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São indiscutíveis as mudanças ocorridas no mundo do trabalho nos últimos trinta/quarenta anos. Essas transformações foram, em resumo, provocadas pelos novos aparatos tecnológicos ensejando em importantes alterações no desenho das empresas (TAUILE, 2001; SENNETT, 2003; CORIAT, 1994).
Essas mutações, grosso modo, provocaram alterações no perfil de consumo dos clientes, bem como em importantes modificações em seu comportamento social. Assim, essas transformações apontam para uma inédita aproximação entre o cliente e o trabalhador. Esse estreitamento muda as relações entre esses atores sociais nos processos comerciais/concorrenciais (SORJ, 2000; ALMEIDA, 2004; LIPOVETSKY, 2007).
Fora isso, e no limite, outras pressões passam a fazer parte desse quadro social. Quer dizer, as empresas passam a investir em posicionamento e atenção maior a concorrência, bem como exigem trabalhadores com forte qualificação continuada, e especial dedicação integral ao cliente e a empresa que está vinculado. Isto porque as empresas decretam que os trabalhadores que queiram entrar no mercado de trabalho devem estar qualificados e que assumam o &#8220;patriotismo&#8221; à empresa que está se associando.
Dessa forma, e no fim das contas, tanto a qualificação continuada passa a ser o novo paradigma do mundo do trabalho, como a cultura da empresa passa ser o novo refúgio à insegurança e ao desemprego, nesse &#8220;novo&#8221; mundo de relações sociais capitalistas e de laços sociais frágeis (CORIAT, 1994; GORZ, 2004; SENNETT, 2003).
Nesse quadro, pode-se afirmar que as transformações na arena concorrencial, citadas acima, passam a exigir dos trabalhadores novas competências, um inédito perfil multifuncional, e, também, outras formas de agir e de pensar. Ou seja, as empresas do século XXI passam a não mais admitir trabalhadores sem determinadas capacidades, e dedicação incondicional a cada um dos objetivos da organização.
Nessa alternativa, entra a área de recursos humanos (RH) e as redes sociais.
O que faz o RH? Qual é a sua importância nesse novo quadro de fortes transformações?
Para Chiavenato (2008), por exemplo, o RH é a área responsável por dotar as empresas de excelência e de capital humano em plena Era da Informação. Isto porque, o grande diferencial das organizações, e a sua principal vantagem competitiva, ainda decorrerão das pessoas. Isso porque, são elas que geram e fortalecem a inovação e a excelência. São elas que atendem, vendem, negociam, lideram, comunicam, entre outros. E, no limite, não há organização sem pessoas.
Assim, a gestão das organizações passa a precisar de recursos humanos preparados para dotar as empresas de talentos que entendam, aceitem e contribuam, não só para a fidelização dos clientes, mas para a permanência das organizações nesse novo estado concorrencial global citado acima.
Nessa perspectiva, surge o fenômeno das Redes Sociais e seu crescimento no mundo.
O que são essas redes? Qual é a sua importância para o mundo das organizações? E para o RH?
De início, redes são relações. E as relações são – todas – inerentes ao ser humano que é um ser social por essência. Ainda, todas as redes são um sistema vivo e dinâmico. E, são elas que dão sustentação às nossas vidas. As redes sociais que conhecemos hoje são canais de comunicação, circulação, movimento do conhecimento e de valores. No limite, uma rede social é um canal que reúne e conecta pessoas. Essa conexão pode ser por um ou mais fatores. E estes fatores são estruturados a partir de interesses específicos.
Assim, as redes sociais que se conhece hoje são montadas especificamente ao redor de interesses específicos em que se compartilha conhecimento, experiências, entre outros. Dessa forma, as redes sociais passam a ser relações &#8211; entre indivíduos &#8211; na comunicação por computador.
Nessa perspectiva, o RH, como as demais forças das organizações, deve ficar antenado aos movimentos dessas redes. Isto porque elas são a atual vantagem competitiva, tanto para as organizações, quanto para as pessoas que vivem e se relacionam neste mundo global e em rede. O RH deve rever e mudar toda a estrutura metodológica &#8211; e conceitual &#8211; dos processos, tais como: os processos seletivos, os programas de treinamento e desenvolvimento, mudanças nas políticas de RH, mudança na modelagem das estruturas de cargos carreiras e salários, mudança na política de enriquecimento dos cargos, avaliação de desempenho, sistemas de recompensas, incentivos, benefícios e serviços, relações com os empregados e fornecedores, qualidade de vida, sistemas de informação e outros.
Para concluir, até bem pouco tempo atrás se atribuía à área de RH o desafio de ser a área intermediadora das relações capital versus trabalho. Hoje, com o advento das redes sociais, ela deve fazer uma revisão de seus processos que se sugere acima. Isto porque todos os paradigmas de forma e conteúdo, no que diz respeito às políticas de gestão de pessoas, devem passar por um novo &#8220;pente fino&#8221; revisional.
Por derradeiro, como já mencionado acima, gerir pessoas na era das redes sociais requer uma nova forma de se perceber e entender que estes novos trabalhadores têm novos sonhos, desejos, metas e especificidades.
Referências:
ALMEIDA, P. P. A Servicialização do Trabalho – Perspectivas e Tendências. Revista Sociologia Problemas e Práticas. n◦ 44, p. 83-107, 2004.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CORIAT, B. Pensar pelo Avesso. Rio de Janeiro: UFRJ, 1994.
GORZ, A. Misérias do presente, Riqueza do Possível. São Paulo: AnnaBlume, 2004.
LIPOVETSKY, G. La Felicidad Paradójica. Barcelona: Anagrama, 2007.
SENNETT, R. A Corrosão do Caráter. 7a. ed. Rio de Janeiro: Record, 2003.
SORJ, B. Sociologia e Trabalho: Mutações, Encontros e Desencontros. São Paulo: Revista Brasileira de Ciências Sociais. Vol.15. n◦ 43, 2000.

