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Também chamado Songai ou Sonrai, é um antigo reino da África Ocidental que se entendia pelas margens da Níger. Foi fundado por um chefe berbere da Líbia: Za el-Ayamen, no século VII na região de Gao ao fugir dos Árabes, tendo se establecido em Kukia (a Sul de Gao) e impondo a sua autoridade as populações autóctones, pescadores e caçadores. Os Songhais são um dos povos mais intrigantes e famosos do temido deserto do Saara. Moram em cabanas de sapê ou de barro, cobertas por palhas ou lata. O clima em que vivem é o mais severo de todo o mundo. O sol chega a ser impiedoso.
Ali Kolen é como se chama o verdadeiro fundador do império Songhai. Em meados do século XV, ele consegue libertar seu povo do jogo do império Mali e toma para si o título de Soni (= senhor). Ali, ficou no Oder entre 1464 a 1492, onde construiu um grande império. Ali Kolem foi um grande guerreiro, sempre foi vitorioso e saqueou todos os países que atacou. Nenhum de seus exércitos, estando ele presente, foi derrotado. Com a morte de Ali, um de seus melhores generais, chamado Mohamaned, usuparbo trono do herdeiro e inaugura a dinastia Askya. È quando o império songhai alcança o seu apogeu.
Os reis de Gao cresceram gradualmente dominando e subjugando todos os povos das regiões circunvizinhas. O povo Sorko, formado por pescadores, construiu e conduziu barcos e canoas no rio Níger. Já os Gow tinham suas principais atividades ligadas à caça de animais, como crocodilos e hipopótamos. Os dois cultivavam as terras férteis a beira do rio. A fusão desses povos formou as raízes dos Songhais.
Nos séculos XV e XVI, grandes feiticeiros, reis e guerreiros songhais usavam sua magia e destemidas habilidades de batalha para conquistar seus vizinhos e estabelecer um vasto império.
Antes de caírem diante dos invasores tuaregues do Marrocos, os Songhais, devido a sua organização e ambição de estender seus domínios, além da fé islâmica que possuíam, tornavam-se o maior império medieval do Oeste da África. No seu ponto máximo, o império Songhai chega a estender-se desde a região onde hoje se encontra o Oeste do Mali até os reinos Haussa, atual norte da Nigéria. Seu domínio alcançou as duas margens do rio Níger, que corria numa grande curva através de todo o seu território, desde o Oeste até o leste.

A organização política dos Songhais provavelmente foi melhorada em comparação ao antigo suserano. Fazia-se toda uma cerimônia para a entroniazação, com direito a espada e insígnia. A gama de funcionários tinham que se postar de modo muito formal, com vestimentas de seda e cerimoniais como o de se despir e passar o pó na cabeça, ou em postos mais elevados farinha. Esta farinha era em geral deixada para os dyna koy, ou seja, os generais. Com os Askias, o exército ganha caráter efetivo, profissional e permanente. Suas armas são zagaias envenenadas, lanças, sabres. Dividido em uma enorme corporação de altos funcionários a equipe tinha vários postos, como o Tondi Fari, governador das montanhas; Germa Fari, chefe do superior; Hi-Koy, espécie de ministro da navegação fluvial, do clã sorko, que tradicionalmente está ligado às águas; Fari-mondyo, inspetor geral da cobrança de impostos; Ho-Koy, chefe dos pescadores, etc.
No planejamento econômico, os ministros eram demitidos ao bel-prazer do askia. Destarte, observa-se um poder quase absoluto sobre a administração política e econômica. A produção era efetivada basicamente em mão-de-obra escrava ou servil, sendo que a massa campesina só era oprimida em tempos de dificuldade, sendo em tempos de calmaria, tratada com certa piedade. Segundo Ki-zerbo, a economia Songhai nada se compara a um feudo europeu.

O império Songhai seria o reino mais característico das instituições medievas. Para evitar fraudes, os Songhais estabeleciam medidas e pesos, sua moeda seria ouro e sal, tendo sido estes, alvo dos marroquinos no século XVI.
Aos poucos vão surgindo problemas e injustiças no império Songhai, pois para manter toda a estrutura administrativa e cultural, era necessário muito dinheiro. Dessa forma, os impostos do império eram tão altos que só sobrava para os habitantes o necessário para sobreviver. Os agricultores e criadores de animais eram os maiores afetados, sendo considerados pessoas de uma ignorância total.

