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Duas pesquisas revelam uma contradição que perturba o ambiente de negócios no Brasil. Trata-se do fosso de percepções entre as expectativas que a população, de um lado, e os empresários e executivos, do outro, alimentam em relação às empresas. Questionados sobre qual a missão de uma companhia privada, 93% dos brasileiros mencionaram a geração de empregos &#8211; o item mais citado de uma sondagem conduzida pelo instituto Vox Populi. O item menos citado, por apenas 10%, foi o lucro. Já os presidentes de empresas ouvidos citaram o lucro em primeiro lugar, com 82% das menções. 
Entre economistas e acadêmicos, ninguém tem dúvida de que a maior missão de uma empresa é ser lucrativa. Sem lucro, não há geração de riqueza, crescimento, emprego, justiça social &#8211; não há, em suma, nada que justifique a existência das empresas. Mas o lucro está tão estigmatizado, tão satanizado na sociedade que os próprios empresários &#8211; embora, no íntimo, reconheçam sua importância &#8211; tomam cuidado, em público, para não defendê-lo com entusiasmo. Comportam-se como se tivessem vergonha, pudor ou sentimento de culpa pelo próprio sucesso. E o fazem por instinto de sobrevivência. Não se trata aqui da sobrevivência pessoal, ligada ao medo de seqüestro. Ele existe, mas não conta muito nesse caso. No mundo dos negócios brasileiro, quem festeja o lucro corre o risco de ser alvo de uma CPI, de receber uma visita inesperada da Receita Federal ou mesmo de ficar com a imagem arranhada perante a opinião pública. &#8220;Os brasileiros habituaram-se a ver no capitalismo um mal, responsável pela diferença de classes sociais. E a ver, no lucro, um mal necessário&#8221;, afirma Paulo Zottolo, presidente no Brasil da alemã Nivea. 
Quando a sociedade passa a esperar que as empresas se preocupem prioritariamente com a geração de empregos e os trabalhos sociais, como meta número 1, algo está errado. Um levantamento do Instituto Ipsos verificou que os consumidores são propensos a recomendar a um amigo a aquisição de produtos e serviços de empresas que apóiam projetos educacionais, sociais e artísticos, investem em esportes e exigem comportamento socialmente responsável de seus fornecedores &#8211; todas ações desejáveis, porém longe de ser consideradas uma obrigação das companhias. A pesquisa do Ipsos, no entanto, mostra que os consumidores não se sensibilizam quando sabem que o fabricante do produto ou prestador de serviço cumpre à risca as obrigações legais, tais como respeitar as leis trabalhistas, pagar todos os impostos em dia e não oferecer propina ou vantagens indevidas. O papel social da empresa ganhou mais importância que o econômico. Em razão dessa realidade, os empresários acabam muitas vezes adotando uma postura tímida ao defender o papel das companhias que dirigem. Invariavelmente, sentem-se mais confortáveis discorrendo sobre projetos sociais do que sobre os projetos econômicos do negócio. Eis o que dizem os presidentes de algumas das maiores empresas do Brasil e do mundo: 
&#8211; A missão de uma empresa é criar valor para a sociedade. Só com essa visão ela tem chance de se perpetuar e remunerar melhor seus acionistas -, diz Guilherme Peirão Leal, da Natura. 
&#8211; O lucro, na verdade, é uma noção não de acumulação, mas de distribuição -, diz José Carlos Grubisich, da Braskem. 
&#8211; Não é mais admissível buscar o lucro a qualquer custo, é preciso respeitar conceitos como sustentabilidade do planeta e ter preocupação com valores universais -, diz Márcio Cypriano, do Bradesco. 
&#8211; As empresas não têm de escolher entre lucros e princípios. O sucesso econômico de longo prazo depende de melhorias no nosso desempenho financeiro, ambiental e social -, diz Jeroen van der Veer, CEO mundial da Shell. 
Rigorosamente, nenhum desses comandantes de empresas de primeira linha está errado. Nos últimos anos, um avassalador movimento de resposta às demandas sociais tomou conta do mundo empresarial. Há cinco anos, EXAME edita o Guia de Boa Cidadania Corporativa, no qual as melhores práticas nesse campo são premiadas. Dele participaram, na primeira edição, duas centenas de companhias, que submeteram 500 projetos sociais. Foram 1 200 na edição do ano passado. O desempenho dos papéis das empresas comprometidas com os conceitos de boa cidadania &#8211; aferidos pela própria Dow Jones &#8211; tem sido consistentemente superior ao das demais. &#8220;Empresa engajada em princípios e valores sociais não pode mais sair dessa&#8221;, afirma Rosa Maria Fischer, presidente do Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (Ceats). O Ipea traçou, em 2000, o primeiro retrato dos investimentos sociais das companhias brasileiras. Juntas, 59% delas gastaram, no final da década passada, 4,7 bilhões de reais em projetos sociais. 
Diferentes razões são apontadas para justificar tais gastos. Sabe-se que muitos empresários vislumbram na onda da responsabilidade social uma oportunidade de conferir brilho às suas marcas e de tornar suas companhias mais eficientes na retenção de talentos. As empresas também sentem necessidade de se relacionar mais intensamente com o consumidor, em vez de apenas anunciar e vender produtos. &#8220;Não dá para dizer que nossos produtos obtêm diferenciação apenas pela sua formulação e pelo desempenho que oferecem aos consumidores&#8221;, diz Leal, da Natura. &#8220;São todos commodities, e as prateleiras do mundo estão lotadas delas&#8221;. Em seu balanço social, a Natura relata, por exemplo, as ações nas comunidades extrativistas da Região Norte, de onde vêm as essências dos produtos da linha Ekos. É do conjunto de valores embebidos na marca, que abrange o compromisso com a sustentabilidade ambiental e social, que, segundo Leal, a Natura extrai vantagens competitivas. &#8220;É um trunfo forte deles e um problema para nós&#8221;, reconhece Zottolo, da Nivea, concorrente frontal da Natura. 
