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Encontro no Galpão da Cidadania reuniu representantes de diferentes gerações ligadas aos legados de Betinho, Josué de Castro e José Graziano da Silva em defesa de políticas permanentes de combate à fome



Galpão da Cidadania, na Gamboa, no Rio de Janeiro, foi palco, nesta última quarta-feira, de um encontro que simboliza a continuidade de uma das mais importantes agendas sociais do Brasil: a luta pelo direito humano à alimentação adequada e saudável.



O diretor do Instituto Fome Zero (IFZ), Emiliano Graziano da Silva, e Ricardo de Castro visitaram o espaço e se reuniram com Daniel de Souza, presidente do Conselho da Ação da Cidadania. O encontro reafirmou a convergência entre as duas instituições na defesa de políticas públicas permanentes de combate à fome e à má nutrição e aproximou, de forma simbólica, novas gerações ligadas aos legados de José Graziano da Silva, Josué de Castro e Betinho, três referências fundamentais da luta pela segurança alimentar e nutricional no país.



Mais do que um encontro entre trajetórias e famílias, a visita reforçou a importância de unir conhecimento, formulação de políticas públicas e ação concreta nos territórios para enfrentar a fome e promover o direito à alimentação.



<h2 class="wp-block-heading">Um legado que continua vivo</h2>



Durante a visita, Emiliano Graziano da Silva destacou o papel do Galpão da Cidadania como um espaço que traduz, na prática, a mobilização iniciada por Betinho e sua capacidade de transformar a realidade.



“Esse lugar é um sonho que começou com o Betinho e hoje transforma não só o microambiente da região, mas transforma o mundo do combate à fome de uma maneira muito concreta e muito impactante. Eles têm banco de alimentos, horta, escolas e oficinas culturais acontecendo. Então todo aquele arcabouço do combate à fome, principalmente as ações emergenciais que a Ação da Cidadania faz tão bem, acontecem juntas.”



Para Emiliano, a aproximação entre o Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania pode fortalecer tanto a formulação quanto a implementação de políticas públicas.



“Um trabalho conjunto entre Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania é fundamental para que a gente continue com o combate à fome nesse Brasil. Do lado do Instituto Fome Zero, pensando, avaliando, ajudando a aprimorar, ajudando a implementar as políticas públicas e, do lado da Ação da Cidadania, essa demonstração com essa força, com essa qualidade de que é possível fazer e como é que as coisas acontecem na prática, no dia a dia.”



O Galpão da Cidadania reúne diferentes iniciativas voltadas ao enfrentamento da fome e à promoção da cidadania, como banco de alimentos, horta, escolas e oficinas culturais. O espaço representa, assim, a dimensão concreta de uma luta que começou com a mobilização social e que hoje também exige políticas públicas estruturantes.



O encontro também trouxe uma reflexão sobre os desafios que permanecem mesmo diante dos avanços alcançados pelo Brasil na área da segurança alimentar. O país voltou a ficar fora do Mapa da Fome da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), mas, para os participantes, esse resultado não significa que a fome esteja erradicada.



“A gente está fazendo uma coisa que, a princípio, não seria necessária, que é combater a fome. Nosso maior sonho é que a gente não precise mais fazer campanhas, nem doar alimentos, que a fome não exista”, afirmou Daniel de Souza.



Para o presidente do Conselho da Ação da Cidadania, a saída do Mapa da Fome representa uma conquista importante, mas não encerra a luta.



“Enquanto ela existir, a gente está aqui, mais uma vez, mesmo fora do mapa da fome, entendendo que uma coisa é sair do mapa da fome e outra coisa é erradicar a fome. A gente nunca erradicou a fome, a gente está longe de erradicar a fome. Enquanto tiver fome, enquanto a gente viver esse problema da fome no país, a gente, na verdade, não pode parar.”



Daniel ressaltou ainda o caráter simbólico da aproximação entre as instituições e defendeu a união de esforços para enfrentar o problema.



“Eu acho que esse encontro foi simbólico nesse sentido. Vamos unir forças, unir lutas.”



<h2 class="wp-block-heading">Alimentação adequada e saudável como política de Estado</h2>



A convergência entre o Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania aponta para um desafio que vai além das ações emergenciais: consolidar a alimentação adequada e saudável como um direito e como uma política permanente de Estado.



Essa agenda envolve o fortalecimento do Sistema Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional (SISAN), a participação social, a garantia de orçamento público e a articulação de políticas de proteção social, abastecimento, agricultura familiar, alimentação escolar, cozinhas solidárias e promoção de dietas saudáveis.



