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Existe um mito de que empresas de sucesso começam com ambições grandiosas. A ideia é que empreendedores devem começar com objetivos megalomaníacos para ter esse sucesso. Minha observação indica o contrário: grandes empresas surgem com perguntas simples. "Sim, e aí?" Essa pergunta, inspirada pelo livro <a href="https://amzn.to/31sxZFN">A Arte do Lucro</a>, de Adrian Slywotzsky, surge quando você percebe ou prevê uma tendência e questiona as suas consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com uma câmera e acesso à internet”. Sim, e aí? “Eles poderão tirar fotos e compartilhá-las”. Sim, e aí? “Deveríamos criar um aplicativo que permita que as pessoas compartilhem suas fotos, avaliem as dos outros e comentem”. E, voilá, temos o Instagram.&#13;
"Isso não é interessante?" Curiosidade intelectual e descoberta acidental são o combustível desse método. Spencer Silver tentou criar uma cola mas fez uma substância que não grudou tão bem um papel ao outro. Esse produto singular levou aos bloquinhos Post-it. Ray Kroc vendia eletrodomésticos quando percebeu que um restaurante pequeno, no meio do nada, fez um pedido de oito batedeiras industriais. Ele visitou o restaurante por curiosidade e ficou impressionado com o sucesso. Kroc convenceu Dick e Mac McDonald da ideia de criar restaurantes similares e o resto é história.&#13;
"Posso fazer melhor?"&#13;
Frustração com o atual estado das coisas é a característica comum nesse caminho. Ferdinand Porsche uma vez disse: “No começo, eu olhava ao redor e, por não encontrar o carro dos meus sonhos, decidi construí-lo” (Forbes FYI Winter 2003). Steve Wozniak construiu o Apple I porque ele acreditava que existia uma maneira melhor de ter acesso a computadores que não envolvesse trabalhar para o governo, a universidade ou uma grande empresa. Larry Page e Sergei Brin pensaram que rastrear links de entrada era uma maneira melhor de priorizar resultados de busca e assim criaram o Google.&#13;
"Por que nossa empresa não faz isso?" Frustração com o seu emprego atual é a força catalisadora nesse caso. Você conhece os clientes no mercado e suas necessidades. Você diz à direção que a empresa deveria criar um certo produto porque os clientes precisam daquilo, mas os diretores não escutam. No fim, você desiste e faz você mesmo.&#13;
"É possível, então por que não fazemos?" Os mercados para grandes inovações são raramente testados com antecedência, por isso uma atitude de ousadia caracteriza este ponto. Por exemplo, lá nos anos 1970 um telefone móvel era incompreensível para a maioria das pessoas quando a Motorola o inventou. Na época, telefones eram ligados aos lugares, não às pessoas. No entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Motorola saíram na frente e fizeram história. Não deixe ninguém lhe dizer que a teoria “se construirmos, eles virão” não funciona.&#13;
"Onde o líder do mercado é fraco?" Três condições vulnerabilizam um líder do mercado. A primeira condição é quando o líder faz negócios apenas de uma maneira. Por exemplo: a IBM distribuía computadores entre revendedores, então a Dell inovou e passou a trabalhar com vendas diretas. A segunda é quando os clientes do líder então insatisfeitos. A necessidade de se dirigir até as lojas da Blockbuster para alugar e devolver filmes abriram as portas para a Netflix, por exemplo. A terceira condição é quando o líder do mercado está ordenhando uma vaca de dinheiro e para de inovar. Foi isso o que fez o Microsoft Office perder espaço para o Google Docs.“Como podemos fazer um mundo de dinheiro?” Essa não é uma das perguntas essenciais. Pode me chamar de idealista, mas a gênese de grandes companhias é responder perguntas simples que mudam o mundo, não o desejo de ser rico.&#13;

