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Primeiro episódio do UBKast recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior para discutir comportamento, percepção e os erros que podem comprometer uma negociação



Todo profissional já participou de uma conversa em que parecia impossível entender por que a outra pessoa tomou determinada decisão. Mais difícil é reconhecer quando a falha de leitura, comunicação ou estratégia estava do próprio lado da mesa.



Essa é uma das provocações que abrem o UBKast, novo podcast original da Ubook, que estreia no aplicativo em 3 de setembro. Apresentado por Viviane Lordello, CMO da Ubook, o primeiro episódio recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior, autores de Como Negociar com Idiotas.



<h2 class="wp-block-heading">Negociação vai além de preço e argumento</h2>



Os dois convidados chegam ao tema por trajetórias distintas. Celso construiu sua carreira na publicidade e na produção audiovisual e também se aprofundou em Programação Neurolinguística. Osvaldo acumulou experiência em vendas, gestão, liderança e PNL e já treinou mais de 30 mil pessoas.



Ao longo do episódio, os autores recuperam situações reais para discutir como percepção, ego, comunicação e interpretação influenciam decisões de negócio.



Entre os casos mencionados está o de uma proposta comercial de R$ 30 mil cujo valor foi entendido pela cliente como sendo cobrado por personagem, e não pelo projeto completo. Em outro episódio, uma tentativa de sofisticar a loja de um cliente acabou produzindo um resultado bastante diferente do esperado.



As histórias servem de ponto de partida para uma discussão mais ampla: muitas negociações fracassam não por falta de técnica, mas porque uma das partes interpreta mal o contexto, o interlocutor ou até a própria posição.



<h2 class="wp-block-heading">Influência e manipulação também entram na conversa</h2>



Outro tema do episódio é a fronteira entre influência e manipulação.



A provocação aparece dentro da discussão sobre Programação Neurolinguística e comportamento e busca mostrar que conduzir uma negociação exige compreender melhor os efeitos que argumentos, linguagem e enquadramentos produzem sobre a outra pessoa.



Ao mesmo tempo, o episódio chama atenção para a necessidade de reconhecer os próprios vieses e limitações antes de tentar convencer alguém.



<h2 class="wp-block-heading">“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço”</h2>



No quadro “Na Mesa”, Celso e Osvaldo são confrontados com uma situação bastante comum em negociações comerciais:



“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço.”



A partir daí, os dois precisam mostrar como conduziriam a conversa e quais perguntas fariam antes de simplesmente defender o próprio preço ou oferecer desconto.



A proposta é deslocar a discussão de uma resposta automática para uma análise mais cuidadosa do que está por trás da objeção.



<h2 class="wp-block-heading">Negociômetro coloca crenças comuns à prova</h2>



Outro momento do programa é o “Negociômetro”, em que os convidados reagem a afirmações frequentes no mundo dos negócios.



Entre elas estão frases como “Cliente sempre tem razão”, “Quem fala menos negocia melhor” e “Desconto enfraquece a negociação”.



O formato aproxima o conteúdo de situações recorrentes para profissionais de diferentes áreas e reforça uma das premissas do programa: negociar não é uma atividade exclusiva de vendedores.



Decisões, conflitos, acordos e tentativas de influência fazem parte de relações profissionais e pessoais, mesmo quando nenhuma venda está em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Autores também narraram o audiolivro</h2>



Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior também são responsáveis pela narração do audiolivro de Como Negociar com Idiotas.



Durante o episódio, eles comentam como foi revisitar as próprias histórias por meio da voz e transformar situações vividas ao longo da carreira em conteúdo para áudio.



O UBKast estreia amanhã no aplicativo da Ubook e terá um novo episódio por mês.

Novo podcast da Ubook estreia com provocações sobre negociação, influência e tomada de decisão

Primeiro episódio do UBKast recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior para discutir comportamento, percepção e os erros que podem comprometer uma negociação Todo profissional já participou de uma conversa em que parecia impossível entender por que a outra pessoa tomou determinada decisão. Mais difícil é reconhecer quando a falha de leitura, comunicação ou [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Resultados positivos costumam ser interpretados como sinal para continuar. Mas uma estratégia pode estar dando certo e, ainda assim, deixar de ser a melhor escolha para o futuro



As vendas cresceram.



O produto continua lucrativo. Os clientes estão satisfeitos e nenhum indicador exige uma mudança urgente.