As riquezas do império Songhai, sobretudo ouro e sal, acabaram despertando a ambição dos marroquinos, que já em 1584 enviaram uma primeira expedição. A fome e a sede, porém, barraram os soldados invasores. Seis anos depois, tem-se uma nova tentativa. O sultão marroquino envia uma expedição sob o comando de El D&#8217;Jouder e, desta vez, as armas de fogo se impõem, e os Songhai são derrotados na batalha de Tondibi, em 1591. El D&#8217;Jouder se instala em Tobuctu, e dali envia riquezas ao Marrocos: camelos carregados de ouro bruto, pimenta, chifres e uma espécie de madeira usada para tingir tecidos, além de cavalos, eunucos, anões e escravos de ambos os sexos. A invasão transforma o panorama. A fome toma conta de Tombuctu. A escassez de comida é tão grande que muitas pessoas sobrevivem comendo cadáveres de animais e de seres humanos. Como se não bastasse, surge uma peste que dizima parte da população. A situação pior dura dois anos e obriga o povo a se desfazer de tudo o que possuía para se manter.
Depois de arruinar a tão rica cultura, os marroquinos se retiram. Em meados do século XVII, o povo dos Bambara conquista Tombuctu.


REFERÊNCIAS
CISSOKO, Sekéné Mody. Os Songhais do século XII ao XVI. In: UNESCO. História Geral da África IV: A África do século XII ao século XVI: São Paulo, 1988. Ed. Ática. Pág. 207-228.
KI-ZERBO, Joseph. História Geral da África: metodologia e pré-história da África. Vol. IV. São Paulo: Ática; Paris: UNESCO, 1982.
KI-ZERBO, Joseph. História da África Negra. Vol. 2. Lisboa: Europa-América, 1991.

Os Songhai do século XII ao XVI

O presente estudo explana o império Songhai desde a sua formação até a sua decadência. A partir do século XI, os reis que viviam em Kukia estabeleceram-se em Gao e converteram-se ao islamismo, ainda que a maior parte dos súditos permanecesse pagã até meados do século XV. No século XI, este reino estendia-se ao longo do rio (de Tombuctu a Niamey), passando em finais do século XIII a ser dominado pelo Império do Mali. No século XV, o declínio deste império permitiu um ressurgir deste reino, sendo pilhada a capital do Mali em 1400 pelo rei de Kukia, Ma Dogo, permitindo, no final do século XV, que o novo reino de Songhai conhecesse um grande desenvolvimento levado a cabo pelos reis Sonni Ali (1464) e por Ali Ber (1492). Pouco adepto do islamismo, Ali Ber perseguiu os Peules e os Tauregues para defender a civilização dos negros africanos contra os estrangeiros. Apoderou-se de Tombuctu, Djenné e da região dos Lagos, controlando as minas auríferas do Bito e a navegabilidade do Níger. Morreu em combate, sendo seu sucessor um de seus generais, Mohammed Touré (1493-1528), fundador da dinastia mulçumana dos Askias, converteu, desta maneira, o reino Songhai ao islamismo. Foi durante o seu reinado que o império Songhai alcançou seu apogeu. Em 1591, este reino acabou por desaparecer nas mãos do sultão de Marrocos Ahmed el-Mansur que se instalou em Tobuctu e o aniquilou por completo.

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A idéia de que a rotatividade de profissionais é um problema para a organização faz parte de um conceito anacrônico. A rotatividade agora surge como uma ferramenta eficaz para o alcance de uma interelação organizacional com base no capital social.
 
A rotatividade de pessoal está relacionada com a saída de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como as empresas buscam esse direito e buscam por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional, procurando inovação em seus sistemas. Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, têm sido freqüente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demiti-lo. Além de ser oneroso para a organização empresarial, o elevado índice de rotatividade aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Além do gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade.
Com o mercado de trabalho altamente competitivo, é crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um colaborador ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados, mesmo com a crise do desemprego em alta. Porém as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. È nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização.
 