Uma Breve Reflexão Sobre a Importância das Redes Sociais na Moderna Gestão de RH.

Artigo debate as transformações no mundo do trabalho e os impactos dessas mudanças nos trabalhadores e em suas competências. Por fim, o artigo discute a importância das redes sociais como o novo fenômeno "humano" e os impactos dessas redes nos homens, e, no limite, na área de RH.

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Como se sabe, os clientes buscam na imagem das empresas “âncoras” a fim de que possam melhor decidir através de complexo processo de tomada de decisão, no campo do consumo.
Assim, uma imagem corporativa busca aprimorar a percepção pública de uma empresa diante de uma determinada comunidade (SHETH et al., 2001). Ou, é uma percepção pública que uma empresa possui. Desta forma, ela é formada de atributos que a empresa constrói ao longo de sua vida (PERES, 2017).
A imagem de uma empresa procura refletir o que ela tenciona espelhar para os consumidores e o público em geral.
Em muitas situações, ela, refletida nos consumidores, pode trazer simpatia, antipatia, aversão etc. Em outras circunstâncias, ainda, a mesma imagem pode refletir valor, segurança, felicidade, conforto, desempenho, status etc.
Desta forma, uma imagem corporativa pode ser fruto da postura de uma empresa estruturada por diversos aspectos sociais, econômicos, políticos etc., e por diversos contextos; e, esta postura pode contribuir de forma positiva ou negativa no universo perceptório de dados consumidores, ou de um grupo de consumidores. De tal sorte, que administrar a imagem de uma empresa requer que esta tenha uma comunicação alinhada ao mercado. Assim, na maioria das situações, esta empresa deve se pautar:
• Pela ética. • Por uma imagem corretamente definida e comunicada. • Com um propósito claro e transparente. • Por uma equipe engajada. • Por uma reputação sólida e sustentável. • Por uma estratégia bem definidas. • E, com uma cultura jovem e flexível às mudanças do ambiente.
Seguindo este norte, toda empresa, no que tange a imagem corporativa, deverá zelar por ter uma consistência na mensagem. Desta forma, para que ela melhor defina esta sua imagem, ela deverá se alinhar ao mercado. Isto é, estudá-lo. Dito de outra forma,
• É saber/conhecer quais são os interesses e às necessidades das pessoas ambicionadas pela empresa. • Quais são as tendências tecnológicas apontadas pelo mercado. • Quais são os costumes sociais e as tendências destes costumes. • Como anda a concorrência e os fornecedores. • E, qual é a situação política e econômica daquela região.
Assim, e após este estudo, e só então, deverá ajustar suas “velas” no sentido de melhor definir que estratégias seguir, a fim de atingir o objetivo ambicionado. Desta forma, e depois de ter ultrapassado esta primeira etapa do planejamento, a empresa deve consolidar sua imagem. Para tal, como explicitado acima, a imagem da empresa deve ser devidamente trabalhada. Pois, como se sabe, é natural dos seres humanos enxergarem uma determinada coisa a partir de seus valores, crenças, experiências, percepções etc. Desta forma, cabe ao administrador da empresa ajustar/reformular a imagem da organização, que está à frente e conectá-la ao ambiente que opera. Isto é feito com a finalidade de criar um alinhamento da imagem - dela - com os objetivos ambicionados. Para Kotler e Armstrong (1993, p. 419), ele deve rever:
• Seus processos seletivos. • Seus processos de capacitação. • Mexer na estrutura da loja. Desde o layout a decoração. • Aprimorar os processos na busca de maior desempenho. • Investir em novos serviços e inovação. • Investir em propaganda e merchandising. • Alinhar-se as novas estratégias no campo da responsabilidade socioambiental, • Constituir parcerias, entre outros.
É importante ratificar que uma imagem empresarial só deve ser efetivada se os valores, propósitos, objetivos e estratégias estiverem conectados, entendidos, introjetados em todas as pessoas que fazem parte da empresa. Isto porque, a propaganda e as outras ações de marketing, por melhor que sejam, não conseguem enganar por muito tempo todas as pessoas. Desta forma, o administrador da empresa tem que ter em mente que uma imagem corporativa não é um desejo, uma benção, ou fruto de uma estratégia; mas, nasce de um propósito e de uma conduta que faça valer a imagem ambicionada pela empresa. REFERÊNCIAS. KOTLER, P. Administração de Marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice- Hall, 1993. PERES, A. Plano de Negócios &amp; Empreendedorismo. Juiz de Fora: Garcia, 2017. SHETH, J. et al. Comportamento do Cliente. São Paulo: Atlas, 2001.