Nesse sentido, o combate à fome precisa caminhar lado a lado com a prevenção da má nutrição e com a construção de sistemas alimentares mais justos, saudáveis e sustentáveis.



A trajetória de Betinho, Josué de Castro e José Graziano da Silva permanece como referência para esse desafio. Em diferentes momentos e a partir de diferentes perspectivas, os três contribuíram para colocar a fome e o direito à alimentação no centro do debate público brasileiro e internacional.



Para Ricardo de Castro, a visita foi também uma oportunidade de conhecer de perto o trabalho desenvolvido pela Ação da Cidadania e refletir sobre a atualidade da luta contra a fome.



“Esse espaço é maravilhoso, e oferece todo o cuidado necessário para atender milhares e milhares de pessoas na busca de alimento. Meu avô ficaria muito feliz de ver muitas pessoas trabalharem com essa questão da fome e em saber que esse ativismo é necessário e que se criou uma grande rede de ajuda.”



Ricardo também chamou atenção para a dimensão global do problema e para as desigualdades que permanecem mesmo em sociedades com elevado nível de riqueza.



“Por outro lado, ele certamente estaria triste pelo fato de saber que aquilo que ele previa há muito tempo, que haveria um dia que boa parte da humanidade estaria com fome. A gente está vivendo um momento onde o alimento está sendo trabalhado como arma e a gente tem ainda notícias que em vários lugares no mundo, mesmo naqueles muito ricos, a desigualdade permanece e por vezes está até aumentando. E isso deve ser combatido.”



O encontro no Galpão da Cidadania reforça, assim, uma mensagem central: a luta contra a fome não pode depender de ciclos eleitorais ou de ações pontuais. Ela exige continuidade, participação social, políticas públicas estruturantes e a união entre organizações da sociedade civil, governos, pesquisadores e diferentes setores da sociedade.



Ao aproximar diferentes gerações e instituições que carregam parte importante dessa história, Instituto Fome Zero e Ação da Cidadania reafirmam a disposição de seguir construindo, juntos, um Brasil em que o direito à alimentação adequada e saudável seja efetivamente garantido a todas as pessoas.

Instituto Fome Zero e Ação da Cidadania reafirmam compromisso histórico com o direito à alimentação adequada e saudável

Encontro no Galpão da Cidadania reuniu representantes de diferentes gerações ligadas aos legados de Betinho, Josué de Castro e José Graziano da Silva em defesa de políticas permanentes de combate à fome Galpão da Cidadania, na Gamboa, no Rio de Janeiro, foi palco, nesta última quarta-feira, de um encontro que simboliza a continuidade de uma [&hellip;]

Instituto Fome Zero e Ação da Cidadania reafirmam compromisso histórico com o direito à alimentação adequada e saudável | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Virar a pessoa que resolve tudo aumenta sua importância dentro da equipe. O problema surge quando ninguém consegue imaginar quem faria seu trabalho caso você assumisse uma posição maior.



Existe um elogio profissional que merece ser recebido com um pouco mais de cautela:



“Sem você, isso aqui não funciona.”



À primeira vista, parece excelente. Significa domínio técnico, confiança e relevância.



Para quem pretende crescer na carreira, porém, existe uma contradição escondida nessa frase. Se uma operação realmente não funciona sem você, tirar você daquela função começa a parecer arriscado.



O profissional construiu tanto valor no cargo atual que a própria competência passa a trabalhar contra sua movimentação.



Essa tensão encontra uma conexão interessante com <a href="https://link.amazon/B08WdxIVB">Essencialismo</a>, de Greg McKeown. Ao discutir escolhas, prioridades e concentração de esforços, o autor oferece ideias que também ajudam a questionar uma crença comum na carreira: a de que assumir cada vez mais responsabilidades representa necessariamente evolução.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que aceita tudo ganha uma reputação perigosa</h2>



“Fala com a Ana.”



“Pede para o Rafael.”



“Ele sabe resolver.”



Ser procurado é positivo. O alerta aparece quando tarefas, informações e decisões começam a se acumular ao redor da mesma pessoa.



Muitos profissionais reforçam essa dinâmica porque ela traz reconhecimento imediato.



Aceitam demandas que poderiam recusar. Resolvem problemas que outros poderiam aprender a resolver. Guardam processos na própria cabeça. Entram em todas as urgências.