Adeptos dos princípios da cidadania corporativa identificam um círculo virtuoso que se estabelece estrategicamente na empresa a partir de sua implantação, o que contribui para aumentar o próprio lucro. O Real ABN Amro treinou 2 000 analistas de crédito que, a cada ano, submetem cerca de 4 000 empresas ao crivo das análises socioambientais. &#8220;As que recebem melhor avaliação são, invariavelmente, as responsáveis pelos menores índices de inadimplência para o banco&#8221;, diz o presidente do banco, Fábio Barbosa. Em 2004, 27 empresas foram rejeitadas como clientes. Segundo Barbosa, clientes com pendências nos órgãos de fiscalização ambiental são orientados a desembaraçá-las se quiserem continuar recebendo crédito. Não há como negar os avanços nas práticas das companhias nem como deixar de aplaudi-las, sempre que o mercado for responsável por eles. Quando o consumidor exige práticas ambientais saudáveis &#8211; comprando, por exemplo, apenas madeira certificada -, é natural que as empresas que seguem essas práticas sejam as mais lucrativas. Esse é, portanto, um recado que o mercado costuma dar por meio do lucro. 
Mas a subordinação sistemática desse lucro a variáveis ambientais ou sociais acarreta riscos. O primeiro &#8211; e maior deles &#8211; está na perigosa confusão de papéis entre Estado e empresa. É cômodo para um governo falido empurrar na direção das empresas tarefas que são de sua responsabilidade. &#8220;À medida que o Estado falha tão seriamente, as empresas são estimuladas a fazer o que ele deixa de fazer&#8221;, diz o economista Eduardo Giannetti da Fonseca. O grande problema é que a sociedade acaba pagando em dobro. Paga impostos a um governo que não cumpre seu papel. E também paga por meio do custo adicional das empresas &#8211; que pode simplesmente reduzir o lucro, sua real contribuição econômica. &#8220;Uma praça deveria ser conservada pela prefeitura&#8221;, diz José Tadeu Alves, presidente no Brasil da Merck, Sharp &amp; Dohme. &#8220;Se uma empresa gasta dinheiro para conservá-la, só para depois poder colocar uma plaquinha com propaganda, então todos saímos perdendo&#8221;. A situação é semelhante à do assalariado que vê descontado todo mês no holerite a contribuição ao INSS e ainda tem de gastar com plano de saúde, pois a assistência médica provida pelo Estado é precária. Na conta final, o país paga duas vezes. &#8220;Esses efeitos adversos no desempenho das empresas tornam todos mais pobres&#8221;, diz o economista britânico David Henderson, da Universidade de Westminster, autor do livro Misguided Virtue, uma crítica à atual onda de responsabilidade social corporativa. 
Um segundo risco, este para as próprias empresas, está na progressiva adoção de normas e padrões de responsabilidade social para avaliar seu desempenho, além das medidas contábeis tradicionais &#8211; como lucro, faturamento e rentabilidade. &#8220;A adoção de normas e padrões mais uniformes não constitui necessariamente um progresso&#8221;, diz Henderson. O Instituto Ethos, fundado em 1998, adaptou ao Brasil dezenas de parâmetros difundidos pela americana Business for Social Responsability &#8211; ou negócios pela responsabilidade social. &#8220;Temos cerca de 1 000 empresas filiadas&#8221;, diz o presidente do Ethos, Oded Grajew. Se a maioria segue ou não os princípios que pregam excelência no relacionamento com consumidores, funcionários, fornecedores e as comunidades, não se sabe, pois nenhuma é auditada. O Brasil também é um dos países que aderiram ao Pacto Global &#8211; um conjunto de dez princípios formulados pela ONU que vão dos direitos dos funcionários à conduta ética dos gestores, passando pelos impactos social e ambiental. Assim como ocorreu com o movimento da qualidade, nos anos 80, começou a ser criada mais uma norma ISO &#8211; sigla, em inglês, da Organização Internacional de Normalização -, que visa estabelecer um padrão internacional para a gestão socialmente responsável. À frente do comitê para a formulação da ISO 26 000, como será batizada a nova norma, foi nomeado pela primeira vez um brasileiro, o executivo Jorge Cajazeira, do grupo Suzano. Ele prevê ao menos cinco anos de discussão antes que a norma passe a vigorar. &#8220;Falta consenso sobre uma série de questões&#8221;, afirma. 
Há também um crescente movimento para que as empresas adotem os balanços sociais, em que prestam contas não apenas numa única linha &#8211; a de lucro ao acionista -, mas em três linhas &#8211; econômica, ambiental e social, para todos os stakeholders, termo em inglês usado para definir todos os afetados pelos negócios da empresa. Outro estudo do Ipea expôs a ausência de consenso sobre como fazer isso. Algumas empresas são contrárias à publicação do balanço social, afirmando que já cumprem sua função ao pagar impostos, obedecer à legislação trabalhista e ainda ao fornecer benefícios adicionais, como planos de saúde e de previdência. Outras temem que, tornado obrigatório, qualquer descontinuidade na publicação do balanço social possa ser punida pelo mercado. Há ainda aquelas para as quais ele pode carregar informações estratégicas, que beneficiariam a concorrência. &#8220;Número considerável de empresas entende que somente o Estado é responsável pelas ações no âmbito social&#8221;, diz o estudo do Ipea. &#8220;Às empresas caberiam as atividades-padrão de gerar empregos e lucros e pagar impostos&#8221;. 