Imagem Corporativa

Tenho sido muito procurado, e de forma recorrente, por alunos e ex-alunos, por conta de dúvidas e inseguranças com relação ao seguinte tema: carreira, ou rumo de carreira.
Eles, mormente, estão com muitos equívocos quanto ao que rumo tomar em suas carreiras. O motivo desta demanda acentuada, por este tema é totalmente compreensível. Pois, nos dias de hoje, principalmente, tem-nos feito perder noites de sono por conta de não sabermos – com clareza – como será nosso amanhã.
Assim, decidi escrever para eles, e publico aqui um resumo desta reflexão.
Para tal, farei isto a partir de duas hipóteses iniciais:
A primeira é que carreira não deveria se chamar carreira. Ela deveria ser apelidada de coração. A segunda hipótese é que dinheiro, em carreira, não traz felicidade. Só conforto.
Como se vê. Uma hipótese é prima da outra.
Portanto, quero defender aqui a ideia central de minha reflexão: de que carreira é coração. E como alinhar meu coração ao sucesso na carreira com conforto, mas privilegiando a felicidade?
Bom. Vamos lá! 
Primeiro devo informar, que a forma como procuramos emprego é incorreta. Totalmente esdrúxula! Ou seja, quando vamos procurar uma ocupação, geralmente, tendemos buscar uma posição que nos ofereça um salário melhor (mais elevado). É exatamente aí nosso primeiro erro nesta área.
Devemos entender que um salário com mais números é importante, mas não podemos colocar nossa felicidade em segundo plano. Ou seja, temos que estar cientes, e conscientes, de que dinheiro não garante nossa felicidade. Nem fará nosso coração mais pleno e engajado.
Sei que pode parecer piegas esta minha afirmação, mas nossas decisões de carreira não podem ser pautadas no nexo do dinheiro. Isso é um erro seu, meu, nosso! Imaginem ficar num lugar 40 anos com este norte de carreira?
Assim, como faço para encontrar um trabalho que me dê dinheiro e felicidade? 
Bom, primeiro tenho que descobrir em mim o que me motiva? O que me faz perder a noção do tempo? O que faz meu coração bater mais feliz e pleno? Depois, imediatamente depois, devo ir atrás de um trabalho que esteja alinhado a estas minhas preferências. 
É simples assim!
Todos temos que entender que devemos buscar nossos corações no trabalho. No que fazemos. Pois sem o coração nele, seremos pessoas vazias. Ou, estaremos trocando nossa vida por dinheiro. E, convenhamos, nossa vida é maior - e melhor - que o dinheiro, que ganhamos com nosso trabalho.
Desta forma, enquanto não procurarmos, e não acharmos, nosso coração no trabalho. Nosso dia correrá arrastado, improdutivo, triste, frustrante, alienado, desengajado.
Isto explica, muitas das vezes, sermos infelizes na carreira por conta de, apenas, buscarmos conforto e dinheiro, mas não o coração e a felicidade nela.
Porém, quero deixar uma nota final nesta reflexão, devemos buscar conforto sim, mas felicidade principalmente, voltada para nosso coração. Isto porque, só seremos plenos no trabalho, quando entendemos esta simplicidade.
Ganhar bem é bom, promove nosso conforto e de nossa família, mas se nosso coração não bater mais forte e feliz, de nada valerá!
Por isso carreira deve se chamar coração!

Carreira, conforto, dinheiro, felicidade & coração

Por Alberto Freitas e Angelo Peres.
 