O resultado aparece rapidamente: tornam-se essenciais para a função que já ocupam.



<h2 class="wp-block-heading">Seu próximo cargo exige que alguém consiga assumir o atual</h2>



Crescimento profissional não depende apenas de demonstrar capacidade para fazer mais.



Em determinados momentos, depende de tornar transferível aquilo que você já faz.



Documentar um processo.



Ensinar um colega.



Compartilhar informações.



Automatizar tarefas repetitivas.



Deixar de assumir atividades que não precisam mais passar por você.



Nada disso reduz o valor de um profissional. Pelo contrário: muda a origem desse valor.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre prioridades, escolhas e concentração de esforços, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa ideias importantes de Essencialismo e mostra como os princípios desenvolvidos por Greg McKeown se relacionam com decisões práticas da vida profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Competência também significa deixar coisas para trás</h2>



Existe uma fase da carreira em que acumular responsabilidades demonstra crescimento.



Depois dela, continuar acumulando tudo começa a demonstrar outra coisa: dificuldade de abandonar o papel que trouxe você até ali.



O especialista precisa deixar algumas tarefas técnicas.



Quem assume coordenação precisa parar de resolver pessoalmente cada problema.



Quem cresce precisa abrir espaço para responsabilidades que ainda não cabem na agenda atual.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele apresenta algumas das reflexões de McKeown em uma abordagem voltada à aplicação e pode estimular o aprofundamento dessas ideias por meio da leitura da obra original.



Há profissionais que tentam conquistar uma promoção provando que ninguém consegue ocupar seu lugar.



Os que avançam aprendem, em algum momento, a construir exatamente o contrário.

Ser indispensável no trabalho parece ótimo até chegar a hora da promoção

Nem todo problema chega acompanhado de conflito. Às vezes, alguém para de reclamar porque também parou de acreditar que alguma coisa vai mudar



Existe um funcionário que parece fácil de gerir.



Ele não reclama das decisões, raramente questiona mudanças e aceita novas demandas sem criar conflitos.



Quando existe um problema, encontra uma maneira de contornar.



Para muitos gestores, é o tipo de profissional que traz tranquilidade.



Até o dia em que ele pede demissão e começa uma sequência de comentários:



“Mas ele nunca falou nada.”



“Parecia estar tudo bem.”



“Se estivesse insatisfeito, poderia ter avisado.”



Talvez tenha avisado. Só não fez isso na semana anterior à saída.



Em <a href="https://link.amazon/B05yZ2Kmq">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott discute a importância de construir relações profissionais em que cuidado e franqueza consigam coexistir. Essa perspectiva ajuda a perceber por que ausência de reclamações não significa necessariamente ausência de problemas.



<h2 class="wp-block-heading">Antes do silêncio, normalmente existiram tentativas</h2>



Um funcionário dificilmente precisa anunciar que desistiu de ser ouvido.



O processo pode ser muito mais discreto.



Ele sugere uma mudança e nada acontece.



Meses depois, menciona novamente o problema.



Recebe uma explicação genérica.



Tenta conversar sobre crescimento e escuta que “mais para frente” haverá oportunidade.



Com o tempo, aprende algo sobre aquele ambiente: insistir custa energia e produz pouco resultado.



Então para.



O gestor pode interpretar essa mudança como adaptação. Para o profissional, ela pode representar simplesmente o momento em que deixou de esperar uma resposta diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Discordância também pode ser sinal de envolvimento</h2>



Um funcionário que questiona uma decisão ainda está investindo energia para influenciar o que acontecerá.



Quem aponta uma falha acredita que existe alguma possibilidade de corrigi-la.



Quem insiste em discutir carreira provavelmente ainda imagina uma carreira naquela empresa.



Isso não transforma toda reclamação em algo legítimo, nem significa que gestores precisem atender a todas as demandas.



Mas organizações que tratam qualquer discordância como inconveniência podem acabar treinando suas equipes a entregar exatamente aquilo que parece mais confortável: silêncio.



Para quem quiser aprofundar como franqueza, confiança e cuidado podem conviver na liderança, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora ideias centrais de Sinceridade Radical e as aproxima de situações práticas envolvendo feedback, comunicação e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio pode chegar muito antes do pedido de demissão</h2>



Esse é o detalhe que torna o problema difícil de perceber.



Quando alguém finalmente comunica que vai embora, a decisão pode já ter amadurecido durante meses.



