sangue nos olhos e faca na bota.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Acima: esse é o líder inspiracional, o líder-lenda, a referência máxime da liderança por seus liderados. Às vezes parece intocável, mesmo que não o seja. Tem grande amplitude e capacidade de visão, não enxerga pela frente, nem por trás, nem por baixo e nem pelas lateralidades do isso (ativo) ou aquilo (passivo). Observa de cima, do topo, e de lá conduz o time por aparições precisas e impactantes nos momentos mais certeiros. Meio profeta, meio fantasma é o líder que está presente sempre, não em corpo, mas em “alma-referencial” e assim faz o time se movimentar. Embora pareça um mestre, não o é. Falta-lhe, ainda, algo essencial: o amor equilibrado, já que a “competitividade” predomina. O amor equilibrado é aquele que tem doses exatas de expansão e delimitação e não tem distanciamento, sempre envolvimento, nunca competição, sempre colaboração e doação. E esse tipo de amor é uma característica de outra direção. Parece estranho falar de amor no ambiente empresarial, não? Parece, mas não é. Prepare-se, cada vez mais o amor será essencial nesses ambientes humanos, que, por desvio social, acabaram deixando de ser humanizados por muito tempo (lembremo-nos sempre que: desempenho e resultados superiores nada têm a ver com desumanização). Perguntaram um dia a Martin Prechtel se era verdade que é o amor que move o mundo, ao que respondeu: “não é o amor que move o mundo, é o medo. O amor é que torna o mundo tolerável”. O líder do acima inspira, mas também amedronta um pouco e por isso é muito eficaz em fazer o “povo se mexer”.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">A sétima direção é a mais rara e a mais secreta e talvez, ainda, impossível em ambientes competitivos. É o líder ao centro. Esse mestre dos outros é, antes de tudo, um mestre de si mesmo. Ele habita fertilmente o centro dos corações e das mentes dos liderados porque já dominou seus pensamentos, seus impulsos e sentimentos. Assim, faz “sua equipe” se mover, nunca por medo, mas por liderança e motivação firmes e por amor (entrega) intrínseco. Sobre ele falarei em outra oportunidade, preciso, ainda, muito aprender sobre o centramento e o amor.</h3>
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Treinamento de Lideranças – Sete direções de desenvolvimento de líderes

Propostas inovadoras são sempre bem-vindas para empresas que apostam no potencial humano como diferencial para os negócios. Assim, novos programas de treinamento surgem, com vistas a atender uma demanda cada vez mais exigente de encontros corporativos e team building.
Umas das propostas inusitadas para o desenvolvimento de equipes, propõe aos participantes recriar uma imagem em grande escala. Essa imagem pode ser desenvolvida de acordo com as características da empresa, representando as metas, valores, missão e visão da organização. Veja como funciona:
O PROGRAMA
O programa, chamado de Grande Obra, tem como principal objetivo promover um ambiente estimulante que assegure o exercício de vários níveis de comunicação entre as equipes, alinhamento e sincronia nas ações futuras. A atividade de obra-prima sob medida funciona como uma ferramenta de análise das competências e comportamentos positivos que envolvem o trabalho em equipe, além de garantir a lembrança do aprendizado, já que o resultado ficará materializado e poderá ser instalado no próprio local de trabalho.
COMO ACONTECE
A dinâmica da “Grande Obra” exercita a importância do trabalho em equipe, alinhamento, cooperação e comunicação, através do processo de pintar uma obra de arte de proporções verdadeiramente épicas.
No início do exercício, os líderes são distribuídos em pequenas equipes, responsáveis ​​por pintar uma ou várias telas individuais – cada pequeno segmento da arte. Armadas com pincéis, tintas, informação limitada e, sobretudo, nenhuma ideia do que será a imagem, as equipes têm de trabalhar com os outros para garantir que linhas se encontrem e cores combinem.
Os líderes logo percebem que, para que o trabalho seja bem sucedido, eles têm que cooperar com as outras equipes em vez de competir. Em suma, eles precisam ter uma visão da “Grande Obra” para garantir que cada tela se encaixe perfeitamente e o resultado final seja um sucesso. A imagem da Grande Obra pode ser inspirada na marca da empresa, tema da conferência, produtos, valores, objetivos, ou ainda, na reprodução de uma obra de arte.
INDICAÇÕES
O Programa é indicado para eventos corporativos e/ou intervenções dinâmicas energizadoras. Tem sido utilizado para criar sinergia entre os colaboradores de uma mesma empresa, impulsionar o desempenho da equipe e proporcionar diversão e satisfação de trabalhar em conjunto. Ao compartilhar dos valores e dos objetivos da empresa, dedicando-se a atingi-los, o treinamento ganha outra dimensão e produz melhores resultados.