Em meio a várias discussões e busca de soluções, as empresas movem ações procurando manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabendo a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas para auxiliar no controle da saída de funcionários. As questões mais enfatizadas em relação aos motivos que levam os funcionários a saírem estão ligadas a improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional. Dessa forma os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo reduzir o índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, quando ocorre algum erro no momento de avaliar a competência profissional do indivíduo.
Numa visão sistêmica organizacional as substituições que ocorrem na empresa não é somente no sentido de sair um funcionário e entrar outro, mas também em alguns processos que envolve transferência, remoção e permuta de colaboradores. Muitas empresas acabam mudando seus funcionários de função para uma forma de aproveitamento do mesmo, evitando uma dispensa, desde que seja impossível promover ou mover aquele que não consegue se desenvolver tanto pessoalmente quanto funcionalmente durante o período de tempo de serviço na empresa. Para este processo um método que pode ser utilizado é fazer uma avaliação de desempenho, pois nela pode se verificar as aptidões de um funcionário, verificando para qual outra atividade pode deslocá-lo. Este não deixa de ser um tipo de rotatividade, o qual é chamado de adaptação.
Mesmo sabendo as conseqüências da rotatividade de pessoal para a empresa, devemos perguntar: A rotatividade de pessoal é apenas um fator "destrutivo" para a empresa? Se analisarmos minuciosamente, esta pergunta poderá ser facilmente respondida, pois revelará que nem tudo é como parece.
Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até tinham como objetivo se aposentar na organização em que fora contratada. Na era do conhecimento uma das características do profissional do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a efetivação de projetos com tempo determinado para tal fim. Talvez esse seja o principal motivo para que a rotatividade venha crescendo em números recordes. A tarefa do profissional de gestão de pessoas deve assumir agora uma nova postura, revendo seus "antigos" conceitos. A primeira delas é indagar até que ponto a rotatividade de pessoal é bom ou ruim para a organização.
 
Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou oxigena a sua mão de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos conhecimentos entrem na empresa.
 
É certo que o elevado índice de rotatividade de pessoal aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode abalar futuramente a sua produtividade, portanto precisa-se ter muita atenção com o grau de rotatividade da empresa. Mas também podemos concluir que a retenção de talentos, e o incentivo à obtenção de novas competências profissionais por parte dos colaboradores, gera benefícios mútuos, pois mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Dessa forma é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior, tanto para si mesmo como para a organização.
 
A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Porém, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação a produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Dessa maneira fica sob a responsabilidade da empresa encontrar as melhores estratégias para suprir tal necessidade.
Sabemos que a perda de funcionários não é o propósito de nenhuma organização, mas devemos aceitar que a rotatividade de pessoal também faz parte do negócio e que, dessa forma deve-se procurar soluções que faça da "coisa ruim" uma coisa boa ou pelo menos que não traga muitos prejuízos. A empresa deve buscar e criar práticas e estratégias que permitam extrair algo de bom no fato da rotatividade de pessoal.
 
Devido ao descontentamento com as políticas da organização, falta de motivação, busca de melhores colocações profissionais, entre outros fatores, os indivíduos pedem sua demissão. Ou, exemplificando por outro fato, em meio a não correspondência profissional do funcionário, a empresa decide demiti-lo. Esses fatos atingem diretamente a empresa em principalmente dois fatores: despesas com programas de recrutamento e seleção e perda de profissionais de alto nível. Para solucionar o problema da fuga de profissionais, a gestão de pessoas das empresas procuram investir em programas de motivação, treinamento, aumento de salário, benefícios, melhoria na comunicação, objetivando não perder o funcionário para a concorrência. Essa pode até ser uma forma de segurar o colaborador, mas até quando?
 