Então alguém propõe reduzir os investimentos naquela operação para apostar em outra frente.



A reação parece previsível:



“Por que mexer no que está funcionando?”



A pergunta faz sentido. Mas também pode prender empresas a uma lógica perigosa: esperar que uma estratégia comece a fracassar para só então considerar abandoná-la.



Em <a href="https://link.amazon/B031w7hro">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades desenvolver. Isso também significa aceitar uma ideia desconfortável: escolher um caminho exige deixar outros para trás.



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso de hoje pode competir com o sucesso de amanhã</h2>



Imagine uma empresa que possui um produto responsável por boa parte de sua receita.



Ele ainda cresce 5% ao ano.



Ao mesmo tempo, uma nova categoria começa a surgir e apresenta potencial muito maior. Entrar nela exigiria investimento, profissionais e atenção da liderança.



Recursos que hoje estão comprometidos com o negócio atual.



Nesse cenário, a comparação relevante talvez não seja entre continuar ganhando dinheiro ou parar de ganhar.



Ela pode estar entre ganhar 5% a mais onde a empresa já está e construir uma posição em um mercado que pode determinar os próximos dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também exige abandonar coisas boas</h2>



Essa é uma das decisões mais difíceis porque não existe um problema evidente para justificar a mudança.



Quando uma operação dá prejuízo, encerrá-la pode ser doloroso, mas os números fornecem um argumento.



Quando ela ainda funciona, desistir parece desperdício.



Só que recursos são limitados.



Cada milhão investido em uma frente deixa de financiar outra. Cada executivo concentrado em um mercado não está pensando no próximo. Cada prioridade preservada ocupa espaço que poderia ser usado por uma nova.



Para quem quiser explorar melhor essa lógica de escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que examina conceitos centrais apresentados em Jogue para vencer e os conecta a decisões práticas sobre posicionamento, capacidades e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A Kodak não é a única história que deveria preocupar empresas</h2>



Casos famosos de organizações surpreendidas por mudanças tecnológicas podem criar uma impressão enganosa: a ameaça sempre virá de algo que a liderança não percebeu.



Nem sempre.



Às vezes, a empresa enxerga a próxima oportunidade perfeitamente.



O problema é que o negócio atual continua bom demais para ser deixado de lado.



Por isso, uma discussão estratégica não deveria começar apenas quando os números ficam vermelhos.



O playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução às reflexões de Lafley e Martin e pode despertar o interesse em aprofundar o modelo estratégico diretamente na obra original.



Empresas costumam perguntar quais atividades deveriam interromper porque não funcionam mais.



Talvez exista uma pergunta muito mais difícil:



O que ainda funciona, mas já não merece receber o futuro da empresa?

Este livro mostra por que o melhor momento para desistir pode ser quando tudo parece estar funcionando

O entusiasmo diante de uma oportunidade pode fazer equipes assumirem compromissos antes de avaliar capacidade, riscos e prioridades. Em Essencialismo, Greg McKeown ajuda a entender por que escolher também significa renunciar



Um cliente importante pede uma entrega adicional.



A oportunidade pode aumentar o contrato, fortalecer o relacionamento e gerar novos negócios.



A resposta surge quase automaticamente:



“Dá para fazer.”



Depois começa a verdadeira discussão.



Quem vai assumir? Qual projeto será atrasado? A equipe consegue absorver a demanda? Será necessário trabalhar além do previsto?



O “sim” foi dado antes de essas perguntas aparecerem.



É nesse ponto que uma boa oportunidade pode começar a produzir um problema. E essa tensão entre possibilidades e escolhas ocupa um espaço importante em <a href="https://link.amazon/B0ftCUQC5">Essencialismo</a>, de Greg McKeown, livro que propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente merece prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é aceitar projetos demais. É não decidir o que sai</h2>



Toda nova demanda consome alguma coisa.



Tempo, orçamento, atenção ou capacidade da equipe.



Por isso, uma empresa que adiciona continuamente projetos sem retirar prioridades anteriores não está criando mais capacidade. Está apenas dividindo a capacidade existente em partes menores.



Uma pergunta pode tornar essa troca mais visível:



“Se aceitarmos isso, o que deixaremos de fazer?”



Se ninguém consegue responder, talvez o custo real do projeto ainda não tenha sido calculado.