A verdadeira questão, porém, é que não há como medir o benefício das ações sociais para a empresa. Ao contrário do lucro, resultado de uma simples conta de subtração, as demais medidas estão longe de ser consensuais. Como conhecer o &#8220;risco ambiental&#8221; associado a uma empresa? Ou se ela administra algo tão imponderável como a &#8220;justiça social&#8221;? Como saber o retorno de imagem gerado por tudo isso? &#8220;Não conseguimos fazer uma aferição objetiva&#8221;, afirma Milton Seligman, diretor corporativo da Ambev. &#8220;Tentamos desenvolver uma metodologia para medir o retorno e, no futuro, todo programa apoiado pela Fundação Itaú Social terá de apresentá-la&#8221;, diz Roberto Setubal, presidente do Itaú. Nenhuma empresa consultada conseguiu, porém, apresentar métodos para avaliar esse retorno de modo tão preciso quanto um balanço contábil. As tentativas de medida normalmente vêm de ONGs, como o Ethos, que, como representantes de grupos de interesses, têm todo o direito de advogar sua visão de como as empresas deveriam se comportar, mas não têm a legitimidade política necessária numa democracia para estabelecer quaisquer regras. Para garantir que a empresa respeite o ambiente ou contribua para a justiça social, o caminho é aprovar leis no Congresso relativas a esses assuntos &#8211; como as que já existem. Garantir o cumprimento delas é o papel do Estado. O papel da empresa é obter o maior lucro possível &#8211; respeitando as leis. &#8220;Sem cumprir o mínimo legal, é estranho que as empresas se preocupem com o máximo moral&#8221;, diz Giannetti da Fonseca. 
É bem possível &#8211; e, em muitos casos, até provável &#8211; que empresas que se preocupam com o ambiente e a comunidade acabem se tornando mais lucrativas. Mas não há uma relação necessária de causa e efeito entre os dois fatos. A Levis, por exemplo, foi dirigida nos anos 90 pelo herdeiro Robert Haas, que declarava a todos os ventos que uma companhia guiada por valores sociais exibia uma performance superior à daquelas motivadas apenas pelo lucro. O resultado foi uma gestão desastrosa, o que levou a revista americana Fortune a estampar na sua capa uma foto de Haas ao lado do título &#8220;Como a Levis jogou no lixo uma grande marca americana&#8221;. Alguns estudiosos cha mam a atenção para um dilema. Se o dinheiro investido em projetos sociais sai da linha de custo das companhias, ele reduz o lucro do acionista. Se é adicionado ao preço dos produtos, encarece a vida do consumidor. No Brasil, há ainda uma terceira alternativa, quando o projeto é financiado com incentivos fiscais. Não se deve tratar da questão como um dogma, mas a sociedade muitas vezes não sabe de onde vem o dinheiro. 
Uma solução americana para quem quer destinar dinheiro a causas nobres, adotada por bilionários como Warren Buffett ou Bill Gates, é estimular doações dos acionistas como pessoas físicas &#8211; o que não tem efeito sobre o lucro. No Brasil, esse é o caso do Bradesco. O maior acionista do banco, com um quarto do capital, é a Fundação Bradesco, que investiu, em 2004, 157 milhões de reais em projetos sociais, sobretudo na área de educação. &#8220;É interesse da fundação que o banco tenha o maior lucro possível, diz José Luiz Acar Pedro, vice-presidente executivo do Bradesco. 
Há ainda um terceiro risco para as empresas se a preocupação social atingir um patamar elevado demais. Muitas companhias já se comportam como verdadeiros estados burocráticos e paternalistas com funcionários ou fornecedores. Por meio da adoção de um número exagerado de normas sociais ou ambientais, elas podem ganhar mais burocracia e mais custos, para um resultado difícil de medir. &#8220;O perigo é que, em nome de objetivos questionáveis, como a ecoeficiência ou a justiça social, os negócios acabem eles mesmos regulando excessivamente a vida econômica&#8221;, afirma o economista Henderson. As próprias empresas podem ter interesse de que normas ambientais ou sociais sejam adotadas por todas as demais, para não ficar em desvantagem competitiva. Pouco tempo atrás, o CEO da mineradora australiana WMC Ltd., Hugh Morgan, afirmou ter ouvido do presidente de outra empresa a seguinte frase: &#8220;Hugh, você ainda não entendeu? Minha organização é dirigida pelo Greenpeace agora, e meu trabalho é garantir que eles dirijam a sua amanhã&#8221;. Como estratégia de marketing ou apenas para aliviar a consciência, as companhias correm o risco de tornar-se menos competitivas e de acabar, no futuro, formalmente responsabilizadas por atividades na esfera do Estado. É esse o risco do exagero. Claro que não deixa de ser cômodo, para certas companhias, embelezar a imagem por meio de ações sociais ou culturais. De acordo com uma pesquisa recente, cerca de 90% das ações sociais estão alocadas no departamento de marketing. Só que nenhum departamento de marketing está preparado para assumir atividades específicas do Estado &#8211; como educação, saúde ou segurança. Há aí um claro problema de vocação. Eis o que afirma Setubal, do Itaú, um dos maiores defensores da ação social das empresas: &#8220;A proposta das empresas não é substituir o Estado. Ele sempre será responsável e jamais será diferente. As empresas farão sua parte, na medida do possível&#8221;. 
Quando uma atividade social interessa à própria empresa e contribui, em alguma medida, para a sua lucratividade, ela diz respeito à sua vocação. Há, porém, atividades necessárias que não são vocação de empresas. Desde atender portadores de hanseníase até cuidar de temas sensíveis, como prostituição infantil ou abuso sexual na infância. Qual empresa, com exceção de hospitais ou congêneres, vai querer associar sua imagem a isso? Há aí, portanto, um risco potencial para os próprios necessitados da ação social. Normalmente, onde o Estado falhava, esse tipo de necessidade era suprido por entidades filantrópicas, à custa de doações individuais e voluntárias. &#8220;Agora, esse dinheiro está sendo drenado pelas verbas das empresas destinadas à reponsabilidade social&#8221;, diz o administrador Stephen Kanitz, colunista de Veja e criador do Prêmio Bem-Eficiente, que avalia as entidades filantrópicas. Pouco tempo atrás, Kanitz procurou mais de 40 empresas para apresentar um projeto de proteção a menores vítimas de abuso sexual, problema que, segundo ele, afeta cerca de 3 milhões de crianças brasileiras. Nenhuma quis ver seu nome associado à causa. Acabou encontrando apenas dois empresários que aceitaram, como pessoas físicas, doar ao projeto parte do lucro que ganharam como acionistas de uma grande empresa de construção civil e de um grande negócio de internet, desde que seus nomes não fossem divulgados.