Com o advento da globalização as empresas necessitam possuir espírito inovador, procurando criar estratégias que se adéqüem a realidade atual e promova a produtividade da organização. Dessa forma é preciso pensar em maneiras que resultem sempre em benefícios para a empresa.
Outro fator intimamente ligado a rotatividade é a cultura da organização, pois é através dela que é compartilhado os valores da empresa com seus colaboradores, além de também diferenciar uma organização das outras. A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa.
As funções da cultura organizacional são diversas. A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Em primeiro lugar ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. A cultura da empresa proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilitando o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimulando a estabilidade do sistema social. Neste sentido a cultura organizacional é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Assim, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários, inserindo-se perfeitamente na rotatividade de pessoal.
 
As novas estratégias para aproveitar algo da rotatividade de pessoal é procurar utilizar o capital intelectual "perdido" através de trocas de experiências com outros intelectuais, desenvolvendo habilidades de pensamento e outras competências em conjunto, trocando a competitividade pela parceria. A saída de funcionários de uma organização não é o propósito de nenhuma empresa, mas como já foi discutido anteriormente, ela apenas faz parte do negócio. Segundo alguns especialistas em gestão de pessoas, a rotatividade de pessoal pode, na verdade, beneficiar uma empresa, dependendo de para onde esses indivíduos forem.
 
A saída de funcionários de uma organização deve ser vista como uma possibilidade de avanço produtivo, de difusão de conhecimentos e de troca de experiências. De acordo com o cenário atual, não se deve mais lamentar o deslocamento de um funcionário para outra empresa. O que deve ser observado na verdade é se a empresa que agora vai contratá-lo é uma organização concorrente ou uma cooperadora.
Devido ao que podemos chamar de "monotonia do pensar", a rotatividade agora é estudada como uma forma de espalhar recursos reais e potenciais, ou seja, o capital social adquirido através da troca de experiências e da produção em conjunto. O capital social está baseado principalmente em três características: difusão de conhecimento troca de competências e produção em conjunto. A proposta de aceitar a rotatividade visa a difusão do conhecimento de única pessoa para várias outras. Através de laços de amizade entre ex-colegas de trabalho pode-se conseguir uma interelação organizacional.
 
Mudar de âmbito de trabalho não quer dizer encerrar tudo o que foi construído na outra organização, isto é, o contato com antigos colegas, a experiência obtida, o conhecimento sobre a antiga empresa, esses são fatores que podem levar a um canal de comunicação eficaz, fazendo o conhecimento fluir entre as organizações. Podemos dizer que esse canal de informações seja um compartilhamento de favores e de conhecimentos, isso porque a informação que passada de um colega para outro, ou de uma empresa para outra, pode servir de grande contribuição para a organização beneficiada, podendo ser, dependendo do caso, benefício para ambas. As empresas podem fazer negociações de forma que as instituições relacionadas usufruam do capital social. Dessa maneira, podemos entender que a mobilidade de funcionários cria o capital social, este que pode ser uma peça-chave na vantagem competitiva.
O artigo estudado relata exemplos vivos de empresas que não perderam com a saída de seus melhores colaboradores, pelo contrário, eles se tornaram ótimos clientes, por já possuir um conhecimento prévio da cultura e das metas de sua antiga empresa. Neste caso, cabe aos executivos desafiar a rotatividade, observando a hipótese de perda ou de ganho. O que deve ser feito, é projetar novas estratégias que contribuam para uma relação interorganizacional, estudando também as tradicionais estratégias de rotatividade dos funcionários, a abordagem defensiva, usando ferramentas para manter o funcionário na empresa; e a retaliatória, prometendo prejudicar o funcionário ou a empresa que quer contratá-lo.
 
As organizações devem buscar ferramentas para aumentar sua competitividade sim, porém devem estudar minuciosamente cada situação que se apresenta, visando tirar proveito do caso e não piorá-lo. Nesse sentido, para algumas organizações o capital social é uma alternativa gradativamente produtiva e inovadora.
 
 
 
 
 
 
Referência Bibliográfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3 ed. São Paulo, 1994.
Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
RICIERI, Marilucia. Gestão por Competências: recursos humanos/ Marilucia Ricieri. Ed. Pearson Education do Brasil. São Paulo, 2009.