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” comercial pode virar um problema operacional</h2>



Existe ainda um conflito comum entre conquistar uma oportunidade e conseguir entregá-la.



Quem negocia enxerga receita.



Quem executa enxerga horas, pessoas e prazos.



As duas perspectivas são legítimas. O risco aparece quando apenas a primeira participa da decisão.



Um contrato excelente pode deixar de ser tão interessante se exigir tantas exceções que comprometa outros clientes ou sobrecarregue permanentemente a equipe.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre escolhas, prioridades e foco, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que revisita lições importantes de Essencialismo e discute como os princípios apresentados por Greg McKeown podem ser levados para decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Uma boa oportunidade também pode receber um “não”</h2>



Esse talvez seja o ponto mais difícil.



Empresas não precisam recusar apenas projetos ruins.



Às vezes, precisam recusar uma oportunidade genuinamente boa porque aceitar significaria prejudicar algo ainda mais importante.



O Playbook relacionado a Essencialismo também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência permite entrar em contato com algumas das reflexões de McKeown e pode estimular a leitura da obra original para aprofundar diretamente as ideias desenvolvidas pelo autor.



Talvez a capacidade de uma empresa não seja revelada apenas pela quantidade de oportunidades que consegue aproveitar.



Também aparece naquelas que ela consegue recusar antes que um bom negócio se transforme em uma promessa que não deveria ter feito.

Você pode estar dizendo “sim” para um projeto que sua empresa já sabe que não consegue entregar

Quando outra empresa se movimenta antes, a pressão para reagir rapidamente aumenta. Mas "O obstáculo é o caminho", de Ryan Holiday, ajuda a enxergar por que uma desvantagem inicial também pode criar espaço para uma decisão melhor.



O concorrente anuncia uma nova funcionalidade.



Em poucas horas, começam as perguntas.



“Quando teremos a nossa?”



“Por que não pensamos nisso antes?”



“Precisamos responder rápido.”



A sensação de estar atrasado pode transformar velocidade em prioridade absoluta. Só que chegar depois também oferece uma vantagem que quem chegou primeiro não possuía: a oportunidade de observar o que aconteceu.



A reação dos clientes, os problemas da solução, a comunicação utilizada e até os erros de execução agora estão visíveis.



Essa maneira de olhar para uma desvantagem conversa com <a href="https://link.amazon/B0d2U8WOc">O Obstáculo é o Caminho</a>, de Ryan Holiday. Inspirado por princípios do estoicismo, o autor explora como dificuldades e restrições podem ser encaradas não apenas como impedimentos, mas também como elementos a partir dos quais é possível construir uma resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Ser o segundo também pode trazer informação</h2>



Imagine duas empresas entrando em um mercado novo.



A primeira precisa descobrir praticamente tudo: como precificar, como explicar o produto, quais recursos os consumidores valorizam e quais problemas aparecerão na operação.



A segunda pode observar parte desse aprendizado acontecendo publicamente.



Isso não garante vantagem. Esperar demais também custa caro.



Mas existe uma diferença entre ser rápido e reagir por ansiedade.



Antes de copiar um movimento, vale entender se os clientes realmente o valorizaram, quais necessidades continuam sem resposta e onde existe oportunidade para fazer diferente.



<h2 class="wp-block-heading">O concorrente não deveria decidir sua estratégia por você</h2>



Copiar rapidamente pode parecer prudente porque reduz a sensação de estar ficando para trás.



O risco aparece quando cada movimento externo passa a determinar o próximo movimento interno.



O concorrente lança um serviço. A empresa responde.



Ele reduz o preço. A empresa responde.



Entra em outro canal. Nova resposta.



Depois de algum tempo, a organização está extremamente ocupada executando uma estratégia que, na prática, foi definida por outra empresa.



Para quem quiser explorar melhor essa ideia de transformar obstáculos em pontos de partida para a ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que revisita lições importantes de O Obstáculo é o Caminho e discute como elas podem ser levadas para desafios reais, inclusive aqueles que exigem resiliência e mudança de perspectiva.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta não é apenas “como alcançamos?”</h2>



Quando alguém chega primeiro, a reação natural é tentar diminuir a distância.



Uma pergunta potencialmente mais interessante seria:



“O que sabemos agora que eles não sabiam quando começaram?”