O estigma do lucro

Duas pesquisas revelam uma contradição que perturba o ambiente de negócios no Brasil. Trata-se do fosso de percepções entre as expectativas que a população, de um lado, e os empresários e executivos, do outro, alimentam em relação às empresas.

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Por Bruno Carone*



Em um mundo cada vez mais acelerado e exigente, a busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional tornou-se uma necessidade urgente. A saúde mental, outrora um tabu, agora ocupa um lugar central nas discussões sobre bem-estar e produtividade. Neste contexto, as férias são entendidas como um dos pilares para a construção de ambientes de trabalho mais saudáveis e engajadores, produtivos e criativos.



Pesquisa realizada pelo&nbsp;Férias&nbsp;&amp; Co. para medir os índices de engajamento, satisfação, retenção, nível de bem-estar e a importância das&nbsp;férias&nbsp;para os colaboradores de empresas dos&nbsp;mais&nbsp;diversos segmentos, mostra que um dos resultados&nbsp;mais&nbsp;expressivos é que 92% dos entrevistados acreditam que os momentos de lazer e descanso podem beneficiar a saúde mental. Ao todo, o questionário obteve 586 respondentes com idades entre 18 e 54 anos, que ocupam cargos de analistas até diretores.



As&nbsp;férias&nbsp;têm sido cada vez&nbsp;mais&nbsp;valorizadas pelos colaboradores e o bem-estar tem se tornado um grande aliado para o sucesso sustentável das empresas. Os períodos de descanso permitem a desconexão das pressões diárias, reabastecimento das energias e retorno ao trabalho com novas perspectivas. Um tempo dedicado ao descanso ainda reduz o estresse, melhora o humor e aumenta a satisfação no ambiente profissional. Quando os colaboradores se sentem valorizados e cuidam da&nbsp;sua&nbsp;saúde mental, isso também reflete na qualidade das entregas.



Além do período de descanso, há ainda uma tendência cada vez&nbsp;mais&nbsp;comum no ambiente corporativo e que tem se mostrado positiva para a promoção da saúde mental: o workation, termo que tem ganhado popularidade entre profissionais das&nbsp;mais&nbsp;diversas áreas. A palavra é uma combinação de trabalho (work) e&nbsp;férias&nbsp;(vacation), e serve para descrever a prática de trabalhar remotamente enquanto se está em um local diferente, até mesmo em uma viagem.