6 perguntas essenciais para começar a empreender

Há um mito de que empresas de sucesso começam com ambições grandiosas. O que implica na ideia de que empreendedores deveriam começar com objetivos megalomaníacos para ter esse sucesso. Ao contrário, minha perspectiva é de que grandes companhias começam com perguntas simples.&#13;
<h2>Sim, e aí?</h2>Essa pergunta, inspirada pelo livro <a href="https://amzn.to/2Lz3Xel">A Arte do Lucro</a>, de Adrian Slywotzsky, surge quando você percebe ou prevê uma tendência e questiona as suas consequências. Funciona assim: “Todos terão um smartphone com uma câmera e acesso à internet”, sim, e aí? “Eles poderão tirar fotos e compartilhá-las”, sim, e aí? “Deveríamos criar um aplicativo que permita às pessoas compartilhar suas fotos, avaliar as dos outros e comentar”. E, voilá, temos o Instagram.&#13;
<h2>Isso não é interessante?</h2>Curiosidade intelectual e descoberta acidental energizam esse método. Spencer Silver tentara criar uma cola mas fez uma substância que não grudava tão bem um papel ao outro. Esse produto singular levou aos bloquinhos Post-it. Ray Kroc vendia eletrodomésticos quando percebeu que um restaurante pequeno, no meio do nada, fez um pedido de oito batedeiras industriais. Ele visitou o restaurante por curiosidade e ficou impressionado com o sucesso. Kroc convenceu Dick e Mac McDonald da ideia de criar restaurantes similares e, daqui pra frente, você já sabe.&#13;
<h2>Posso fazer melhor?</h2>Frustração com o atual estado das coisas é a característica comum nesse caminho. Ferdinand Porsche uma vez disse: “No começo, eu olhava ao redor e, por não encontrar o carro dos meus sonhos, decidi construí-lo” (Forbes FYI Winter 2003). Steve Wozniak construiu o Apple I porque ele acreditara que existia uma maneira melhor ter acesso a computadores sem ter que trabalhar para o governo, a universidade ou uma grande empresa. Larry Page e Sergei Brin pensaram que rastrear links de entrada era uma maneira melhor de priorizar resultados de busca e começaram a Google.&#13;
<h2>Por que nossa empresa não faz isso?</h2>Frustração com o seu emprego atual é a força catalisadora nesse caso. Você conhece os clientes no mercado e suas necessidades. Você diz à gerência que a companhia deveria criar um certo produto porque os clientes precisam daquilo, mas a gerência não lhe ouve. No fim, você desiste e faz por si só.&#13;
<h2>É possível, então por que não fazemos?</h2>Os mercados para grandes inovações são raramente testados com antecedência, por isso uma atitude de ousadia caracteriza este ponto. Por exemplo, lá nos anos 1970 um telefone móvel era incompreensível para a maioria das pessoas quando a Motorola o inventou. Na época, telefones eram ligados aos lugares, não às pessoas. No entanto, Martin Cooper e os engenheiros da Motorola saíram na frente e fizeram história. Não deixe ninguém lhe dizer que a teoria “se construirmos, eles virão” não funciona.&#13;
<h2>Onde o líder do mercado é fraco?</h2>Três condições vulnerabilizam um líder do mercado: primeiro, quando o líder faz negócios apenas de uma maneira. Por exemplo, a IBM distribuía os computadores entre revendedores, então a Dell pode inovar e vendê-los diretamente. Segundo, quando os clientes do líder então insatisfeitos. Por exemplo, a necessidade de se dirigir até as lojas da Blockbuster para alugar e devolver filmes abriram as portas para a Netflix. Terceiro, quando o líder do mercado está ordenhando uma vaca de dinheiro e para de inovar. Foi isso o que fez o Microsoft Office suscetível ao Google Docs.&#13;
“Como podemos fazer um mundo de dinheiro?” não é uma dessas perguntas. Pode me chamar de idealista, mas a gênese de grandes companhias é responder perguntas simples que mudam o mundo, não o desejo de ser rico.&#13;

Como começar a empreender? Responda essas perguntas

Este é um discurso de graduação que fiz na Woodside Priory. Talvez você, ou alguém que você conheça, possa achá-lo valioso. 
Quantos posts de blogs podem te explicar como evitar falhas pelo resto da sua vida?<h2>Discurso</h2>Discursar numa cerimônia de graduação é o ápice da carreira de alguém. É uma verdadeira honra e algo que você não pode comprar. É por isso que você não vê investidores de risco dando esses discursos... Mas voltando ao assunto. Obrigado por me escolherem.