Inovação em team building

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<div class="credit">Divulgação/Out Box</div>
<div class="image"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27231855/musica23.jpg" alt="" /></div>
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É possível imaginar 130 pessoas de uma empresa, reunidas em um evento para uma dinâmica e, duas horas depois, transformarem-se em um fantástico grupo musical? O desafio aparentemente impossível foi proposto para um grupo líderes de uma importante instituição financeira e surpreendeu a todos que estavam presentes no encontro.
O cenário demandava uma intervenção criativa de team building para um número expressivo de pessoas em um curto espaço de tempo. Assim, o programa Sintonia Colaborativa apresentava todas as características necessárias para causar um impacto de experiência positiva nos participantes do evento.
Durante duas horas e meia, os 130 participantes construíram de forma coletiva todos os instrumentos que seriam utilizados na performance musical. Inicialmente, eles desconheciam o objetivo final da atividade. Monitores capacitados instruíam a todo momento sobre os detalhes da produção de cada material. A curiosidade das pessoas e um certo sentimento de desconfiança pairava no ambiente. Porém, os participantes continuavam focados nos objetivos de cada etapa do treinamento.
Com todos os instrumentos prontos, era hora de aprender a utilizá-los. Enquanto uma equipe desenvolvia noções de flauta, grupos treinavam batuques e ritmos sincronizados. Os participantes já apresentavam mais intimidade com os instrumentos e, a noção de que algo maior estava por vir, começou a ficar evidente.
Reunidos em um grande time, as equipes foram alinhadas no ambiente para executarem suas performances musicais. O instrutor, especialista em música, coordenava a entrada de cada instrumento e orientava a construção coletiva, enquanto os participantes aplicavam as técnicas musicais que acabaram de aprender. Aos poucos, o grupo entrava em sintonia e a performance musical coletiva começava a criar forma. A demonstração de surpresa estava presente nas feições dos participantes, que alinhados, formaram uma única orquestra, ritmada pelo esforço colaborativo e sentimento de unidade.
Programas de treinamento e desenvolvimento de equipes com o uso da música são considerados marcantes para eventos corporativos. Repentinamente, o universo das organizações transforma-se em um ambiente de profunda sintonia, ritmado pela batucada dos instrumentos confeccionados pelos próprios times.
A música tem sido usada em muitos cenários para quebrar barreiras e harmonizar ambientes. Durante muitos anos, ela representa um dos mais influentes instrumentos utilizados no fortalecimento de comunidades, despertando energia, paixão e unidade de indivíduos e grupos.
O ritmo exige das pessoas um nível maior de interação, e a soma dos esforços individuais formata um único som, próprio de equipes alinhadas e sinérgicas. A música tem o potencial de desenvolves habilidades sociais, facilitando a integração de grupos heterogêneos em ações lúdicas e interativas, na criação de identidade e para resultados formativos e motivacionais extremamente significativos.