O workation é um forte aliado na busca pela saúde mental das equipes, pois oferece flexibilidade, permitindo que os profissionais escolham onde trabalhar. Isso também reflete positivamente na atração e retenção de novos talentos, já que a possibilidade de trabalhar em um ambiente relaxante, como uma praia ou uma montanha, e estar&nbsp;mais&nbsp;próximo da família, inclusive nestas viagens, diminui o estresse e o esgotamento físico e mental. Além disso, um local diferente pode ajudar a quebrar a rotina e proporcionar novas experiências e perspectivas, que podem refletir até mesmo na carreira dos colaboradores.



As&nbsp;férias&nbsp;e o workation representam muito&nbsp;mais&nbsp;do que um simples período de descanso. São investimentos estratégicos que podem transformar a cultura organizacional, aumentar a produtividade e garantir a longevidade das empresas. Ao oferecer aos colaboradores a oportunidade de se desconectar, recarregar as energias e encontrar um novo propósito, as empresas estão investindo no seu maior ativo: as pessoas.



Neste cenário, é importante que o mundo corporativo tenha em mente que tais tendências não podem passar despercebidas, pois podem ser cruciais para as mudanças que determinam o futuro do trabalho. É preciso que líderes e gestores entendam que as ações tradicionais que acontecem há décadas não estão sendo&nbsp;mais&nbsp;suficientes para atender às demandas e expectativas dos colaboradores. A promoção de um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal é, portanto, um&nbsp;investimento&nbsp;vital que pode resultar em uma cultura corporativa&nbsp;mais&nbsp;positiva e produtiva.



*Bruno Carone é cofundador e CEO do Férias &amp; Co., a primeira empresa de benefícios de viagens do mundo, dedicada a promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores por meio de experiências de viagem personalizadas

Por que várias empresas estão bancando boas férias para seus colaboradores? Entenda movimento

Fazer negócios com o exterior ficou mais simples e a chegada da conta <a href="https://wise.com/br/business/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=audio&amp;utm_campaign=Brazil+Launch_2024&amp;utm_content=Wise+Business">PJ da Wise</a> ao mercado nacional pode ser considerada um divisor de águas.



Empresas brasileiras que realizam transações internacionais enfrentam desafios comuns, como instabilidade cambial, taxas de conversão desfavoráveis e a complexidade de gerenciar múltiplas moedas. Pensando em simplificar esse processo e trazer economia, a Wise lançou no Brasil a conta PJ Wise Empresas, projetada para negócios que desejam operar globalmente com eficiência.



A Wise Empresas é a primeira e única conta PJ no país que permite gerenciar ganhos internacionais em múltiplas moedas, além de BRL, USD e EUR. Essa funcionalidade única permite que empresas recebam pagamentos como se fossem locais em mercados estrangeiros, convertendo valores apenas quando for mais vantajoso, garantindo maior controle sobre os ganhos e evitando perdas desnecessárias.



<h3 class="wp-block-heading">Funcionalidades que fazem a diferença</h3>



A conta PJ da Wise oferece uma gama de serviços voltados para empresas de todos os tamanhos:



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<li>Recebimentos em mais de 40 moedas: permite que os valores sejam convertidos conforme a conveniência da empresa.</li>



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<li>Suporte 24/7 em português: garantindo atendimento eficiente para resolver qualquer questão.</li>
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<h3 class="wp-block-heading">Benefícios econômicos e operacionais</h3>



A Wise Empresas não apenas elimina os altos custos associados às transações internacionais, mas também simplifica a gestão financeira global. Mais de 600.000 empresas ao redor do mundo já utilizam essa solução para agilizar suas operações e reduzir despesas. A conta centraliza todas as operações, oferecendo praticidade e transparência para os empreendedores.



<h3 class="wp-block-heading">Um mercado em ascensão</h3>



Com o aumento das micro e pequenas empresas que operam globalmente, soluções como a Wise Empresas se tornam indispensáveis. A instabilidade cambial é um dos maiores vilões dos negócios internacionais, e a Wise Empresas oferece um sistema robusto e confiável para evitar perdas financeiras.



<h3 class="wp-block-heading">A nova era da gestão financeira global</h3>



A Wise Empresas se posiciona como uma ferramenta indispensável para empresas que desejam expandir suas operações internacionais de forma segura, econômica e eficiente. Para empresários que buscam uma solução integrada, é o momento de adotar essa inovação e transformar o gerenciamento das finanças globais.



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Wise Empresas: conta PJ chega ao mercado brasileiro como divisor de águas

A inclusão de pessoas com deficiência a partir da possibilidade de uma carreira com respeito às demandas individuais se torna um motor de transformação para a sociedade



Por Pedro Sampaio*



Muitas pessoas ainda têm a crença de que a oportunidade de emprego para pessoas com deficiência é tão somente uma atitude “generosa”, ancorada em uma lei que obriga as organizações a terem representatividade. Mas a verdade é que investir em pessoas e gerar oportunidades reais vai muito além disso. Desenvolver e oferecer caminhos e condições para a ascensão profissional de pessoas com deficiência traz um valor imensurável não apenas para nós, como também para toda a sociedade.