As empresas no século XXI, a fim de minimizar uma situação crescente de competição e de fluidez dos mercados, passaram a desenvolver novas estratégias administrativas, bem como introduziram novos modelos de gestão e de controle. Esses modelos são inúmeros e, muitos deles, tem importante impacto em seu direcionamento.
Dessa forma, esta alternativa, encontrada pelas empresas, visa atender e criar um ambiente ágil, tecnológico, de baixo custo, diferenciado, de conveniência e acessível, com um único objetivo: satisfazer e encantar o cliente.
Por outro lado, e no campo da gestão de recursos humanos (RH), as organizações passaram a perceber, a enxergar e a pôr em sua pauta, o quão importante, e estratégico, é a definição do propósito essencial da empresa, bem como o quanto se deve ter cuidado com sua cultura. Ou seja, elas passaram a entender, e a assimilar, que sem um propósito, e o cuidado com a gestão da cultura organizacional, voltada para a estratégia, ela perderia sua identidade e sua função social. No limite, perderia “seu” mercado.
Assim, para as empresas, a saída está sendo, no campo da gestão de RH, a reformulação e a implementação de ações com o foco na atração dos funcionários para os objetivos de negócios das empresas, para as metas, para o propósito essencial e para cultura da empresa, em prol de suas estratégias de negócio. Isto porque, contemporaneamente, se tem a convicção de que uma empresa moderna - e antenada - aos os novos tempos é aquela que tem a consciência de sua função, sua responsabilidade social e seu alinhamento quanto aos stakeholders.
A Matriz O.A.R.S. é modelo importante na medida em que é errada a fórmula: definir a estratégia esquecendo a cultura e vice-versa. Ou seja, não dá para montar/estruturar estratégias de gestão (de RH) bem-sucedidas sem observar à cultura. Ou, as empresas cometem muitos erros na condução dos processos, quando não observam a cultura como um componente aliado à estratégia. Ou, para se atingir de forma ótima a estratégia de uma empresa, se deve ter uma cultura permeável a ela. Pois, quem engaja os trabalhadores é a cultura, não a estratégia.
Deste modo, se acredita que a Matriz O.A.R.S., ou Remos, é uma potente vacina contra os desempenhos precários e/ou desmotivação das equipes de trabalho, que tem que performar.
As áreas principais da Matriz são: Opportunities (oportunidades), Atmosphere (atmosfera), Recognition (reconhecimento), e, Speed (velocidade).
APRESENTAÇÃO SINTÉTICA DA MATRIZ O.A.R.S.
A Matriz O.A.R.S. está vocacionada, a ser uma ferramenta de apoio para o dia a dia da gestão executiva do RH. Porém, sem nunca perder no seu horizonte que sua missão final é estar voltada para as estratégias gerais da empresa.
Para este Modelo, estas são as 4 áreas de transformação da empresa. Ou, os 4 (quatro) pilares que buscam fazer com que a cultura se alinhe à estratégia.
Estas 4 áreas têm a finalidade, ou a missão, de fixar o propósito da empresa no coração dos trabalhadores, revalorizar a cultura e dar maior valor ao trabalho e ao trabalhador. Na verdade, estas áreas de transformação buscam ajustar à cultura a estratégia. Isto porque, como se sabe uma empresa que não cuida de sua estratégia tem grandes chances vê-las perdidas nos “corredores” da burocracia, na ausência de competitividade, e/ou na falta de foco etc.
De fato, a Matriz O.A.R.S. quer revisitar à administração de RH e fazer com que ela ganhe em produtividade e em assertividade. Olhando, primeiramente, as pessoas, o trabalho em equipe e a cooperação com foco no negócio. Isto porque, a equipe, como se sabe, é um conjunto de duas ou mais pessoas interagindo entre si. Essa interação, faz com que os objetivos sejam atingidos mais eficazmente.
As pessoas fazem as mudanças acontecerem, mas isso somente ocorre quando elas são os agentes ativos que provocam as mudanças. São as pessoas que fazem a diferença. Elas podem ser a solução e não o problema, podem ser a oportunidade e não a dificuldade, a alavanca e não o obstáculo, podem ser a vantagem competitiva da empresa. Para tanto, é fundamental saber lidar com as pessoas e não atuar sobre as mudanças (CHIAVENATO, 2008, p. 322). 
Ou seja, o trabalho em equipe, no limite, é o resultado de pessoas interagindo para partilhar informações, tomar decisões, se comunicar etc. No fim das contas, trabalho em equipe, como no remo, é o partilhamento, é o pertencimento; e, por fim, são objetivos divididos e ambicionados por todos. Ou seja, como num grupo de remadores, o trabalho em equipe numa empresa, cabe a cada trabalhador desenvolver de forma ótima seus atributos (e responsabilidades) específicos de sua atividade profissional. Porém, todos os elementos da equipe da empresa – as pessoas - devem ser colaborativas, conscientes dos seus papéis, da importância – das pessoas - para o atingimento dos resultados previamente discutidos, traçados etc. e voltados para a estratégia. De tal modo, as empresas do século XXI, devem tratar seus colaboradores seguindo esse princípio: uma cultura voltada para a estratégia. Ou, angulando de outra forma, uma empresa vocacionada para atingir seus objetivos tendo como frente de batalha as pessoas. 
 
São as pessoas que fazem, e que contribuem de forma importante para as empresas. São elas que auxiliam as empresas a atingir seus maiores e melhores patamares de desempenho e de lucratividade. Porém, atingir objetivos ambiciosos só são possíveis, e conseguidos, “remando” juntos, conhecendo o negócio, se comunicando de forma plena e voltada para a estratégia. Isso só é possível tendo as equipes alinhadas à estratégia.
Não é mais cabível, nesse ambiente altamente competitivo, do século XXI, ter “remadores” que não conheçam o produto da empresa, sua missão, sua visão, seus valores etc. Não é mais cabível, nesse novo mundo global e tecnológico, ter equipes “remando” desconectadas da estratégia.
Por fim, não é mais compreensível, em empresa alguma, pessoas que não conheçam as estratégias da empresa, sua missão, visão etc. Por fim, não é mais possível ter equipes de trabalho em estado de permanente conflito e desagregação. Pois o mercado não perdoa!
Portanto, a gestão de RH que opta por seguir a Matriz O.A.R.S., busca colocar, no nível cognitivo de cada trabalhador, um sentimento de pertencimento e de permanência. Fora que, busca, de forma simples e rápida, atender às suas diversas necessidades.
A Matriz O.A.R.S. prega que uma empresa que queira se posicionar como uma organização colaborativa, e voltada para suas estratégias, deve investir no crescimento e no desenvolvimento, no curto, médio e longo prazo, dos seus “remadores”. Ela deve, de forma contínua e planejada, investir em papéis compartilhados. Deve entender que as equipes produtivas têm responsabilidade individual e mútua, e que os trabalhos são coletivos.
Assim, este Modelo sugere que as empresas criem um ambiente voltado para a cultura da colaboração.
Este modelo prega que toda a estrutura da empresa se volte para as estratégias gerais da empresa. Ou, que este modelo atinja as estratégias de forma plena.
Dessa forma, esta iniciativa visa neutralizar equipes que não colaboram, equipes desmotivadas, equipes não conectadas entre si e os objetivos da empresa. Este tipo de atitude, não cabe no Modelo O.A.R.S. Isto porque, a vantagem competitiva das empresas tem que estar alinhadas aos interesses dos trabalhadores com os da empresa, bem como no desenvolvimento do sentimento de identidade e de propósito dos elementos que compõem a equipe. Porém, todos voltados para a estratégia.
Depois que ocorre essa integração, entre os membros da equipe e a empresa, através da utilização da Matriz O.A.R.S., os papéis ficam claramente definidos e respeitados seus limites, e, consequentemente, se chega a maturidade. Quando isto acontece, geralmente, o grupo já está preparado para assumir novas tarefas e desafios. Enfim, a empresa, por seu lado, está pronta para atingir seus objetivos estratégicos.
 
