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Ontem (7 de junho), em torno das 23 horas, faleceu de aneurisma cerebral o contador professor doutor ANTÔNIO LOPES DE SÁ.Em 1927, nascia em Belo Horizonte (MG) um menino que viria a ser um orgulho para Minas, para a Classe Contábil brasileira e para o País.
Indicado para o Prêmio Nobel da Paz, detentor de várias honrarias e prêmios nacionais e internacionais, recebeu em 1988 a maior honraria da classe, a Medalha Mérito Contábil João Lyra.
Autor de mais de 150 livros em vários segmentos da contabilidade, foi conferencista, pesquisador, presidente de vários órgãos nacionais e internacionais.
O corpo do Grande Mestre, como era conhecido, está sendo velado na sede do Conselho Regional de Contabilidade de Minas, na rua Cláudio Manoel, 639, bairro Funcionários. Às 15h30 o cortejo sairá para o cemitério Parque Renascer.

Grande Homem :Antonio Lopes de Sá - Vai fazer muita falta - Luto.

Meus pesames as familiares desse grande Homem que deixou sua marca no Brasil e no Mundo.

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Grande Homem :Antonio Lopes de Sá &#8211; Vai fazer muita falta &#8211; Luto.

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1) Estabeleça limites - O cartão foi feito para facilitar sua vida, evitando que você saia de casa com o dinheiro ou cheque. Uma regrinha prática que dou para meus clientes é : a fatura a pagar não deve ser maior que 15% do seu salário líquido. É necessário, portanto, que você guarde todos os canhotos que irá receber e some-os, evitando assim ultrapassar o limite estabelecido. 2) Pague a fatura sempre em dias - As taxas de juros nesta modalidade são altas : está entre 9 a 12% ao mês, por exemplo em uma taxa de juros de 10% ao mês, uma fatura de R$1.500,00 para janeiro, se não paga, vira R$ 1.650,00 em fevereiro. 3)Não parcele a fatura - As taxas de juros pelo parcelamento também são altas; por exemplo, a 6% ao mês, uma fatura de R$1.500,00 parcelada em 4 vezes, gera prestações mensais de R$408,38. Talvez seja melhor financiar na própria loja, não? 4)Evite saques em dinheiro - Há instituições cobrando mais do que 13% nos saques feitos por meio do cartão de crédito. Para estes casos, prefira o saque por meio do cartão de sua conta corrente. 5) Controle os dependentes - Confira as despesas por eles feitas, para evitar surpresas de última hora; e cuidado com os que pedem para você pague as despesas deles no seu cartão alegando que irão pagar-lhe no vencimento: perde-se o dinheiro e a amizade. 6)Tenha um único cartão de crédito - para que pagar mais do que uma única anuidade? 7) Negocie a anuidade - Os bancos sempre dão descontos ou até isenta o valor da anuidade. 8) Analise as vantagens oferecidas - Para que um programa de milhagem se você não viaja? Não se esqueça de que quanto maiores as vantagens, maiores as anuidades. 9) Deixe em casa - Quando você sentir que vai gastar desnecessariamente para suprir alguma frustração ou irá ultrapassar o limite que já estabeleceu. 10) Negocie sua dívida - Peça um empréstimo pessoal ao banco caso você esteja na situação extrema de não conseguir pagar sequer o valor mínimo da fatura. Nessa hora vale tudo, até vender algum bens para fugir desta "confusão financeira". São dicas simples , mais que darão um grande retorno se adotadas de maneira correta. Grato pela atenção e até a próxima!