Estas são algumas pessoas que discursaram nos últimos anos em graduações: Elizabeth Warren, Joe Biden, Steven Spielberg, Oprah Winfrey, Sheryl Sandberg, Seth Meyers, Spike Lee.Barack Obama fez um discurso na Rutgers. Se você teve mais sorte, viu Michelle Obama na Jackson State -- sempre há uma mulher incrível ao lado de um homem bem-sucedido!

Já estamos na reta final da temporada de formaturas, e muitas coisas sábias, trivialidades e verdades óbvias foram ditas. Trabalho duro. Honestidade. Desafiar o status quo. Cumprir a responsabilidade social. Lutar contra a mudança climática.
Já vimos, já ouvimos.
Isso implica em um desafio grande. O que posso dizer para vocês que ainda não foi dito? O que faço em 10 minutos? O que posso falar para causar impacto nas vidas de vocês?Esses são os tipos de objetivo que você deve estabelecer para si mesmo quando aceita a honra de discursar numa cerimônia de graduação. Serei breve porque muitos de vocês estão usando iPhones e a bateria deve estar quase morrendo.

Vou dizer agora o que ninguém que discursou este ano disse. Talvez ninguém na história dos discursos de graduação tenha dito.
Prontos? 
Vou explicar como nunca falhar. Falhar, a outra palavra com F. A palavra com F que é provavelmente mais perturbadora para vocês e suas famílias do que a outra, profana. 
Sim, isso mesmo: como nunca falhar. A maioria das pessoas pensa que o oposto do sucesso é a falha. Elas estão erradas. No mundo real, o oposto do sucesso não é a falha, é o aprendizado.




Não importa o que forem estudar, fazer ou tentar pelo resto de suas vidas, quero que corram atrás de apenas dois resultados possíveis: sucesso ou aprendizado.
A falha, como diz o ditado, não é uma opção. Falhar está fora de questão. Desde que se lembrem disso, nunca falharão.
Falhas só acontecem se você não estiver aprendendo. Vamos usar uma analogia esportiva. Suponha que seu time perdeu um jogo, mas aprendeu a jogar melhor para a partida seguinte. Então não foi uma falha de verdade. Se ele não tivesse aprendido a jogar melhor, aí é que seria uma falha real.
Ou nos negócios: nossos amigos em Cupertino dão um bom exemplo do oposto do sucesso.<ul><li>Lisa. Lisa foi o primeiro computador da Apple com gráficos e ícones para uso comercial. Apresentado em 1983. Steve Jobs foi expulso da seção responsável pelo Lisa em 1982. Ele nunca alcançou sucesso de público, mas as lições aprendidas sobre a interface do usuário e o conceito “o que você vê é o que você obtém” vivem até hoje no Macintosh.</li><li>NeXT Computer. O projeto seguinte de Jobs. Lançado em 1988. Ele deveria ser chamado “Never” (palavra em inglês que significa “nunca”) em vez de “NeXT” (que significa “próximo”) porque também nunca alcançou sucesso de público. A Apple comprou o projeto do NeXT em 1997 e seu software se tornou a base do OS X.</li><li>Newton. O Newton foi a primeira tentativa de um assistente pessoal digital (“PDA”, na sigla em inglês) da Apple. Nascido em 1993. Morto em 1998. Ele não fez sucesso, mas criou uma consciência dentro da empresa que levou à criação do iPod, que, por sua vez, levou ao iPhone, que levou ao iPad, que então levou à dominação mundial.</li></ul>No meio acadêmico, existem dois tipos de pessoas. Digamos que você é do tipo excepcional. Com uma média sem precedentes no vestibular. Suas opções são Stanford, Dartmouth e Yale, mas Facebook e o Google querem que você pule a faculdade e vá trabalhar para eles. No entanto, pelo fato de você ser tão bom em certas coisas, você não sai da sua zona de conforto. Não tenta novas atividades. Não se expõe porque não quer arriscar seu histórico “perfeito” nem sua imagem.
Você evita desafios. Não se esforça tanto. Só faz o que vem fácil. Define a si mesmo como “inteligente” e não “esforçado”. Você pensa que a sua “inteligência”, embora seja alta, é fixa. O que o leva a parar de aprender e crescer. Isso é o fracasso!
Mas suponhamos que você não é um desses excepcionais. Deus que lhe ajude, você não começou aulas de violino aos dois anos de idade, não construiu uma escola na América do Sul, não abriu uma ONG e nem ganhou um concurso de soletrar.