Iniciativas voltadas à absorção de pessoas com deficiências são mais que necessárias em um país com baixa empregabilidade dessas pessoas. Menos de 30% das pessoas com alguma deficiência tem alguma atividade profissional, de acordo com estudo do IBGE de 2022. E delas, mais da metade (55%) trabalha na informalidade.



Ter um emprego formal estimula o desenvolvimento da autonomia, proporcionando vidas mais independentes, dignas e de qualidade. Além disso, a expansão de oportunidades para pessoas com deficiência potencializa o conhecimento coletivo sobre a inclusão e sobre comportamentos respeitosos, essencial para que as pessoas convivam com as diferenças, combatendo preconceitos enraizados e vieses inconscientes que, aí sim, nos limitam de fato.



Quando desenvolvidos de forma estratégica, os treinamentos e programas de inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho ajudam a revelar habilidades muitas vezes inexploradas pela falta de estímulo, como a liderança, inteligência emocional, gestão, socialização, compromisso, entre outras. O x da questão é que para que essa pessoa alcance seu máximo potencial é imprescindível que as empresas compreendam e respeitem as individualidades, o tempo de aprendizagem de cada um e esteja disposta a oferecer as metodologias, as ferramentas e a acessibilidade necessária para que possam ter o ambiente adequado para exercer suas funções.



Neste compromisso de impulsionar a inclusão para além da cota, temos empresas como a Arcos Dorados, operadora da marca McDonald's na América Latina e Caribe, que além de reconhecida por ser uma das maiores empregadoras de jovens, tem uma estratégia socioambiental chamada Receita do Futuro, que orienta as decisões da companhia e tem a inclusão como um princípio e a diversidade como uma prioridade. Só no Brasil, a companhia conta com cerca de 2 mil pessoas colaboradoras com diferentes tipos e graus de deficiência, sendo sua grande maioria (72%) deficiência intelectual, o que é ainda mais raro de encontrar no mercado.



Todos nós, sem exceção, temos virtudes e pontos de desenvolvimento, alguns deles aparentes, outros nem tanto, alguns já identificados, outros não. Mas fato é que a inclusão de pessoas com deficiência a partir do trabalho remunerado adequado, do desenvolvimento, da possibilidade de uma carreira e com respeito às demandas individuais, se torna um verdadeiro motor de transformação para a sociedade.



* Pedro Sampaio é Analista de Diversidade &amp; Inclusão na Arcos Dorados, homem trans, autista e especialista na pauta LGBTQIAPN+ e PcD(s).

Inclusão transformadora: o valor do emprego para pessoas com deficiência

Entenda como a Absam opera seu data center de alto desempenho combinando tecnologia de ponta com uma arquitetura pensada para a realidade brasileira



Uma infraestrutura digital robusta não é mais um diferencial competitivo. É uma exigência. Em um cenário onde empresas dependem de sistemas estáveis, baixa latência e segurança de ponta para operar, os bastidores que mantêm tudo funcionando se tornam tão importantes quanto os próprios serviços que chegam ao usuário final.



É nesse ambiente de exigência máxima que a <a href="https://absam.io/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Absam</a> se destaca como uma das empresas brasileiras mais avançadas em Cloud Computing e Data Center, entregando performance profissional para negócios de todos os tamanhos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma operação de alta tecnologia pensada para o Brasil</h2>



Fundada com o propósito de oferecer infraestrutura moderna e acessível ao mercado nacional, a Absam opera seu próprio data center no Brasil, garantindo governança de dados local, conformidade com a LGPD e, principalmente, baixa latência, algo crucial para sistemas que precisam responder em milissegundos.



Em um mundo onde tantas empresas dependem de provedores globais e estruturas descentralizadas, a estratégia da Absam é clara: oferecer uma cloud pensada para as demandas brasileiras, com velocidade, estabilidade e suporte técnico que entende a realidade das empresas daqui.



<h2 class="wp-block-heading">Armazenamento distribuído para máxima resiliência</h2>



Um dos diferenciais mais técnicos da Absam é sua arquitetura de armazenamento distribuído baseada em Ceph, referência mundial em confiabilidade e alta disponibilidade.



Em vez de concentrar dados em um único ponto vulnerável, o sistema distribui informações de forma inteligente, assegurando resiliência mesmo em situações extremas.



Para empresas que dependem de operações críticas, como e-commerce, SaaS, ERPs, automação industrial e plataformas de atendimento, essa estrutura garante continuidade mesmo em momentos de pico ou falhas inesperadas.



<h2 class="wp-block-heading">Rede de alta velocidade para grandes volumes de tráfego</h2>



Por trás das aplicações, existe sempre uma grande rede transportando dados. A Absam investe pesado em interconexões redundantes, múltiplos links BGP e uma topologia preparada para grande volume de tráfego.



Isso significa menos instabilidade, menos gargalos e performance consistente (mesmo em horários de maior demanda).



