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Por diversas vezes tenho sido questionado pelas organizações (e também pelos auditores) sobre qual é o papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’ corporativo. Minha resposta, que algumas vezes cria discussões, é que o papel da auditoria continua o mesmo: fazer a avaliação dos processos de gestão, nada foi alterado.
Entendo que o termo “compliance”, após a promulgação da Lei Anticorrupção, esta mais presente nas agendas da alta administração, contudo nada disso é novo e não deveria causar nem surpresa ou espanto. O que acontece é que as empresas, na figura de seus gestores, sempre deixaram este tema de lado, como também acontece com o sistema de controles internos ou com o processo de gerenciamento de riscos.
Antes de continuar, precisamos entender que, em essência, o termo ‘compliance’ significa estar em conformidade com algum padrão ou critério, que pode ser uma lei, norma, regulamento, política, melhores práticas e qualquer outro paradigma.
Estar em conformidade é uma atitude, não é um sistema, programa ou muito menos uma política especifica. Estar em conformidade é um conjunto de ações que permeia todos os níveis hierárquicos de uma corporação.
A alta gestão participa neste processo definindo as políticas operacionais, incluindo os códigos de ética e conduta, liderando sua aplicação e seu cumprimento. Ela define o “tom” para toda a organização, através do seu irrestrito comprometimento com a ética e com as melhores práticas.
Os gestores e tomadores de decisão devem, por sua vez, nortear as atividades e processos pelos quais são responsáveis, observando a aplicação e o cumprimento das políticas, leis, normas, regulamentos e melhores práticas nas diversas atividades de transação.
Então, fica claro que a responsabilidade sobre o processo de ‘compliance’ é dos gestores e principalmente da alta gestão, não há dúvidas sobre isso!
Outro ponto importante a mencionar é que o sistema de controles internos tem, entre outros, o objetivo de permitir que a organização esteja em ‘compliance’ com leis, normas, regulamentos, políticas e procedimentos. O controle interno é uma resposta ao risco de não conformidade do qual a empresa esta exposta. Lembro que a alta administração e os gestores também são responsáveis pelo gerenciamento de riscos e por esse sistema.
Ou seja, podemos afirmar que a auditoria interna não é responsável nem pelo processo de “compliance”, controle interno ou gestão de riscos corporativos.
Então, qual é o papel da auditoria interna?
Para responder vamos rever, de forma resumida, o conceito de auditoria interna segundo o Instituto dos Auditores Internos (IIA):
“Auditoria interna é uma atividade independente e objetiva que tem por finalidade agregar valor à organização, através de trabalhos de avaliação e consultoria. Ela se utiliza de um processo disciplinado e sistematizado para avaliar os processos de governança, gerenciamento de riscos e controles internos”.
Agora fica claro que a auditoria interna tem como objetivo fundamental avaliar se a corporação, através do processo de gerenciamento de riscos, conhece e administra seus principais riscos e se o sistema de controle interno é suficiente para mitigar ameaças operacionais, incluindo os riscos de conformidade.
Nesse contexto, a auditoria interna realiza dois tipos básicos de avaliação: Auditoria de regularidade e de desempenho, também conhecida como operacional.
Na de regularidade, avalia se as transações foram realizadas em conformidade com as leis, normas, regulamentos, políticas e procedimentos. Já na auditoria de desempenho, analisa, com base nos riscos envolvidos, se os processos de transação contam com controles internos para mitigar os riscos inerentes, conformidade, TI e fraude.
Desta forma, posso concluir que o papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’ é avaliar se a organização esta realizando a gestão dos riscos e controles internos efetivamente, identificando oportunidades e recomendando as melhorias necessárias.

O papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’

Estar em conformidade é uma atitude, não é um sistema, programa ou muito menos uma política especifica.

O papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’ | Administradores

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Você compraria um carro importado ao ser atendido por um robô via WhatsApp, site da concessionária ou pelo Facebook? Antes da pandemia, isso parecia filme de ficção científica, porém, essa é a realidade para uma rede de concessionárias instaladas na capital paulista, que já vendeu mais de 50 carros dessa forma, incluindo importados. Tudo com a intervenção humana apenas na última etapa que é a de pagamento, sem que o cliente tenha de ir fisicamente efetivar a compra. Processo 100% digital, rápido e sem erros, baseado em Inteligência Artificial e Automação de Processos Robóticos (RPA).Essa solução está em uso na rede de concessionárias desde o ano passado, quando jamais sonharíamos uma situação como a atual, onde o modelo se encaixa como uma luva para quem, lá trás, já foi inovador e apostou na tecnologia como aliada.A implementação utilizou também a computação cognitiva do Watson (da IBM) para criar um chatbot para o atendimento aos clientes das concessionárias, com o objetivo de garantir a satisfação do cliente e reduzir o tempo de resposta nos chamados. Com a integração do chatbot à plataforma de atendimento digital da rede das concessionárias, foi possível implementar um robô com Inteligência Artificial capaz de:- Tirar dúvidas dos clientes sobre consórcios, financiamento e serviços;- Atender o cliente de forma eficiente que o conduza à compra do automóvel;- Realizar o pós-vendas totalmente automatizado;- Iniciar o atendimento para agendamento de revisões.Neste caso, a inteligência artificial foi treinada para entender o cliente, responder ou redirecionar para o atendimento humano adequado. A RPA realiza todas as tarefas que eram feitas por um humano: entrar no sistema de financiamento bancário, realizar o login, navegar entre as telas, copiar informações e inserir os dados no ERP. Além disso, acessa e gera novos relatórios, salva o conteúdo em um repositório específico e encaminha via WhatsApp.Tudo com segurança, sem intervenção humana, nem alterações na infraestrutura ou sistemas legados. Diferentemente de quando eram feitos manualmente, os relatórios referentes às vendas do dia anterior ficavam prontos apenas ao longo do dia seguinte, e hoje, por meio de IA e RPA às 7hs da manhã (antes do início do expediente), a solução gera os relatórios e envia, automaticamente, para todos os gestores das concessionárias da rede e para o Centro de Reparação. Isso torna as tomadas de decisões mais assertivas e ágeis, impactando nos resultados imediatamente. Permite também aumentar a conformidade quanto a segurança e a confidencialidade dos dados. Em adicional, a comunicação do robô com os clientes pode ser via whatsApp, SMS e redes sociais, melhorando a experiência do usuário e a satisfação dos clientes. Com a automação robótica de processos, as empresas podem fazer a prospecção mais assertiva na base de clientes, oferecer produtos e serviços diferenciados, enviar alertas de revisão, realizar conciliação financeira e contábil entre empresas do grupo e até mesmo agilizar o processo de inclusão de dados de NF (produtos e serviços) dentro do ERP, tudo isso sem falar na maior agilidade dos processos e menos erro.As possibilidades são infinitas com essas tecnologias e, neste caso, não tem pandemia que possa atrapalhar as vendas, nem de automóvel importado!