Longe do convencional, empresas desenvolvem equipes através da música

Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino



Muitos profissionais cometem o erro estratégico de acreditar que a carreira e a vida pessoal ocupam espaços diferentes, como se fosse possível ligar e desligar chaves emocionais ao cruzar a porta do escritório. Na realidade, essa separação é uma ilusão que compromete o rendimento e a saúde mental. O planejamento, quando visto de forma integrada, funciona como o sistema operacional de um indivíduo; se o software pessoal está desalinhado, o hardware profissional inevitavelmente apresentará falhas de processamento.



Em nosso último programa na Rádio, estava entrevistando o Rafael Garcia da Vortex, e ele comentou algo muito interessante: Imagine a sua trajetória como uma viagem por estradas desconhecidas. Para chegar ao destino, você utiliza um GPS. No entanto, para que esse dispositivo funcione, ele exige duas informações fundamentais e inegociáveis: o ponto de partida exato e as coordenadas do destino final. Sem saber onde você está “o seu estado atual”, o sistema não consegue traçar uma rota. Da mesma forma, sem saber para onde quer ir “seus sonhos e metas”, qualquer caminho servirá, o que geralmente resulta em um desperdício imenso de combustível, tempo e energia.



O autoconhecimento é o sinal de satélite desse GPS. É ele quem define sua localização presente, revelando suas competências, limitações, valores e o tempo disponível. Ignorar o planejamento pessoal ao tentar alavancar a carreira é como tentar inserir uma rota de chegada em um aparelho que ainda não captou o sinal de onde você pisa. É impossível construir um castelo profissional sólido sobre um terreno pessoal pantanoso e desorganizado.





A interconexão entre essas esferas é absoluta. Um profissional que almeja um cargo de alta gestão, mas não planeja sua rotina de saúde ou o tempo com a família, colherá um sucesso efêmero. A médio prazo, a falta de suporte pessoal gerará um burnout ou crises que afetarão diretamente sua capacidade de decisão e liderança. O sucesso profissional, portanto, não é a causa da felicidade, mas sim uma das consequências de um indivíduo que aprendeu a gerenciar a si mesmo primeiro.



Estabelecer metas pessoais claras, como dominar um novo idioma, organizar as finanças ou praticar atividades físicas, cria uma disciplina que é transportada naturalmente para o ambiente corporativo. Quando você aprende a cumprir promessas feitas a si mesmo, ganha a autoridade moral e a resiliência necessária para liderar projetos e equipes. O planejamento pessoal é o laboratório onde testamos nossa capacidade de foco e superação antes de aplicá-las em larga escala no mercado.



No entanto, o planejamento, por mais detalhado e esteticamente agradável que seja em uma planilha, corre um risco crônico: tornar-se apenas uma peça de ficção. O papel aceita qualquer sonho, mas o mercado e a vida real só premiam o movimento. Ter um mapa perfeito e um GPS calibrado não fará o carro sair do lugar se você não engatar a marcha e acelerar. A paralisia pela análise é o veneno de muitos estrategistas que se perdem na teoria e esquecem o asfalto.



A execução é o que separa os sonhadores dos realizadores. É o momento em que a estratégia encontra a realidade e as dificuldades aparecem. É comum que o percurso planejado precise de desvios, assim como o GPS recalcula a rota ao encontrar um acidente ou uma via interditada. Sem a ação, o planejamento é apenas uma lista de desejos frustrados que gera ansiedade em vez de progresso. É na execução que o caráter profissional é forjado e a competência é validada.



Contudo, agir sem olhar para trás é tão perigoso quanto planejar sem agir. Aqui entra o acompanhamento, o feedback contínuo do seu progresso. O monitoramento constante permite identificar se o esforço empregado está realmente aproximando você do objetivo ou se você está apenas “correndo com entusiasmo na direção errada”. Revisar suas metas mensalmente e ajustar seus hábitos semanalmente garante que o plano continue vivo e adaptável às mudanças do seu atual cenário pessoal.