O ponto de partida para esta análise da mudança da estratégia é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, supõe controlar seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa atua. O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as ideias de mudança devem fluir (PETTIGREW, 1996, p. 147). 
 
Pilar Opportunities:
O trabalhador em qualquer empresa, possui um número muito bom de expectativas quanto ao seu empregador. Assim, como seu empregador tem expectativas importantes dos seus profissionais. Dessa forma, fica claro que qualquer empresa para se manter no mercado, e ter importante performance no mercado que opera, tem que ter uma equipe muito qualificada para crescer continuamente.
Para tal, ela deve gerar oportunidades para todos de sua equipe de profissionais para que estas expectativas se realizem. Ou seja, a empresa, para se manter viva, produtiva e com qualidade, ela deve manter a chama da motivação nos trabalhadores, ela deve ter programas sólidos e transparentes que abram as portas para as oportunidades.
(...) a ação para modificar as estratégias e culturas das empresas é muito mais dependente de habilidade para ligar não apenas o quê da mudança ao contexto externo da empresa, mas também ligar e moldar tais sugestões à política interna e contexto da empresa e gerenciar tais conexões dentro da empresa por meio de considerações hábeis a respeito do processo administrativo (PETTIGREW, 1996, p. 147). 
 
O Pilar Atmosphere:
Para se ter uma equipe motivada e produtiva se exige que a empresa invista de forma importante no melhor ambiente. Empresas como o Google, Linkedin, a desenvolvedora de software Infor, a Serasa Experian, TOTVS, a empresa de tecnologia da informação Finnet e a fabricante de chocolates Mars, entre muitas outras, que operam no Brasil, entenderam e entendem que conforto pessoal, além de fundamentais, leva à equipe a ser mais produtiva, engajada e com importante orgulho de pertencer. Dessa forma, este pilar vem com a compreensão e a crença de que a empresa tem que ser a extensão da casa das pessoas. Ou seja, as pessoas, em seus locais de trabalho, têm que se sentir bem, respeitadas etc. Isto porque elas têm que construir dentro delas mesmas a imagem e a certeza de que são importantes e que fazem a diferença.
 
Pilar Recognition:
Este pilar defende a crença de que não é mais admissível, para as empresas do século XXI, pensar nos trabalhadores como mão de obra. Este paradigma serviu para o início do século XX. Agora ele não cabe mais, nem é plausível para as empresas deste novo mundo. Dizendo de outra forma, uma empresa que não reconhece seu trabalhador terá – somente – um prestador de serviço avulso, um executor sem iniciativa e/ou um empregado temporário.
 
(...) as pessoas esperam que sua remuneração e os benefícios exprimam adequadamente sua contribuição para os objetivos e o desempenho da empresa, suas qualificações e seus esforços de desenvolvimento. Essa expectativa vai além da remuneração imediata e alcança perspectivas de avanço profissional (MAXIMIANO, 2014, p. 340).
 
Seguindo esta reflexão, as empresas alinhadas a este pilar são aquelas que investem numa cultura organizacional voltada para o engajamento e para a participação. O pilar do reconhecimento deve investir fortemente e estrategicamente no paradigma de que o trabalhador faz a diferença.
 
Pilar Speed:
Há uma necessidade manifesta no mercado: agilidade, velocidade, qualidade, pontualidade etc. Ou seja, estas são as novas e frequentes demandas dos clientes e dos demais stakeholders envolvidos diretamente no negócio das empresas.
Não há cliente no século XXI, que não exija ter, no mínimo, das empresas, velocidade, qualidade e respeito. Para tal, estas devem se alinhar a estes princípios. Do contrário, sofrerão sérios problemas de market-share.
Assim, não se deve exigir só dos trabalhadores que estes tenham estes atributos, mas, e sobretudo, se deve ter como conceito interno (nas empresas) velocidade, agilidade, pontualidade etc. Inclusive, como é de se esperar, nos processos de carreira, cargos, benefícios, salários, entre outros.
 