IA + RPA = venda remota de automóvel importado

s pilares para um efetivo programa de prevenção à fraudes
Todas as organizações, sejam públicas ou privadas, estão expostas às ocorrências de fraudes em suas operações. Precisamos entender que a fraude é todo ato ou omissão intencional desenhado para enganar, gerando um prejuízo para uma pessoa ou uma empresa ou proporcionando um ganho, de forma irregular, para perpetrador.
A fraude pode ser realizada pela empresa, para ganhar um projeto ou licitação ou por um indivíduo, para ganhos próprios em detrimento de outros, como, por exemplo, a inclusão de uma despesa não realizada no relatório de reembolso de despesas.
É impossível eliminar o risco de fraude em uma corporação, contudo, é possível mitigar este risco através de um processo robusto de sensibilização, identificação e prevenção de atos de fraude.
Antes de qualquer coisa, as empresas, através de seus gestores, devem ter consciência de que o risco existe. Infelizmente, por mais incrível que possa parecer, alguns gestores ainda não acreditam que possam ser alvo de um evento de fraude.
Quando trato deste tema nas corporações é comum ouvir que nunca aconteceu ou que as pessoas são de confiança, que não existe este risco e etc., até o dia que o evento se concretiza e vão culpar a sorte.
Todos dentro da organização são responsáveis pelo processo de prevenção da fraude, entretanto, a alta gestão é a responsável principal, pois, cabe a ela, o estabelecimento de um ambiente propício para a conscientização da importância do combate à fraude, fortalecendo sua cultura de gestão de riscos.
A não existência do comprometimento com os valores éticos e nem com as melhores práticas de gestão, pela alta administração e seus executivos seniors, é o principal condutor de atividades ilícitas dentro da organização, como também, pela falta de fundamentos de governança efetivos e confiáveis.
É necessário que a organização tenha um programa robusto de prevenção e combate à fraude, que sensibilize todos os funcionários, prestadores de serviços, fornecedores e outras partes relacionadas quanto à: visão da empresa, processo de detecção e tratamento dos eventos relacionados às fraudes.
Este programa deve ser fundamentado nos seguintes pilares:
• Conscientização – É baseada na disseminação das políticas e programas de integridade através de reuniões periódicas, palestras, oficinas de trabalho e processo contínuo de e-learning. É de extrema importância que os gestores seniores sejam o exemplo de comportamento, esperado de todos os funcionários e partes relacionadas;
• Detecção – Aqui reside a parte operacional que abrange o processo de avaliação da exposição e identificação das vulnerabilidades nos diversos fluxos de transação e negócios, gerenciamento do risco à fraude e monitoramento dos controles internos existentes como resposta ao risco de fraude. Um canal de denúncias independente e efetivo é parte integrante deste fundamento, lembrando que 48% das fraudes corporativas, globalmente falando, são detectadas através deste canal;
• Tratamento – Deve ser claro para todos que compõem a organização como será o tratamento ao identificar uma fraude, incluindo as penalidades das quais o fraudador estará à mercê. Para o sucesso do programa de prevenção é inadmissível qualquer flexibilidade para os atos de fraude, lembrando que não existe fraude que deva ser deixada de lado por ser pequena ou imaterial. Todas devem ser punidas, de forma que a empresa deixe claro que não admite, em nenhuma hipótese, atos desta natureza.
Na grande maioria das vezes o fraudador esta dentro de casa, mas com o advento dos sistemas de processamento eletrônico e a convergência dos negócios para a plataforma digital e virtual, o fraudador também esta lá fora, do outro lado da conexão. Esta se tornando muito comum fraude realizada através de ciberataques.
A fraude, para ocorrer, na maioria das vezes, apresenta três pontos básicos, o que denominamos como o triangulo da fraude: oportunidade, motivação e o racional.
Motivação e racional esta presente no fraudador, contudo a oportunidade é dada pela empresa, principalmente aquelas que não têm processo algum de prevenção, nem cultura para risco e nem comprometimento com os fundamentos de governança, risco e controles internos.
É justamente neste ponto que um processo robusto de prevenção à fraude faz a diferença, reduzindo as oportunidades existentes para que o fraudador não se sinta motivado a perpetrar a fraude.
A organização, para a manutenção deste programa, deve contar com especialistas em controles internos para apoiar os gestores com suas responsabilidades de gerenciamento dos riscos e controles internos, incluindo a prevenção à fraude. Também deve ter uma auditoria interna proativa avaliando, de forma independente, o desempenho e conformidade dos diversos processos e fluxo de transação e negócio.
Para finalizar é fundamental que a organização, através de seus gestores, tenha consciência que gestão de riscos e controles internos é parte integrante para o sucesso da empresa, como também o sucesso de um efetivo programa de prevenção à fraude dependerá do total comprometimento de todos.