Guerra pelo talento ao contrário

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

5 passos para reduzir a dependência de vendas novas e dar mais previsibilidade ao caixa

Prazos para entrevistas e análise de vistos exigem planejamento antecipado de quem pretende viajar ao exterior em dezembro e janeiroAinda faltam alguns meses para as festas de fim de ano, mas para quem pretende passar Natal, Réveillon ou as férias de janeiro no exterior, o planejamento da viagem pode precisar começar agora. Passagens aéreas e hospedagem costumam ocupar o topo da lista de preocupações dos turistas, mas um item pode colocar todo o roteiro em risco: a documentação necessária para entrar no país de destino.O alerta ganha importância principalmente para brasileiros que pretendem viajar para países que exigem visto ou algum tipo de autorização prévia. Nos Estados Unidos, por exemplo, o próprio Departamento de Estado recomenda que o planejamento da viagem e a solicitação do visto sejam feitos com antecedência. Os tempos para conseguir uma entrevista variam de acordo com o consulado, a demanda, a época do ano e a categoria do visto e são atualizados periodicamente pelo governo norte-americano.Para Caroline Azevedo, advogada da Visa Finder especializada em imigração e licenciada nos Estados Unidos, um dos principais erros é tratar o visto como uma das últimas etapas da organização da viagem. “ É comum que o viajante primeiro pesquise passagem, escolha hotel, monte o roteiro e só depois verifique a situação do visto. O mais seguro é inverter essa lógica. Antes de assumir despesas importantes, é preciso entender quais são as exigências migratórias do destino, qual documento será necessário e quanto tempo o processo pode levar”, explica.Passagem comprada não garante vistoA antecedência também é importante porque a compra de uma passagem ou a reserva de hospedagem não representa qualquer garantia de aprovação de um visto. No caso norte-americano, além do período necessário até a entrevista, o viajante precisa considerar que a análise da solicitação é individual.Atualmente, o Departamento de Estado dos Estados Unidos informa expressamente que os tempos divulgados para entrevistas são estimativas e não representam garantia de que o solicitante conseguirá uma vaga dentro daquele período. As autoridades consulares também podem exigir etapas adicionais antes da conclusão de determinados processos.“Quando existe uma data específica para viajar, trabalhar com margem de segurança é fundamental. O visto não deve ser encarado como uma formalidade automática. Existe uma análise consular e cada caso possui características próprias. Por isso, comprometer valores altos contando com uma aprovação futura pode trazer um prejuízo que seria evitável com planejamento”, afirma Caroline.As regras para vistos norte-americanos também passaram por mudanças recentes. Desde outubro de 2025, a exigência de entrevista presencial voltou a atingir, de forma geral, a maioria dos solicitantes de vistos de não imigrante, com exceções específicas, entre elas determinados casos de renovação. Mesmo quem se enquadra em uma hipótese de dispensa pode ser convocado para entrevista a critério da autoridade consular.Outra orientação atual do governo americano determina que solicitantes de vistos de não imigrante façam o agendamento, em regra, no país de nacionalidade ou de residência. A medida reforça a necessidade de verificar as normas vigentes antes de iniciar o processo.Fim do ano exige atenção redobradaA preocupação aumenta quando a viagem está programada para dezembro ou janeiro. Além da procura típica do período de férias, o calendário envolve feriados e datas comemorativas tanto no Brasil quanto no exterior.Segundo Caroline, agosto e setembro são meses estratégicos para quem já sabe que pretende fazer uma viagem internacional no final do ano e ainda precisa resolver questões migratórias. “Quem já tem intenção de viajar não precisa esperar a proximidade das férias para verificar a documentação. Quanto mais cedo essa análise é feita, maior é a possibilidade de organizar o processo com tranquilidade, corrigir eventuais inconsistências e tomar decisões financeiras mais conscientes”, diz a especialista.Ela ressalta que antecedência não significa garantia de aprovação. O objetivo é reduzir problemas provocados por fatores que poderiam ter sido previstos. “Não existe fórmula para garantir um visto. O que existe é preparação. Informações corretas, documentação adequada ao tipo de solicitação e coerência durante todo o processo fazem diferença. A decisão final sempre será da autoridade migratória”, acrescenta.Para quem pretende embarcar no fim de 2026, portanto, a contagem regressiva pode começar bem antes de dezembro. Conferir a validade do passaporte, verificar as exigências do destino e iniciar com antecedência eventuais pedidos de visto são medidas que ajudam a evitar que uma viagem planejada durante meses termine antes mesmo do embarque.