Os dez princípios para o uso do cartão de crédito

1-Dedique tempo à construção de seu planejamento no papel ou em uma planilha eletrônica de orçamento. Principalmente para quem não lida com números no dia a dia, visualizar o planejamento ajuda tanto na motivação para executa-lo quanto na identificação de ponto falhos e de excessos – aquela despesas mensais de pequeno valor e aparentemente irrelevante, mas que são os grandes vilãs do orçamento doméstico quando somados ao longo do mês.
2- Relacione todas as suas fontes de recursos financeiros e todos os seus gastos mensais.
Seja detalhista , pelo menos uma vez na vida, ao longo de um mês. Coloque no papel todos os gastos, sem esquecer as pequenas despesas que saem do seu bolso na forma de gorjetas, arredondamentos na conta da padaria, cafezinhos e lanches no meio dia e aquelas "coisinhas a mais" na loja ou no camelô.Não será pelo valor da prestação de seu carro ou de suas últimas compras no shoopping que seu orçamento apresentará problemas, porque provavelmente você verificou se havia espaço na sua renda para adquiri-los. Geralmente os orçamentos estouram por que aqueles pequenos valores que são desprezados ao longo do mês acabam se tornando algumas dezenas ou centenas de reais no balanço final.Provavelmente um valor que faria toda a diferença no futuro que se fosse poupado mês a mês, mas você insiste em dizer que não tem dinheiro para construir uma reserva.
Ex prático:
Vamos supor que durante o almoço todos os dias você consuma uma lata de refrigerante e que está custe R$2,50. Se você abolir esta prática, estará economizando por semana R$12,50. Se considerar os 22 dias úteis do mês, caso trabalhe e tenha esta prática no almoço, serão R$50,00 que sobrarão no seu orçamento. Agora multiplique este valor por 12 meses e verá economia real, por ano, que fará apenas tomando esta decisão simples de economizar R$2,50 por dia isto é R$ 600,00. Agora imagine o que você poderá fazer com esses R$600,00 disponíveis no seu orçamento anual. Minha sugestão é que os economize. Quem sabe, este não será o seu primeiro passo no sentido de começar a guardar dinheiro e construir sua riqueza ao longo do tempo?
3- Identifique suas possibilidades de redução de gastos e estabeleça limites para as despesas não programadas.
O segredo de um bom planejamento financeiro é impor limites a certos gastos e ter disciplina para seguir esses limites.
Se você levar a sério o item anterior, certamente irá se impressionar positivamente. Alguns gastos não são controláveis, como aluguel, impostos, educação e plano de saúde. Outros podem ser otimizados, como os gastos com alimentação e produto de cuidado pessoal substituindo marcas muito caras por equivalentes mais em conta e levando a sério a prática de fazer pesquisa de preços. Há também aqueles gastos que podem ser perfeitamente planejados, como a renovação do guarda-roupa, do encontro com os amigos, aquele jantar com a namorada,e o lazer no final de semana. Com esses estabeleça limites mensais para seus gastos e seja fiel a tais limites.
Por exemplo: estabeleça uma meta, digamos de 200,00 mensais para renovação do guarda-roupa, se não gastar tudo este mês, terá a mais para o próximo mês - mais não caia na bobagem de gastar a mais por antecedência.
4- Após otimizar seus gastos mensais, identifique de forma precisa o preço da sua sobrevivência: quanto você gasta mensalmente.
Seu padrão de vida deve ter um custo inferior à sua renda. Sugiro que você gaste para se manter no máximo com 90% da sua renda líquida. No total desses gastos, devem estar incluídas todas as contas essenciais, incluindo seu lazer, renovação do guarda-roupa, prestação do carro, seguros e etc.
O importante é estabelecer um teto para seus gastos totais e que seja rigoroso.
5- Calcule quanto sobra de sua remuneração para possíveis investimentos mensais.
Definido com precisão os limites do seu orçamento separe parte do total do excedente para um investimento que você faça regulamente. Se optar por um plano de previdência privada, isto estará sendo feito com tranqüilidade. Se seu orçamento for disciplinado e você tiver satisfeito com a renda que seu plano financeiro devera garantir no futuro, não haverá nenhum problema, então, em se dar a alguns luxos quando surgir alguma sobra – como o 13° salário, a restituição do IR ou um bônus salarial.
O melhor de um planejamento financeiro é a oportunidade que ele dá de gastarmos as sobras sem peso na consciência.
PRÓXIMO ARTIGO: O QUE JESUS DISSE E O QUE JESUS NÃO DISSE SOBRE AS FINANÇAS.
Que Deus Abençoe a todos.

Cinco passos para você construir a sua inteligência financeira.

1 - Jamais utilize cheque especial ou pagamento parcial do cartão de crédito.
Se necessário, peça empréstimo no banco para quitar esse tipo de dívida, que sai mais barato.
2 - Passe a controlar os saldos de seus cartões de crédito com mais freqüência. Pelo menos a cada 10 dias, estabelecendo um teto máximo para gasto mensal.
3 - Tenha um idéia do tamanho do seu problema: a primeira coisa é anotar todos os gastos do mês, inclusive os gatos pequenos. Para descobrir aonde cortar, faça isso diariamente durante 3 meses.
4 - Elabore um plano radical de enxugamento dos gastos na maior intensidade possível, para que a dívida seja amortizada de uma vez. Não adianta ir pagando aos pouquinhos, pois os juros voltam a aumentar rapidamente a dívida que você já pagou: Ex: CARTÃO DE CRÉDITO.
5 - Quanto mais intenso for o corte de gastos é menor o tempo necessário para o ajuste financeiro, menor será o desgaste no relacionamento familiar.
6 - Acabe de vez com a tentação das compras a prazo.Use todos os tipos de poupança que você tem. Não adianta está com vencimento e perder mais com juros da dívida o mesmo vale para bens, como terrenos e imóveis à espera de valorização.
7 - Fuja de atividades de lazer que custam caro. Aprenda a valorizar as coisas preciosas da vida que custam menos, com um passeio ao ar livre ou uma reunião com amigos ou com a família.
8 - Enquanto não conseguir quitar todas as dívidas, substitua-a por outras mais baratas, como antecipação de restituição de imposto de renda ou venda do automóvel.
9 - Use o dinheiro da venda para reduzir a dívida.
10 - Compartilhe e divida seu plano de ajuste com a família. E muito importante que todos estejam engajados, para que haja maior motivação na busca da saúde financeira.
Próximo Artigo: CINCO PASSOS PARA VOCÊ CONSTRUIR A SUA INTELIGÊNCIA FINANCEIRA.
Que Deus Abençoe a todos.

10 Sugestões para sair do vermelho

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

Grande Homem :Antonio Lopes de Sá - Vai fazer muita falta - Luto.

Antonio Ruy B. Bittencourt Junior

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Publicidade Digital, Influenciadores e Plataformas: Responsabilidade Civil, Transparência Algorítmica e Risco para a Governança