IMPORTANTE:
Estes pilares não são fixos, estanques, nem tem uma ordem certa de importância. Sobreposto a isto, que não há uma ordem fixa de implantação dos pilares da Matriz O.A.R.S., porém, antes de implantar este Modelo, o profissional de recursos humanos deverá fazer um diagnóstico sério e profundo para entender a cultura de sua empresa, suas demandas, conhecer as estratégias, a missão, a visão, os valores e os objetivos, entre outros, a fim de obter o melhor resultado dele. 
 
REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. 
FREITAS, A.; PERES, A. Estratégia, Cultura e Gestão de Recursos Humanos: Alinhando à Cultura a Estratégia Através do Modelo O.A.R.S. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
MAXIMIANO, A.C.A. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
PETTIGREW, A.M. Cultura das Organizações é Administrável? In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e Poder nas Organizações.São Paulo: Atlas, 1996.

MATRIZ O.A.R.S. (Ou REMOS). Um Modelo de Gestão de Recursos Humanos.

Quando o assunto é inteligência artificial, ainda é comum imaginar que as grandes empresas, por contarem com mais recursos financeiros, equipes especializadas e infraestrutura tecnológica, naturalmente liderariam sua adoção. Um levantamento recente do Sebrae, porém, sugere que entre os pequenos negócios brasileiros esse movimento está acontecendo de forma mais acelerada do que muitos esperavam.



A pesquisa, realizada em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, identificou que 52% dos empreendedores brasileiros de pequenos negócios utilizaram inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista. Nos Estados Unidos, um levantamento equivalente registrou 21%. A diferença se mantém quando se olha para os próximos meses: 60% dos brasileiros afirmaram que pretendem começar a usar ou ampliar o uso de IA no próximo semestre, enquanto entre os norte-americanos o percentual foi de 24%.



Mais importante do que observar apenas a velocidade desse movimento, entretanto, é compreender como essa tecnologia está sendo incorporada à rotina dessas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança inicial não está na redução das equipes</h2>



Sempre que inteligência artificial e trabalho aparecem na mesma conversa, um dos primeiros temas levantados é a substituição de profissionais. Pelo menos entre os pequenos negócios brasileiros analisados, os dados indicam um cenário diferente neste momento.



Entre as empresas que utilizam IA, 90% não reduziram nem ampliaram suas equipes em função da tecnologia nos últimos seis meses. O uso aparece principalmente como apoio às atividades que já eram executadas pelos colaboradores, citado por 28% dos negócios. Outros 19% afirmaram que a tecnologia contribuiu para o surgimento de novas funções.



Esse cenário leva a uma pergunta diferente da que costuma dominar o debate. Em vez de começar pela quantidade de pessoas que poderiam ser substituídas, talvez faça mais sentido avaliar quanto mais uma equipe consegue produzir ou realizar com a mesma estrutura.



Para empresas menores, essa questão ganha ainda mais peso. Pequenos negócios raramente contam com a mesma disponibilidade de capital, tecnologia ou especialistas encontrada em grandes organizações. Quando uma ferramenta permite produzir mais, analisar informações com maior rapidez, melhorar o atendimento ou assumir tarefas que antes exigiriam uma nova contratação, ela ajuda a diminuir parte dessa diferença de capacidade.



Nesse contexto, a inteligência artificial pode ter um papel mais relacionado à expansão da capacidade de trabalho do que simplesmente à redução do número de funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas empresas conseguem experimentar com mais velocidade</h2>



A diferença observada entre Brasil e Estados Unidos não significa, por si só, que os pequenos negócios brasileiros sejam mais avançados digitalmente em todos os aspectos. As pesquisas analisam especificamente o uso atual e a intenção de adoção da inteligência artificial.



Ainda assim, os números revelam uma característica relevante: quando uma tecnologia é acessível e resolve necessidades concretas, empresas menores podem ter facilidade para testá-la rapidamente.



Em uma grande organização, a introdução de uma nova ferramenta costuma envolver avaliações de segurança, governança, integração com sistemas, treinamento, compliance e diferentes níveis de aprovação antes de chegar à operação.



No pequeno negócio, muitas vezes o teste pode começar no mesmo dia.



Essa estrutura mais enxuta favorece a experimentação.



Além disso, o empreendedor brasileiro está habituado a administrar recursos limitados. Equipes reduzidas e orçamentos menores tornam especialmente valiosas ferramentas capazes de aumentar produtividade e ampliar a capacidade de execução.



Por isso, a IA nem sempre aparece como parte de um grande programa de transformação digital. Ela entra de maneira mais simples: para organizar informações, responder clientes, apoiar vendas, produzir materiais, analisar dados ou automatizar determinadas tarefas.



A próxima etapa é transformar esses usos pontuais em algo mais estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Usar uma ferramenta ainda não significa transformar a empresa</h2>



Há uma diferença importante entre adotar inteligência artificial em algumas tarefas e incorporá-la efetivamente ao funcionamento do negócio.



No primeiro nível, o uso é individual. Um profissional recorre a uma ferramenta para pesquisar, escrever, organizar ideias ou acelerar uma atividade específica.