Vai viajar no fim do ano? Planejamento do visto deve começar meses antes das férias

Todo empreendedor já ouviu que dinheiro é o combustível de um negócio. Faz sentido, mas rodada de investimento resolve um problema específico, que é o caixa. Não resolve o problema de abrir porta. E é bem na hora de abrir porta que muita empresa capitalizada trava, enquanto outra, com orçamento apertado, avança porque tem algo que não aparece em planilha nenhuma: uma rede de relacionamentos que responde ao telefone.



Chama-se isso de capital social, e ele funciona por uma lógica bem diferente da do capital financeiro. Um aporte pode cair na conta em semanas, desde que a empresa convença um fundo com uma boa apresentação. Já uma rede de contatos que realmente funciona leva anos para se formar, porque depende de reputação acumulada, de entregas feitas sem cobrança imediata de retorno e de um histórico que outras pessoas estejam dispostas a validar publicamente.



Não é só intuição de quem já negociou muito. Levantamentos do próprio mercado de venture capital, feitos por plataformas e consultorias de fundraising entre 2025 e 2026, mostram um padrão consistente: a maior parte dos pitches que os fundos recebem chega por contato direto e frio, mas é a fatia que vem por indicação, de outro investidor, de um founder do portfólio, de um advisor de confiança, que concentra a maior parte do que de fato vira investimento.



Pitch frio compete por atenção em meio a centenas de propostas semanais e indicação já chega filtrada por alguém que colocou a própria credibilidade em jogo por aquela apresentação. Não é estudo acadêmico, é comportamento de mercado documentado de forma consistente por quem está do lado de dentro das rodadas.



Capital financeiro e capital social atuam em momentos diferentes da mesma decisão. O financeiro dá fôlego, permite contratar, escalar e sustentar um período sem receita. Decidir onde investir esse dinheiro, com quem fechar parceria, qual mercado priorizar, costuma depender de informação que só circula dentro de redes de confiança. Sem essa camada, o capital financeiro corre maior risco de ser mal alocado.



Vale separar dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos. Ter uma rede grande é diferente de saber usá-la. Uma pesquisa conduzida pelo próprio LinkedIn com Stanford, MIT e Harvard, publicada em 2022 na revista Science, analisou cinco anos de experimentos com mais de 20 milhões de usuários e chegou a um resultado contraintuitivo: os laços moderadamente fracos, aqueles conhecidos de segundo ou terceiro grau que circulam em círculos diferentes do seu, foram os que mais abriram porta de emprego. Numa rede feita só de gente parecida com você, a informação nova demora a chegar.



Transposto para o mundo dos negócios, o achado ajuda a explicar por que empresas com caixa robusto às vezes fracassam em negociações que pareciam favoráveis no papel. Falta quem endosse a proposta por dentro, quem reduza a desconfiança natural de qualquer negociação com um aval pessoal. E explica também por que negócios com recursos limitados conseguem fechar parcerias estratégicas, quando têm do outro lado alguém disposto a colocar a própria credibilidade em jogo por aquela relação.



Para quem lidera uma empresa, a implicação prática é direta: capital social precisa ser tratado como parte da estratégia, com a mesma disciplina dedicada ao planejamento financeiro. Isso significa investir tempo em relações antes de precisar delas, entregar valor sem pedir nada em troca no curto prazo e manter essa rede ativa, porque relação que não é cultivada perde força com a mesma velocidade com que se constrói caixa.



Nenhuma empresa fecha um negócio importante sozinha, por mais que qualquer apresentação de captação sugira o contrário. Quem trata a própria rede como recurso estratégico, e não como resultado natural do sucesso do negócio, chega à próxima negociação com uma vantagem que nenhum fundo consegue replicar da noite para o dia.

Os Songhai do século XII ao XVI

Ana Gleice Rocha Lopes

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Ana Gleice Rocha Lopes

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