A conversa sobre retenção começa tarde porque a empresa interpreta o momento da demissão como início do problema, quando ele pode ser apenas seu último capítulo.



O Playbook relacionado a Sinceridade Radical também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O conteúdo apresenta algumas das reflexões de Kim Scott e pode servir como ponto de partida para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Empresas costumam se preocupar com funcionários que reclamam demais.



Os que desistiram de reclamar podem fazer muito menos barulho. Inclusive quando começam a procurar a porta de saída.

O profissional que nunca reclama pode ser o que sua empresa deveria observar com mais atenção

Primeiro episódio do UBKast recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior para discutir comportamento, percepção e os erros que podem comprometer uma negociação



Todo profissional já participou de uma conversa em que parecia impossível entender por que a outra pessoa tomou determinada decisão. Mais difícil é reconhecer quando a falha de leitura, comunicação ou estratégia estava do próprio lado da mesa.



Essa é uma das provocações que abrem o UBKast, novo podcast original da Ubook, que estreia no aplicativo em 3 de setembro. Apresentado por Viviane Lordello, CMO da Ubook, o primeiro episódio recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior, autores de Como Negociar com Idiotas.



<h2 class="wp-block-heading">Negociação vai além de preço e argumento</h2>



Os dois convidados chegam ao tema por trajetórias distintas. Celso construiu sua carreira na publicidade e na produção audiovisual e também se aprofundou em Programação Neurolinguística. Osvaldo acumulou experiência em vendas, gestão, liderança e PNL e já treinou mais de 30 mil pessoas.



Ao longo do episódio, os autores recuperam situações reais para discutir como percepção, ego, comunicação e interpretação influenciam decisões de negócio.



Entre os casos mencionados está o de uma proposta comercial de R$ 30 mil cujo valor foi entendido pela cliente como sendo cobrado por personagem, e não pelo projeto completo. Em outro episódio, uma tentativa de sofisticar a loja de um cliente acabou produzindo um resultado bastante diferente do esperado.



As histórias servem de ponto de partida para uma discussão mais ampla: muitas negociações fracassam não por falta de técnica, mas porque uma das partes interpreta mal o contexto, o interlocutor ou até a própria posição.



<h2 class="wp-block-heading">Influência e manipulação também entram na conversa</h2>



Outro tema do episódio é a fronteira entre influência e manipulação.



A provocação aparece dentro da discussão sobre Programação Neurolinguística e comportamento e busca mostrar que conduzir uma negociação exige compreender melhor os efeitos que argumentos, linguagem e enquadramentos produzem sobre a outra pessoa.



Ao mesmo tempo, o episódio chama atenção para a necessidade de reconhecer os próprios vieses e limitações antes de tentar convencer alguém.



<h2 class="wp-block-heading">“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço”</h2>



No quadro “Na Mesa”, Celso e Osvaldo são confrontados com uma situação bastante comum em negociações comerciais:



“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço.”



A partir daí, os dois precisam mostrar como conduziriam a conversa e quais perguntas fariam antes de simplesmente defender o próprio preço ou oferecer desconto.



A proposta é deslocar a discussão de uma resposta automática para uma análise mais cuidadosa do que está por trás da objeção.



<h2 class="wp-block-heading">Negociômetro coloca crenças comuns à prova</h2>



Outro momento do programa é o “Negociômetro”, em que os convidados reagem a afirmações frequentes no mundo dos negócios.



Entre elas estão frases como “Cliente sempre tem razão”, “Quem fala menos negocia melhor” e “Desconto enfraquece a negociação”.



O formato aproxima o conteúdo de situações recorrentes para profissionais de diferentes áreas e reforça uma das premissas do programa: negociar não é uma atividade exclusiva de vendedores.



Decisões, conflitos, acordos e tentativas de influência fazem parte de relações profissionais e pessoais, mesmo quando nenhuma venda está em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Autores também narraram o audiolivro</h2>



Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior também são responsáveis pela narração do audiolivro de Como Negociar com Idiotas.



Durante o episódio, eles comentam como foi revisitar as próprias histórias por meio da voz e transformar situações vividas ao longo da carreira em conteúdo para áudio.



O UBKast estreia amanhã no aplicativo da Ubook e terá um novo episódio por mês.

Novo podcast da Ubook estreia com provocações sobre negociação, influência e tomada de decisão

Ter experiência suficiente para resolver qualquer impasse transmite segurança. Em excesso, essa competência ensina a equipe a procurar respostas em vez de desenvolver julgamento próprio



A reunião trava.