Como educador e gestor, observo que a maior carência não é de ferramentas, mas de constância. Vivemos em uma era de distrações infinitas, onde é fácil perder o foco do destino final. O acompanhamento serve como um lembrete ético de suas prioridades. Ele responde perguntas cruciais: “Eu fui hoje a pessoa que meu planejamento de carreira exige?”, “Minhas finanças pessoais suportam o investimento que meu sonho profissional demanda?”.



Ouvi uma vez a seguinte frase: “ou você aumenta o sacrifício, ou diminui os sonhos”, e isso me fez refletir muito sobre planejamento e organização, se não tiver isso muito bem estruturado, o tempo irá te engolir, as distrações da tecnologia iram ocupar a sua produtividade.



A integração dessas áreas exige coragem para admitir vulnerabilidades. Planejar o lado pessoal significa encarar gastos desnecessários, tempos ociosos e hábitos nocivos. Ao organizar esse caos interno, a clareza para tomar decisões profissionais surge de forma quase intuitiva. Você deixa de reagir às urgências do mundo para agir de acordo com a sua importância interna, assumindo o protagonismo da sua história.



Portanto, entenda o planejamento como um ciclo orgânico e ininterrupto. O estado atual deve ser atualizado constantemente; as metas devem ser ambiciosas, mas humanamente alcançáveis. Se você deseja ser um especialista respeitado, seu planejamento pessoal deve prever o tempo de estudo, o descanso necessário para a fixação do aprendizado e o equilíbrio emocional para lidar com as pressões da ascensão.



Não se engane com a ideia de que “no trabalho eu sou um e em casa sou outro”. Você é uma unidade. Se a sua vida pessoal está à deriva, sua carreira é um barco com furos no casco, independentemente da força com que você rema. O alinhamento entre quem você é e o que você faz é a maior vantagem competitiva que um profissional pode possuir na atualidade.



Em suma, utilize o seu GPS interno com sabedoria. Reconheça onde você está hoje, sem autossabotagem ou excesso de críticas. Defina para onde quer ir com precisão. Mas, acima de tudo, coloque o pé na estrada. A beleza do destino final só é apreciada por quem teve a disciplina de conferir o mapa, a audácia de iniciar a marcha e a persistência de não desligar o monitoramento no primeiro erro de trajeto.



O sucesso é um processo de construção contínua, onde o “eu” pessoal sustenta o “eu” profissional. Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino. O caminho pode ser longo, mas com as coordenadas certas e o motor da execução ligado, a chegada é apenas uma questão de tempo.

O elo invisível: por que o planejamento pessoal é a bússola do sucesso profissional

Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta



O que você imagina quando pensa na palavra "carro"? Para a maioria, a primeira imagem mental que surge é a de um modelo importado, talvez um esportivo luxuoso com linhas agressivas. No entanto, essa percepção pode ser facilmente confrontada pela realidade de um Fiat Cronos: um carro popular, nacional e sem itens de luxo. Essa rapidez com que formamos impressões, muitas vezes equivocadas, mas que nos parecem absolutamente precisas, revela um funcionamento fascinante da mente humana. O fato é que nosso cérebro detesta coisas incompletas; quando recebemos uma informação parcial, nossa parte reativa entra em ação para preencher as lacunas instantaneamente, baseando-se em expectativas geralmente positivas.



Essa reação natural e automática abre uma oportunidade estratégica para a comunicação: a capacidade de influenciar ao emoldurar o potencial de uma ideia. Como o potencial habita o campo da incerteza, o interlocutor tende a preencher esse espaço vazio com imaginações saudáveis e otimistas. Isso permite que você torne sua proposta muito mais atrativa do que ela é no presente, sem que para isso precise recorrer a qualquer mentira. Trata-se de guiar o olhar do outro para o que está por vir, em vez de deixá-lo estagnado apenas no que já está posto.