Talvez exista uma reclamação recorrente que pode ser resolvida. Um público ignorado. Uma experiência que pode ser simplificada. Ou talvez a conclusão seja que aquela corrida nem sequer merece ser disputada.



O playbook que explora as ideias de O Obstáculo é o Caminho também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência pode abrir novas perspectivas sobre os conceitos trabalhados por Ryan Holiday e estimular o aprofundamento dessas reflexões diretamente na obra original.



Chegar depois pode ser uma desvantagem.



Mas copiar quem chegou primeiro sem aprender nada com o caminho que ele abriu é desperdiçar uma das poucas vantagens de não ter sido o primeiro.

Seu concorrente lançou primeiro. A pior resposta pode ser correr para fazer igual e este livro explica por quê

Pressão por eficiência financeira muda prioridades do mercado em 2026; empresas passam a focar em IA com impacto direto em receita, produtividade e operação



O avanço da Inteligência Artificial dentro das empresas brasileiras passou a exigir mais direcionamento estratégico e aplicações conectadas aos objetivos reais do negócio. Em 2026, o mercado começa a priorizar projetos capazes de gerar impacto concreto em produtividade, eficiência operacional e tomada de decisão, substituindo iniciativas focadas apenas em volume de dados, complexidade técnica ou experimentação sem retorno mensurável.



O movimento ganhou forças neste ano após o aumento da pressão de acionistas e lideranças financeiras por retorno concreto sobre investimentos em tecnologia. Dados da pesquisa global de CEOs da PwC, divulgada em janeiro deste ano, mostram que 56% dos executivos afirmam ainda não ter percebido ganhos relevantes de receita ou redução de custos com IA, apesar do avanço acelerado dos investimentos corporativos na tecnologia.



O levantamento também aponta que muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para transformar projetos experimentais em aplicações escaláveis dentro da operação. Na prática, o cenário ampliou um problema que especialistas passaram a chamar de “obesidade de dados” — o acúmulo de informações, plataformas e infraestrutura sem impacto proporcional no resultado financeiro das companhias.



Para especialistas do setor, o principal gargalo deixou de ser tecnologia e passou a ser execução. O erro mais comum continua sendo desenvolver projetos focados na complexidade técnica, sem ligação direta com as dores reais da operação.



Segundo Bianca Perez, diretora de operações (COO) da <a href="https://www.zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a>, maior AI-Datatech da América Latina e referência global em Data Science, Inteligência Artificial e Analytics, muitas empresas ainda investem em IA pensando apenas na tecnologia, quando o mercado agora cobra impacto financeiro. “Dado sem impacto no negócio vira apenas custo de armazenamento. A engenharia precisa ser traduzida em margem, eficiência e competitividade”, ressalta Bianca. Segundo a COO, a tendência para o restante de 2026 é uma mudança no modelo de construção dos projetos de IA. Em vez de começar pela quantidade de dados disponíveis, as empresas passaram a desenhar soluções com base no ROI esperado pela operação, como aumento de conversão, redução de churn (taxa de cancelamento), ganho de produtividade ou redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e LGPD entram no centro da estratégia</h2>



O avanço acelerado da IA também ampliou a preocupação das empresas com privacidade e governança de dados. Para Bianca, a pressão por velocidade sem uma estrutura robusta de controle pode aumentar riscos operacionais, jurídicos e reputacionais.



Práticas como isolamento de ambientes por cliente, anonimização automatizada e rastreabilidade de dados deixaram de ser apenas exigências regulatórias e passaram a integrar a estratégia de crescimento das companhias.



“Velocidade sem governança gera caos. Mas governança sem velocidade gera irrelevância”, ressalta. “No cenário atual, a confiança virou um dos ativos mais valiosos da economia de dados”, diz Bianca.



A mudança também acelera a migração da análise descritiva para modelos preditivos. Em vez de apenas interpretar acontecimentos passados, a nova geração de sistemas passa a antecipar gargalos operacionais, comportamento de consumidores e riscos comerciais em tempo real.



“A grande virada da IA está acontecendo agora. O mercado está saindo da lógica do dashboard estático e migrando para modelos capazes de prever cenários e acelerar decisões”, afirma a COO.