Fracasso também é quando você não vai além e não se arrisca. Não porque tem medo de sujar seu histórico, mas porque acha que não terá sucesso. O seu mundo é visto de maneira limitada e o seu potencial é restringido. 
O que é frustrante, porque representa perda e desperdício de potencial. Peço a vocês que lembrem de algo durante suas vidas: sempre estejam aprendendo. Procurem crescer sempre. Educação é um processo, não um evento. É uma maratona, não um sprint. É um estilo de vida, e não um exercício.
Construam um muro ao redor do fracasso e o mantenha fora da sua vida -- alguém deveria avisar a Donald Trump que esse é o único muro apropriado para se construir. Se você quer aprender mais sobre esse assunto, procure por “Carol Dweck” no Google e leia sobre o que ela chama de “growth mindset”.
Agora peguem seus celulares e abram o Snapchat. Em menos de dez segundos vou repetir essa mensagem para que vocês possam enviá-la aos outros.
Comecem. Vou esperar.
Prontos?
O oposto do sucesso não é o fracasso. É o aprendizado. Desde que você aprenda, você não está falhando. É assim que se evita falhas pelo resto da vida.
Eu gosto de vocês, pessoal, então vou dar mais um conselho. Nenhum outro orador falou isso. Aqui está:
Se aproveitem dos seus pais o máximo que puderem.
Não postem isso porque meus filhos podem ver!
Seus pais e avós devem ter trabalhado muito para dar uma boa educação a vocês. Não privem suas famílias de verem vocês aproveitando isso ao máximo. 
Tirem um tempo livre. Viajem. Vivam fora do Vale. Fora do país. Longe de suas zonas de conforto. Este mundo é gigante. Não conheço ninguém que diga, “eu deveria ter começado a trabalhar mais cedo”.
Ao longo de suas jornadas, vocês serão pessoas melhores graças a essas experiências.
Parabéns a todos vocês: estudantes, pais, irmãos, família, professores e administradores.
Vocês fizeram por merecer.
Tenham uma vida longa e próspera.
E lembrem do principal: o oposto do sucesso não é o fracasso, é o aprendizado… de preferência na conta dos seus pais!
Quantos de vocês viram o jantar com os correspondentes da Casa Branca? Isso aqui é inspirado por Barack Obama. Tenho apenas mais duas palavras para dizer, “Kawasaki está fora”. (Deixei o microfone nesse ponto).
** Artigo publicado originalmente <a href="https://www.linkedin.com/pulse/how-never-fail-guy-kawasaki/">no Linkedin do autor</a> e cedido ao Administradores.com

Como nunca fracassar

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados



Em diversas organizações, os problemas não começam na falta de competência técnica, mas na carência de comunicação eficiente entre setores.



A comunicação intersetorial não é apenas uma troca de informações. Ela é um mecanismo estratégico que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e a qualidade das decisões.



Quando departamentos não dialogam de forma clara:



&nbsp;surgem retrabalhos, ocorrem conflitos desnecessários



Do ponto de vista acadêmico, a comunicação organizacional está diretamente ligada à gestão estratégica, à cultura organizacional e ao alinhamento dos objetivos institucionais.