Existem três caminhos possíveis e ninguém consegue decidir qual seguir.



O gestor escuta durante alguns minutos e resolve:



“Vamos pela opção dois.”



A discussão termina. Todos voltam ao trabalho.



Na semana seguinte, outro impasse chega até ele.



Depois outro.



Em pouco tempo, aquele líder ganha uma reputação valiosa: é a pessoa que sabe o que fazer.



Só existe um efeito colateral. Quanto mais respostas oferece, menos oportunidades sua equipe encontra para aprender a chegar até elas.



Em <a href="https://link.amazon/B0bWPKsTd">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz aborda a liderança a partir dos momentos em que não existe uma resposta evidente e o executivo precisa lidar com decisões difíceis, incerteza e responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rápido também treina um comportamento</h2>



Equipes aprendem com aquilo que acontece repetidamente.



Se toda dúvida relevante termina na mesa do gestor, levar problemas até ele começa a parecer mais seguro do que assumir riscos.



O profissional deixa de chegar dizendo:



“Analisei três alternativas e recomendo esta.”



E passa a chegar perguntando:



“O que você acha que devemos fazer?”



A diferença parece pequena. Na prática, revela dois tipos completamente diferentes de equipe.



Uma desenvolve capacidade de julgamento.



A outra desenvolve capacidade de consultar.



<h2 class="wp-block-heading">O líder não precisa esconder a resposta. Precisa evitar entregá-la cedo demais</h2>



Imagine que alguém apresente um problema e o gestor já saiba exatamente como resolvê-lo.



Em vez de explicar imediatamente, ele pede que a pessoa apresente uma recomendação.



Depois questiona os riscos.



Solicita alternativas.



Testa o raciocínio.



Só então compartilha sua visão.



A conversa leva mais tempo naquele momento. Em compensação, começa a transferir algo muito mais valioso do que uma instrução: o processo utilizado para chegar à decisão.



Para quem quiser aprofundar os desafios que surgem quando um gestor precisa liderar em meio à incerteza, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de situações concretas vividas por líderes e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Uma equipe madura não pensa igual ao chefe</h2>



Esse também é um limite importante.



Desenvolver autonomia não significa ensinar funcionários a adivinhar qual decisão o gestor tomaria.



Se todas as análises precisam terminar exatamente na mesma conclusão do líder, a equipe continua dependente dele. Apenas aprendeu a reproduzir seu raciocínio.



O verdadeiro avanço acontece quando profissionais conhecem objetivos, limites e critérios suficientes para chegar a boas decisões por caminhos próprios, inclusive apresentando alternativas que o chefe não havia considerado.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele apresenta algumas das reflexões de Ben Horowitz em uma abordagem prática e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Um líder que resolve tudo consegue acelerar dezenas de decisões.



Um líder que ensina outras pessoas a decidir multiplica a quantidade de cérebros capazes de resolvê-las.

O gestor que sempre tem uma resposta cria um problema que só aparece quando ele sai da sala

Conquistar clientes, lançar produtos e entrar em novos mercados parece sinal de ambição. Só que uma organização incapaz de recusar oportunidades corre o risco de crescer em várias direções sem construir vantagem em nenhuma



Chega uma oportunidade de atender um novo segmento.



A margem parece interessante. A equipe adapta a oferta e fecha o contrato.



Pouco depois, surge um cliente de outro setor. Ele precisa de algumas customizações, mas o faturamento compensa.



Então aparece a possibilidade de lançar uma nova linha, entrar em outra região e criar um serviço complementar.



Individualmente, todas parecem boas decisões.



Dois anos depois, a empresa possui dezenas de produtos, diferentes perfis de clientes e uma operação cada vez mais complexa.



Cresceu bastante.



Só ficou difícil explicar onde exatamente pretende vencer.



Em <a href="https://link.amazon/B0gAi7mkA">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin defendem uma visão de estratégia construída a partir de escolhas conectadas sobre onde jogar, como vencer e quais capacidades serão necessárias.



Essa lógica confronta uma ideia bastante sedutora nos negócios: a de que aproveitar mais oportunidades significa necessariamente construir uma empresa melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Uma oportunidade lucrativa também distrai</h2>



O problema das oportunidades ruins é relativamente simples.



Elas costumam revelar rapidamente por que deveriam ser recusadas.



As boas são mais perigosas.