<h2 class="wp-block-heading">Painéis intuitivos e autonomia total do cliente</h2>



Longe daquele modelo antigo, onde qualquer ajuste exigia abrir um ticket ou depender de terceiros, a cloud da Absam foi desenhada para dar autonomia total ao usuário. O painel intuitivo permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerenciar servidores</li>



<li>Monitorar métricas em tempo real</li>



<li>Criar backups</li>



<li>Configurar acessos</li>



<li>Automatizar tarefas</li>
</ul>



Com esse ponto de vista, a Absam coloca o cliente no centro da operação, com total controle e visibilidade sobre os recursos contratados.



<h2 class="wp-block-heading">Suporte humano, técnico e especializado</h2>



No universo de cloud, contratempos acontecem. E é exatamente nesses momentos que um suporte competente faz toda a diferença. A Absam se diferencia ao oferecer atendimento humano e experiente, feito por profissionais com vivência real em ambientes críticos de cloud e data center.



Essa abordagem humanizada reduz ruídos, acelera diagnósticos e oferece a segurança de ter especialistas acessíveis quando mais importa.



<h2 class="wp-block-heading">Escalabilidade para crescer sem medo</h2>



Pequenos projetos, startups em expansão, plataformas SaaS, operações corporativas inteiras: a Absam foi construída para acompanhar a evolução de negócios em diferentes fases.



A escalabilidade rápida permite que o cliente aumente (ou reduza) seus recursos sem complicações, mantendo sempre o equilíbrio entre performance e custo.



Essa flexibilidade é essencial para empresas em crescimento acelerado, que precisam de infraestrutura que acompanhe suas demandas, e não o contrário.



Em vez de pacotes fixos, oferece configurações que se adaptam ao tamanho de cada projeto, permitindo começar com menos recursos e escalar conforme a necessidade. Assim, o cliente paga apenas pelo que usa, com liberdade para ajustar performance sempre que precisar.



Essa modularidade vale tanto para o data center nacional quanto para a infraestrutura internacional. As combinações de RAM, CPU e armazenamento são variadas, permitindo montar ambientes sob medida. O resultado é mais previsibilidade financeira e uma infraestrutura que acompanha o ritmo de crescimento dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">O que há por trás de um data center moderno</h2>



Uma visita ao universo da Absam revela mais do que servidores, cabos e sistemas redundantes. Mostra a combinação entre tecnologia de ponta, compromisso com a estabilidade e uma cultura orientada a performance.



Enquanto o mundo digital avança cada vez mais rápido, a empresa se posiciona como uma parceira confiável para quem precisa construir soluções sólidas, seguras e escaláveis, com atenção total ao contexto brasileiro.

Os bastidores de um data center de alta performance: uma visita ao universo da Absam

Esta obra defende que jornadas reduzidas não são um luxo, mas uma estratégia de alta performance para líderes e equipes



O mundo do trabalho está atravessando uma mudança silenciosa, mas profunda. Empresas que antes tratavam produtividade como sinônimo de horas trabalhadas agora começam a perceber que longas jornadas não geram mais desempenho. Elas cansam, diminuem foco e corroem a criatividade. Enquanto isso, organizações mais modernas descobriram algo contraintuitivo: diminuir o tempo de trabalho pode aumentar a qualidade e a velocidade da entrega.



O autor Alex Soojung-Kim Pang apresenta em seu livro <a href="https://amzn.to/3YasYAE">“Trabalhe menos, ganhe igual”</a> evidências práticas de empresas que adotaram a semana de quatro dias e obtiveram mais lucro, menos rotatividade e times mais engajados. A tese central é simples e poderosa: quando você reduz a jornada de forma inteligente, a equipe trabalha com mais atenção, resolve problemas mais rápido e toma decisões melhores — porque passa a ter energia para pensar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que menos horas podem gerar mais resultados</h2>



Pang mostra que produtividade não nasce do volume de horas, e sim da capacidade de produzir em alta qualidade. Com jornadas menores, equipes evitam as horas improdutivas, protegem o foco e diminuem interrupções. Isso cria um ambiente em que as pessoas entram em fluxo com mais facilidade, reduzem retrabalho e entregam com mais consistência.



Empresas do Vale do Silício, da Europa e de vários outros países servem como estudo de caso. Todas descobriram o mesmo padrão: descanso estratégico aumenta desempenho. Quando a mente não está exausta, ela raciocina melhor, cria mais e resolve conflitos com menos desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">A semana de 4 dias como motor de inovação</h2>



O autor explica que a redução da jornada não é apenas um benefício para funcionários. Ela se transforma em estratégia de negócio. Equipes menos sobrecarregadas assumem riscos mais saudáveis, propõem soluções mais ousadas e conseguem enxergar problemas antes que se tornem crises. Líderes também se desenvolvem melhor, porque param de administrar exaustão e passam a administrar prioridades.



Esse novo modelo exige disciplina: reuniões mais curtas, agendas realistas, processos enxutos e eliminação de tarefas inúteis. Mas os efeitos se acumulam. Organizações que adotam a semana de quatro dias relatam alta retenção de talentos, cultura mais saudável e competitividade ampliada.