Os pilares para um efetivo programa de prevenção à fraudes

Em um cenário de incertezas uma gestão moderna e efetiva faz a diferença.
Uma gestão que prima pela excelência não espera a crise bater em sua porta para começar a agir, ou reagir, muitas vezes reagindo de maneira pueril, destruindo valores corporativos importantes para a sua continuidade e perenidade.
A existência de uma empresa está centrada em sua capacidade de criar valor para as partes relacionadas e sua estrutura organizacional deve ser moldada para atender esta sua missão.
O ambiente de negócios a cada dia fica mais complexo, sejam pela entrada de novas tecnologias, novos players no mercado, uma maior convergência ao mundo virtual, operações remotas, mobilidade, novas leis e regulamentos, etc.
Adicione a isto uma crise econômica e política sem proporções históricas. Inclua também a este cenário uma grande cadeia de corrupção nos processos de negócio, sejam com entidades governamentais e também privadas. Processos onde os valores éticos ficam de lado.
Este é o cenário onde as empresas que operam no Brasil estão inseridas, tornando o processo de gerenciamento muito mais desafiador.
Além de tudo isto, outro grande problema que as empresas, como também nós os seres humanos, enfrentam é a capacidade de entrar na zona de conforto, região extremamente perigosa, pois anula o nosso senso critico e cria, na organização, o que chamo de miopia gerencial.
Neste ambiente as organizações devem, além de contar com um forte senso crítico baseado nos valores éticos, estar em constante movimento se adaptando às novas condições de mercado. Isto requer a existência de estruturas mais enxutas e flexíveis, menos capital aplicado em ativos de baixa liquidez, uma estrutura de custos otimizada, forte investimento em pessoas para fomentar a inovação, além de produtos e/ou serviços de reconhecida qualidade.
O trinômio dos três Ps ( Produto – Processos – Pessoas) nunca foi tão importante para o sucesso e direcionamento de uma organização. É importante mencionar que neste “novo” mundo dos negócios não existe mais espaço para a inércia, para a mediocridade, improvisação e nem para uma gestão reativa.
As empresas que quiserem ter sucesso em longo prazo devem estar sempre um passo a frente do mercado, oferecendo produtos e/ou serviços com reconhecida qualidade e custos competitivos oriundos de processos operacionais otimizados. Além disto, necessita de pessoas preparadas e capacitadas, com atitude proativa, foco na inovação e visão de longo prazo.
O líder deve ser visionário. Deve estar comprometido com os valores éticos, com as boas práticas, promover e primar pela competência. Deve entender que não é possível relaxar durante períodos sem turbulência e deve buscar permanentemente a excelência em suas atividades.
Uma boa e sólida governança corporativa é o caminho para que a organização conte com os atributos necessários para o sucesso de seus negócios, promovendo uma operação sustentável e perene.
Não estou falando da estrutura de governança, mas sim da filosofia de gestão baseada nas melhores práticas de governança. Como vemos nos noticiários, de nada adianta ter uma estrutura para governança se não existe um efetivo comprometimento. Observem as empresas arroladas nos processos de corrupção, elas apenas fingiam que tinham governança.
Como sugestão, indico as seguintes ações e atitudes, que se conduzidas de forma contínua promovem a condição necessária para o sucesso e para a sustentabilidade da organização, inclusive nos momentos de turbulência, são elas:
1. Um efetivo processo de governança inicia-se com alinhamento dos processos operacionais com as metas estratégicas e estas, por sua vez, com a missão da organização;
2. A promoção dos valores éticos deve ser parte integrante das atividades do líder, que deve comunicar, de forma clara e transparente, o comportamento esperado de todas as pessoas que compõem o quadro da organização, internos e externos. O líder deve ser o exemplo do comportamento esperado. O exemplo é mais efetivo do que somente as palavras;
3. Preparar a empresa estabelecendo a visão de processos e não de departamentos, tornando a estrutura mais matricial e enxuta, eliminado níveis hierárquicos que são desnecessários em um ambiente de negócio no mundo digital; 4. Criar sinergia entre os agentes de governança (jurídico, controles internos, gestores e auditoria interna) de uma forma que mantenha um efetivo processo de integridade, inserido na cultura, com o menor custo possível. Cuidado com o que estão “pregando” sobre compliance no mercado;
5. Promover a cultura do risco proporcionando um efetivo gerenciamento dos riscos. Deve estar inserida na cultura organizacional, onde as ações sejam orientadas para a mitigação dos eventos que possam impactar de forma negativa a capacidade da empresa de atingir suas metas estratégicas;
6. A capacitação e o desenvolvimento de seus talentos devem ser contínuos e precisa contar com um programa para cuidar deste quesito. A empresa que não der a atenção merecida a este atributo está decretando sua sentença de morte;
7. Promover e disseminar a consciência para a busca de ideias e ações inovadoras. O processo de inovação permite o fracasso, não pune e nem despreza o esforço despendido;
8. Estabelecer um programa contínuo de revisão dos processos operacionais e de seu sistema de controles internos de forma a torná-los mais efetivos e econômicos;
9. Redução de custos continuamente deve ser um esforço e uma atitude de todos aqueles que têm a responsabilidade de tomada de decisão. Deve ser um programa e pode fazer parte das metas individuais;
10. Manter um processo de monitoramento e avaliação independente da governança, da gestão de riscos e do sistema de controles internos através de uma auditoria interna proativa e alinhada ao negócio.
Como sempre digo o sucesso não é uma questão de sorte, é uma questão de escolha!

Governança corporativa como resposta efetiva em tempos de transição

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
&nbsp;
Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

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Regis_Fuchimi

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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