Imagine uma empresa especializada em atender médias indústrias. Surge um grande contrato no varejo que exige adaptações no produto, novos processos e dedicação de profissionais importantes.



O projeto dará lucro.



Mesmo assim, cada hora dedicada a essa operação deixa de fortalecer aquilo que a empresa decidiu fazer melhor do que seus concorrentes.



O custo estratégico dificilmente aparece no demonstrativo daquele contrato.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “sim” também significa escolher onde ficar mediano</h2>



Quando recursos são distribuídos entre muitas frentes, nenhuma delas necessariamente recebe investimento suficiente para desenvolver uma vantagem difícil de copiar.



A empresa oferece mais produtos.



Atende mais segmentos.



Participa de mais mercados.



Mas começa a competir contra especialistas em praticamente todos eles.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre escolhas, posicionamento e vantagem competitiva, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa conceitos centrais de Jogue Para Vencer e os conecta a situações concretas de estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento e estratégia não são sinônimos</h2>



Há momentos em que diversificar faz sentido. Novos mercados também podem se tornar o próximo grande negócio de uma companhia.



A diferença está entre fazer isso como escolha e simplesmente aceitar tudo aquilo que aparece.



Uma estratégia estabelece limites justamente porque recursos são finitos.



O Playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma introdução prática a algumas das ideias de Lafley e Martin e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Uma empresa sem estratégia consegue passar anos colecionando oportunidades lucrativas.



Até descobrir que construiu um ótimo negócio em cada direção e uma vantagem competitiva em nenhuma.

A empresa que comemora todos os “sins” talvez ainda não tenha uma estratégia

Persistência costuma ser tratada como virtude nos negócios. O problema começa quando todo novo esforço serve apenas para justificar os esforços anteriores.



Foram seis meses desenvolvendo o produto.



Depois, mais três tentando encontrar clientes.



As vendas ficaram abaixo do esperado, mas abandonar agora parece absurdo. Afinal, houve investimento, reuniões, contratações e centenas de horas de trabalho.



A equipe decide insistir por mais um trimestre.



Não necessariamente porque as perspectivas melhoraram.



Mas porque desistir faria todo o investimento anterior parecer desperdiçado.



Em <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely explora como decisões econômicas e cotidianas nem sempre seguem a racionalidade que imaginamos. Entre os comportamentos que ajudam a compreender escolhas desse tipo está nossa dificuldade de ignorar aquilo que já investimos quando precisamos decidir o próximo passo.



<h2 class="wp-block-heading">Dinheiro perdido consegue comprar decisões futuras</h2>



Imagine que uma empresa tenha investido R$ 500 mil em um projeto.



Surge então uma nova informação: para concluí-lo serão necessários outros R$ 200 mil, e as perspectivas de retorno pioraram significativamente.



Os R$ 500 mil anteriores já foram gastos.



Ainda assim, eles exercem enorme peso psicológico sobre a decisão seguinte.



“Não podemos jogar todo esse investimento fora.”



Só que continuar não recupera automaticamente o passado. A decisão relevante agora envolve os próximos R$ 200 mil.



É aí que a persistência começa a se confundir com compromisso emocional.



<h2 class="wp-block-heading">Projetos antigos ganham uma vantagem que ideias novas não possuem</h2>



Existe outra consequência interessante.



Uma iniciativa nova precisa justificar cada real que receberá.



Um projeto antigo, por outro lado, frequentemente utiliza o dinheiro já investido como argumento para conseguir ainda mais.



Isso cria uma assimetria.



A empresa não compara apenas qual alternativa oferece melhores perspectivas daqui para frente. Também tenta proteger a história construída até aquele momento.



Para quem quiser aprofundar como fatores aparentemente irracionais interferem em escolhas profissionais e econômicas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os aproxima de situações práticas de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Abandonar também representa uma decisão de investimento</h2>



Encerrar um projeto não recupera dinheiro nem tempo.



Mas interrompe o consumo de novos recursos.



Essa diferença transforma a maneira de analisar uma iniciativa que perdeu sentido. O passado continua sendo relevante como aprendizado, mas deixa de funcionar como justificativa automática para novos gastos.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta algumas das provocações de Dan Ariely e pode despertar o interesse pela leitura da obra original para aprofundar seus argumentos.



Empresas contabilizam com precisão quanto gastaram para chegar até determinado ponto.



Muito mais difícil é registrar quanto ainda será gasto apenas para evitar admitir que aquele ponto deveria ter sido o último.

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Jefferson Cavalcante

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