No segundo, a tecnologia passa a fazer parte dos processos. A empresa começa a revisar fluxos de trabalho e a identificar onde a automação ou o apoio da IA pode melhorar a operação.



O terceiro estágio é estratégico. Nesse ponto, a organização passa a definir quais atividades fazem mais sentido nas mãos de pessoas, quais podem ser automatizadas e, sobretudo, como utilizar a capacidade que passa a ser liberada.



É justamente nessa etapa que a tecnologia pode começar a produzir diferenciação competitiva.



Quando uma empresa utiliza IA apenas para executar as mesmas atividades em menos tempo, conquista eficiência. Quando usa essa capacidade para repensar vendas, atendimento, desenvolvimento de produtos, análise de dados, tomada de decisão e organização das equipes, começa a modificar o próprio modelo de operação.



Essa mudança também altera o que se espera dos profissionais.



Uma pessoa pode dedicar menos tempo a tarefas repetitivas e mais energia à análise, à criatividade e à decisão. Um vendedor pode automatizar parte da prospecção e concentrar esforços na negociação. Um gestor pode reduzir o tempo gasto consolidando dados e ampliar o tempo disponível para interpretar cenários e decidir.



A inteligência artificial, portanto, não significa necessariamente que as empresas precisarão de menos pessoas. Em muitos casos, ela redefine o tipo de contribuição que essas pessoas podem oferecer.



Os dados do Sebrae indicam que os pequenos negócios brasileiros já começaram a experimentar essa transformação em escala relevante. O desafio daqui para frente será converter o uso pontual em processo, o processo em ganhos consistentes de produtividade e esses ganhos em vantagem competitiva.



Talvez a questão mais relevante sobre inteligência artificial não seja quantos empregos ela poderá substituir, mas quanto mais uma empresa será capaz de realizar com a mesma equipe depois que aprender a utilizar essa tecnologia de forma integrada.

52% dos pequenos negócios brasileiros já usam IA, aponta pesquisa

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A Bienal Internacional do Livro de São Paulo terminou com 760 mil visitantes, recorde de público, cinco dos dez dias com ingressos esgotados e resultados de vendas bastante expressivos para algumas das principais editoras do país. São números que, por si só, já renderiam uma boa análise sobre o mercado editorial brasileiro. O que mais me interessa, porém, não é o recorde em si, mas o comportamento que ele ajuda a revelar.



Ler está na moda. E digo isso sem qualquer ironia, porque considero uma ótima notícia.



A discussão sobre formação de leitores no Brasil costuma passar por questões muito concretas, como acesso ao livro, preço, educação, distribuição e políticas de incentivo à leitura. Nada disso perdeu importância e seria ingênuo imaginar que uma Bienal lotada significa que resolvemos nossos problemas históricos. Ao mesmo tempo, existe um movimento cultural acontecendo diante de nós que merece atenção: uma parcela importante dos novos leitores está chegando aos livros por caminhos que o próprio mercado editorial não controlou ou planejou.



São pessoas que descobrem uma história porque alguém falou dela no TikTok, entram em um clube de leitura para conversar sobre um personagem, esperam horas para encontrar um autor, escolhem uma edição porque gostam da capa, fotografam suas estantes e encontram outras pessoas a partir de uma leitura em comum. O livro passou a ocupar com mais força um território de identidade, entretenimento e pertencimento, especialmente entre os mais jovens, e isso muda bastante a forma como precisamos olhar para o mercado.



As buscas por “clube do livro” no TikTok, por exemplo, cresceram 1.800% no Brasil nos últimos meses. Na Bienal, alguns dos encontros mais disputados foram com autores que construíram ou ampliaram suas comunidades no ambiente digital. Histórias que começaram em fanfics chegaram às grandes editoras, autores independentes conseguiram formar audiência antes mesmo de entrar no circuito editorial tradicional e livros de fantasia com centenas, às vezes mais de mil páginas, mobilizaram leitores muito jovens.



Reduzir tudo isso ao “efeito BookTok” me parece pouco. O que está mudando é a própria lógica de descoberta do conteúdo.



O mercado editorial sempre dependeu de mediação. Livreiros, críticos, imprensa, vitrines, suplementos literários e listas de mais vendidos ajudaram por décadas a definir quais livros ganhariam visibilidade. Esses agentes continuam importantes, mas passaram a dividir esse papel com leitores, influenciadores, clubes, comunidades e algoritmos. Um vídeo de poucos segundos pode recuperar um livro publicado anos atrás; uma sequência de recomendações pode transformar um título que estava no catálogo em best-seller; uma comunidade de fãs pode formar uma audiência antes que a indústria perceba que existe ali um fenômeno.



Isso também muda o lugar do autor. Não acho que todo escritor precise virar influenciador, produzir vídeos diariamente ou adaptar seu trabalho ao que o algoritmo espera. Há autores que querem e sabem ocupar esse espaço e outros que não têm qualquer interesse nisso, e tudo bem. Mas ficou difícil ignorar o valor que uma relação mais próxima com os leitores pode gerar. Quem consegue construir comunidade prolonga a conversa em torno da obra, reduz a dependência daquele curto período que costumamos chamar de lançamento e cria vínculo com um público que pode acompanhá-lo por vários livros.