De acordo com o mapeamento da Zoox Smart Data, os projetos de IA com melhor desempenho atualmente estão concentrados em três pilares principais:



<ul class="wp-block-list">
<li> Organização e governança da camada de dados, garantindo integração, qualidade, rastreabilidade e disponibilidade das informações para que os sistemas de IA consigam operar com eficiência e segurança; </li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li> Tomada de decisão em tempo real, com identificação de padrões de consumo, comportamento e oportunidades comerciais de forma mais rápida e estratégica; </li>



<li> Estruturas evolutivas e escaláveis, com ciclos curtos de validação e capacidade de adaptação contínua às demandas da operação. </li>
</ul>



Para Bianca Perez, o mercado começa a compreender que o sucesso da IA depende menos da tecnologia em si e mais da capacidade das empresas de estruturar corretamente sua base de dados. “Nenhum projeto de IA consegue gerar valor consistente sem uma camada de dados organizada, integrada e governada. Não basta implementar inteligência artificial se a base não conversa corretamente com ela”, finaliza.

Empresas revisam estratégia de IA para organizar bases de dados e acelerar resultados

Alguns profissionais parecem indispensáveis porque são excelentes. Outros se tornam indispensáveis porque conhecimento, decisões e processos nunca conseguiram sair de suas mãos.



A mensagem chega em uma terça-feira.



Um profissional importante recebeu outra proposta e decidiu sair.



A preocupação inicial é encontrar alguém para substituí-lo. Mas, quando a empresa começa a organizar a transição, surge um problema maior.



Só ele sabe como determinados clientes funcionam.



Só ele conhece algumas etapas do processo.



Existem planilhas que ninguém mais atualiza, decisões que nunca foram documentadas e problemas que todos aprenderam a encaminhar diretamente para ele.



De repente, a empresa percebe que não está perdendo apenas um funcionário.



Está perdendo uma parte da própria memória.



Em <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz discute a gestão a partir de situações em que líderes precisam tomar decisões sem respostas confortáveis. A obra ajuda a pensar também sobre um risco que pode permanecer invisível enquanto tudo funciona: organizações que confundem profissionais excelentes com estruturas dependentes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe uma diferença entre talento e dependência</h2>



Ter alguém excepcional na equipe é uma vantagem.



Precisar dessa pessoa para que atividades básicas continuem acontecendo é outra coisa.



Um bom teste consiste em imaginar que determinado profissional ficará 30 dias sem qualquer contato com a empresa.



O que para?



Quais decisões ficam sem responsável?



Que informações ninguém consegue encontrar?



Quantas vezes alguém diria: “Só fulano sabe fazer isso”?



Quanto maior essa lista, maior o risco operacional escondido atrás daquele profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário indispensável pode ser um sinal de gestão incompleta</h2>



Empresas costumam celebrar quem resolve tudo.



A pessoa conhece atalhos, antecipa problemas e consegue destravar situações que deixam outros profissionais parados.



O comportamento merece reconhecimento.



Mas existe uma pergunta adicional: o conhecimento dessa pessoa está aumentando a capacidade da empresa ou apenas aumentando a dependência dela?



Um especialista realmente valioso pode continuar sendo difícil de substituir. A diferença está em fazer com que processos, informações e aprendizados importantes permaneçam na organização mesmo quando ele não estiver disponível.



Para quem quiser aprofundar os dilemas menos confortáveis envolvidos em construir e liderar uma empresa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios reais enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o teste antes que alguém entregue a carta</h2>



Não é necessário esperar uma demissão.



Escolha uma função crítica e pergunte quem conseguiria assumi-la amanhã.



Depois, procure os pontos em que a resposta depende de uma única pessoa.



Pode ser uma senha que ninguém possui, um relacionamento comercial concentrado, um processo não documentado ou simplesmente um conhecimento acumulado que nunca foi compartilhado.



O objetivo não deveria ser tornar bons profissionais facilmente substituíveis.



Deveria ser construir uma empresa capaz de continuar funcionando quando inevitavelmente houver substituições.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas das experiências e reflexões de Ben Horowitz e pode despertar o interesse pela leitura da obra original, onde esses desafios de gestão são explorados com maior profundidade.



Todo gestor sabe quem são as pessoas mais importantes da equipe.



A pergunta mais incômoda talvez seja outra:



se uma delas não aparecesse amanhã, quanto tempo levaria para a empresa descobrir tudo o que nunca aprendeu sem ela?

Novo podcast da Ubook estreia com provocações sobre negociação, influência e tomada de decisão

Jefferson Cavalcante

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Jefferson Cavalcante

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