Um exemplo prático dessa dinâmica ocorre em entrevistas de emprego. Ao participar de um processo seletivo, você pode optar por listar apenas seus feitos, cursos e experiências profissionais, o que dará ao recrutador uma noção clara do profissional que você é hoje. Contudo, ao citar suas transições e enfatizar como você evoluiu ao longo da carreira, você desloca o foco para o seu potencial. Diante dessa narrativa de crescimento, o entrevistador naturalmente preencherá a incerteza do futuro com uma visão positiva própria, projetando o seu sucesso dentro da organização e aumentando significativamente suas chances de conquista da vaga.



Existem diversas técnicas funcionais como esta para causar impacto em sua comunicação, e a melhor forma de encará-las é como ferramentas em uma maleta. De acordo com a situação, você deve escolher aquela que melhor se aplica ao contexto e ao objetivo desejado. A prática constante torna essa seleção cada vez mais intuitiva, permitindo inclusive conjugar diferentes estratégias para obter um aproveitamento ainda maior. Ao dominar a arte de gerenciar as lacunas que o cérebro do outro preenche, você assume as rédeas da sua própria influência. Com a prática, você não apenas seleciona a ferramenta certa para cada situação, mas começa a conjugá-las para criar um impacto inquestionável. Afinal, na arena profissional, nem sempre vence quem tem o melhor conteúdo, mas quem sabe guiar a imaginação do outro.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )

O poder da percepção: por que o futuro convence mais que o presente?

Empresas não procuram apenas ocupar vagas. Procuram pessoas que queiram fazer parte, crescer junto e construir algo relevante



Se você é gestor ou empresário, provavelmente já passou por isso:



currículos não faltam, entrevistas acontecem, contratações são feitas…



e, ainda assim, a sensação é a mesma —&nbsp;ninguém fica, ninguém entrega e ninguém se compromete.



Contratar bons profissionais nunca foi tão difícil. E o problema não é falta de gente, currículo ou formação.



O que gestores e empresários enfrentam hoje é algo mais profundo:&nbsp;a dificuldade de encontrar pessoas que queiram, de fato, construir uma carreira dentro da empresa. Gente interessada, comprometida, com ambição, seriedade e foco em entrega.



Vivemos um mercado com acesso fácil à informação, cursos rápidos e promessas de crescimento acelerado. Mas, na prática, muitos profissionais querem resultados antes mesmo de passar pelo processo. Querem reconhecimento sem entrega, crescimento sem constância e estabilidade sem responsabilidade.



Carreira não nasce pronta.&nbsp;Ela se constrói.



Outro ponto que pesa é a forma como o trabalho passou a ser encarado. Para muitos, o emprego virou algo provisório, sem vínculo, sem compromisso de longo prazo. Isso cria um cenário de alta rotatividade, frustração dos gestores e perda de tempo e dinheiro para as empresas, que investem em pessoas que não demonstram interesse real em evoluir.



É claro que as empresas também erram. Processos seletivos confusos, expectativas mal definidas, lideranças despreparadas e culturas que não valorizam mérito afastam bons profissionais. Quando não existe clareza sobre o que se espera e como crescer, o desalinhamento é inevitável.



Mas existe uma verdade que precisa ser dita sem rodeios:&nbsp;quem quer crescer não basta ter currículo cheio, precisa entregar primeiro. Ambição não é pedir cargo, aumento ou status. Ambição é fazer bem feito, aprender, assumir responsabilidade e construir confiança ao longo do tempo.



Os profissionais que se destacam não são os com os melhores currículos, e sim os mais consistentes. Aqueles que entendem que reconhecimento vem depois da entrega, não antes.



No fim, empresas não procuram apenas ocupar vagas. Procuram pessoas que queiram fazer parte, crescer junto e construir algo relevante. E profissionais que entendem isso se tornam raros e valiosos.



Instagram:@bernardoelias11



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Karine Sulzbacher

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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