Contudo, para além da teoria, existe o fator humano.



Ambientes onde a informação não flui geram insegurança, ruídos e desmotivação. Já empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados.



Como afirma Peter Drucker:



“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”



Essa reflexão reforça que comunicação organizacional vai além de mensagens formais &nbsp;envolve interpretação, alinhamento e compreensão entre áreas.



A eficiência organizacional começa no diálogo &nbsp;e o diálogo começa na disposição de ouvir.

Comunicação intersetorial: o elo invisível que sustenta os resultados organizacionais

Termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado



Ao ser promovida&nbsp;à gestora,&nbsp;Júlia&nbsp;começou a ouvir que estava “se achando”. De uma semana para outra,&nbsp;vieram&nbsp;as piadas sutis, o afastamento, os olhares enviesados, só&nbsp;por ter&nbsp;se destacado.



Esse fenômeno tem nome:&nbsp;Síndrome da Papoula Alta.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Síndrome da Papoula Alta?</h2>



O termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado.



Na vida real, isso se traduz em punições sociais para quem se destaca. E quando falamos de liderança feminina, esse corte costuma ser ainda mais cruel.



Em 2018, o estudo&nbsp;The&nbsp;Tallest&nbsp;Poppy, conduzido pela organização canadense&nbsp;Women&nbsp;of&nbsp;Influence, revelou que 87,3% das mulheres entrevistadas sentiram que seu sucesso profissional foi ativamente diminuído ou penalizado no ambiente de trabalho. Isso incluía:



•&nbsp;Hostilidade velada;



•&nbsp;Diminuição de conquistas;



•&nbsp;Exclusão de decisões;



•&nbsp;Sabotagem sutil por colegas ou gestores.



Essas experiências, muitas vezes silenciosas, geravam impacto direto na confiança, na performance e na permanência das mulheres em cargos estratégicos.



Há como florescer sem deixar de ser você, mas eu não sabia disso quando trabalhei em uma escola e promovi atividades diferentes que engajaram os alunos de forma espontânea e potente.  





O resultado foi visível. Mas, em vez de reconhecimento, ouvi da coordenação que eu deveria “ser menos atraente”,&nbsp;afinal, eu trabalhava com adolescentes.



Naquele momento, entendi que meu desempenho incomodava. E que, para permanecer ali, o esperado era que eu me diminuísse.



A escola me perdeu e o mercado de desenvolvimento humano me ganhou.



O que precisei aprender, e passei a ensinar,&nbsp;foi isso aqui:



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina sem corte: 4 estratégias para crescer com firmeza</h2>



1. Reconheça o jogo e não jogue contra si mesma



Quando você começa a se questionar demais por quebrilhou, o corte já começou. Antídoto: registre seus resultados. Nomeie suas vitórias. Sucesso não é soberba; é retorno sobre investimento energético.



2. Construa uma rede com outras “papoulas altas”



Quem cresce sozinha, vira alvo fácil. Antídoto: fortaleça vínculos com mulheres que trocam, acolhem e comemoram o crescimento umas das outras.



3. Liderar exige firmeza e isso incomoda



Ser clara, estratégica e confiante ainda assusta quando parte de uma mulher. Antídoto: comunique com assertividade e inteligência emocional. Não peça desculpas por liderar.



4. Se blindar não é se calar



Silenciar para caber é abrir mão da sua influência. Antídoto: escolha com sabedoria onde se posicionar, mas nunca apague sua voz por conveniência.



PS:&nbsp;O que me aconteceu naquela escola deixou marcas,mas também abriu meus olhos. A liderança feminina não será sustentável enquanto for solitária. Crescer, e ocupar espaço com&nbsp;assertividade&nbsp;não é ameaça, é&nbsp;disrupção.

O que você acha de trabalhar 5 horas por dia?

Guy Kawasaki

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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