A Bienal torna essa mudança especialmente visível porque materializa relações que normalmente estão espalhadas por diferentes ambientes. A pessoa acompanha um autor no Instagram, conversa sobre o livro em um grupo, vê uma indicação no TikTok e, meses depois, enfrenta uma fila para encontrá-lo pessoalmente. É interessante observar que justamente uma geração tão associada às telas esteja também valorizando experiências extremamente presenciais: o autógrafo, a conversa, o clube de leitura, a feira, o livro físico carregado para casa.



Por isso, não compro a ideia de que o digital necessariamente afastou os jovens dos livros. Em muitos casos, aconteceu o contrário. O digital se tornou uma das portas de entrada para a leitura e, ao mesmo tempo, ajudou a dar escala a algo que sempre fez parte da experiência de ler: a vontade de conversar sobre o que se leu.



Essa convivência também ajuda a rever uma discussão antiga do mercado editorial sobre a competição entre formatos. Já vimos o e-book ser tratado como ameaça ao impresso e as redes sociais como responsáveis pelo fim da concentração. Agora, com o crescimento do audiolivro, ainda aparece de vez em quando aquela pergunta sobre se ouvir um livro “conta” ou não como leitura. É uma discussão que faz cada vez menos sentido quando observamos o comportamento real das pessoas.



O consumidor não organiza sua relação com conteúdo a partir das mesmas divisões que a indústria criou. Ele pode descobrir uma história nas redes sociais, comprar a edição física porque quer aquele objeto na estante, ouvir outro título no trânsito e participar de um clube para conversar sobre o que leu. Os formatos não precisam se anular porque atendem a contextos, desejos e momentos diferentes da vida da mesma pessoa.



É nesse cenário que o momento do audiolivro me chama especialmente a atenção. O formato ganhou espaço importante nas discussões profissionais da própria Bienal, grandes grupos editoriais estão aumentando seus catálogos e os números mostram um mercado ainda pequeno quando comparado ao impresso, mas em crescimento. O faturamento com audiolivros no Brasil vem avançando de forma consistente nos últimos anos e algumas editoras já aceleram suas produções para atender a uma demanda que começa a ganhar escala.



Há uma questão muito prática por trás desse crescimento: tempo. A falta dele continua aparecendo entre as principais razões dadas pelos brasileiros para não ler. O audiolivro não cria horas adicionais no dia, mas permite que uma história ocupe momentos em que abrir um livro simplesmente não seria possível. O trânsito, a caminhada, a academia e as tarefas de casa passam a ser também espaços possíveis para o consumo de literatura, informação ou entretenimento.



Para quem trabalha com conteúdo, essa mudança deveria ampliar a discussão. O negócio editorial não precisa ser pensado apenas a partir do suporte que chega às mãos do consumidor. Estamos falando de histórias, conhecimento, ideias, entretenimento e propriedade intelectual que podem circular de formas diferentes e alcançar públicos diferentes. O livro físico continua tendo uma força enorme, inclusive como objeto de desejo, algo que a própria Bienal deixou muito claro. Isso não significa que ele precise ser a única porta de entrada para uma obra.



Essa lógica também interfere diretamente no marketing. Se a descoberta pode acontecer em muitos lugares e um título pode voltar a ganhar relevância meses ou anos depois de publicado, a estratégia não deveria ficar concentrada apenas nas semanas que antecedem um lançamento. Catálogo volta a ser oportunidade, comunidade ganha valor econômico, autores podem participar da construção de audiência e diferentes formatos aumentam os pontos de contato de uma mesma história com o público.



Vejo aí uma das mudanças mais interessantes para o mercado editorial: estamos saindo, ainda que aos poucos, de uma lógica excessivamente centrada em lançamentos para uma lógica de relacionamento. O desafio deixa de ser apenas colocar um livro diante do maior número possível de pessoas e passa também por criar condições para que ele seja descoberto, comentado, compartilhado e redescoberto.



É por isso que os 760 mil visitantes da Bienal me parecem um dado tão interessante. Eles não provam que o Brasil se tornou um país de leitores, nem apagam os enormes desafios de acesso e formação que ainda temos. Mostram, porém, que existe uma energia cultural em torno dos livros que seria um erro tratar como algo superficial só porque parte dela nasceu nas redes sociais, nos fandoms, nos romances que viralizam ou em gêneros que nem sempre receberam a mesma atenção da crítica e do mercado.



Se ler está na moda, ótimo. Moda também desperta curiosidade, cria repertório, forma grupos e pode se transformar em hábito. Para quem trabalha com livros, a oportunidade está menos em discutir se essas pessoas estão chegando à leitura pelo caminho certo e mais em compreender os caminhos que elas próprias estão criando.



A nova geração de leitores não parece muito preocupada em escolher entre o físico, o digital e o áudio. Ela transita entre eles, descobre histórias de maneiras diferentes e incorpora a leitura à sua vida do jeito que faz sentido para sua rotina. Cabe ao mercado acompanhar esse movimento, ampliar as portas de entrada e, principalmente, não atrapalhar.

Uma Breve Reflexão Sobre a Importância das Redes Sociais na Moderna Gestão de RH.

Angelo Peres

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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