<h2 class="wp-block-heading">Uma mudança que redefine empresa e carreira</h2>



Pang argumenta que o mercado está caminhando para um ponto em que trabalhar menos não será exceção, mas vantagem competitiva. Quem aprende a entregar mais valor em menos tempo transforma sua relação com o trabalho, conquista mais equilíbrio e desenvolve uma inteligência estratégica rara: saber canalizar energia para o que realmente importa.



Ao final, a mensagem é clara: não se trata de trabalhar pouco, e sim de trabalhar certo — com foco, qualidade e bem-estar. A redução da jornada é o gatilho para uma nova lógica de produtividade, mais humana e, paradoxalmente, mais poderosa.

Reduzir a jornada e manter o resultado? Este livro mostra por que isso já é realidade

Ajustar o modo de dar feedback é mais do que uma técnica de liderança. É uma escolha sobre o futuro emocional e estratégico da empresa



Feedback é um dos rituais mais importantes de qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seguro-contra-golpes-online-entra-no-pacote-de-beneficios-corporativos-nos-eua" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a>. É por meio dele que pessoas ajustam rota, entendem expectativas e crescem com clareza. Mas existe um detalhe incômodo que poucas organizações encaram. A forma como o feedback é dado pode fortalecer um time ou gerar um tipo de trauma silencioso que se espalha pela cultura. Quando a conversa é mal conduzida, ela não corrige comportamento. Ela instala medo, defensividade e um desejo profundo de desaparecer.



Profissionais se engajam menos e evitam riscos quando recebem feedback em tom de ameaça ou ambíguo demais. Não é a crítica que destrói a motivação, e sim a sensação de injustiça, ataque pessoal ou falta de critério. O conteúdo é importante, mas o clima emocional decide o efeito.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro ouve crítica como risco social</h2>



Feedback toca identidade. Mesmo quando é técnico, o cérebro interpreta a conversa sob uma lente social: vou ser aceito ou rejeitado aqui? Vou crescer ou me tornar alvo? Em ambientes de pressão, essa lente fica ainda mais sensível. É por isso que um comentário mal formulado pode gerar semanas de insegurança e retração.



Quando o líder entra na conversa sem contexto, sem exemplos ou com tom de superioridade, o feedback deixa de ser orientação. Vira julgamento. E julgamento ativa defesa. A pessoa não pensa “como posso melhorar?”, mas “como me protejo?”. Essa mudança interna é o início de uma cultura de silêncio.





<h2 class="wp-block-heading">Quando o feedback vira arma, o time se fecha</h2>



Há empresas em que feedback aparece apenas quando há erro. Nesse cenário, a conversa é percebida como punição, não como desenvolvimento. Os profissionais passam a evitar exposição, escondem dúvidas e tentam resolver tudo sozinhos para não serem chamados para uma “conversa séria”. O problema não é o erro em si. É o medo do que vem depois dele.



Outro padrão nocivo é o feedback genérico. Frases como “você precisa ser mais proativo” ou “faltou atitude” deixam a pessoa sem chão, porque não apontam comportamento observável. O cérebro tenta adivinhar o que o líder quis dizer, e a ansiedade ocupa esse espaço. Em vez de ajuste, nasce confusão.



<h2 class="wp-block-heading">Clareza emocional muda a qualidade da conversa</h2>



Um feedback saudável começa com intenção explícita. O profissional precisa sentir que a conversa existe para ajudá-lo a crescer, não para colocá-lo em risco. Isso se constrói com três elementos simples. Primeiro, fatos observáveis: o que aconteceu, quando, em qual contexto. Segundo, impacto: como aquilo afetou o time, o cliente ou o resultado. Terceiro, próximo passo: o que precisa ser feito diferente a partir dali.



Essa estrutura tira o feedback do terreno da personalidade e coloca no terreno do comportamento. Ninguém precisa defender quem é. Só precisa ajustar o que faz. É aí que a inteligência emocional aparece. O líder regula o próprio tom, escolhe palavras com critério e entende que firmeza não exige dureza.



<h2 class="wp-block-heading">Equipes maduras dão e recebem em fluxo contínuo</h2>



Outro ponto crucial é a frequência. Feedback não pode ser evento raro. Quando ele fica acumulado para um momento formal, chega pesado e teatral. Quando acontece no fluxo do trabalho, ele vira normalidade. Pequenos ajustes ao longo da semana evitam explosões no fim do mês.



O mesmo vale para feedback positivo. Reconhecer o que foi bem feito com especificidade não é gentileza extra. É orientação cultural. Isso mostra ao time o que deve ser repetido, reforça segurança psicológica e equilibra a percepção de justiça. Times que só ouvem quando erram entram em alerta. Times que ouvem também quando acertam crescem com confiança.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback é um termômetro de cultura</h2>



No fim, a forma como uma empresa dá feedback revela o tipo de ambiente que ela está construindo. Se o feedback gera medo, o time se protege e empobrece. Se gera clareza, o time aprende e fortalece. Não existe cultura forte sem conversas difíceis bem conduzidas. E não existe conversa difícil bem conduzida sem inteligência emocional.



Feedback ruim não dói só na hora. Ele muda como as pessoas trabalham depois. Por isso, ajustar o modo de dar feedback é mais do que uma técnica de liderança. É uma escolha sobre o futuro emocional e estratégico da empresa.

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