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Estamos vivenciando no Brasil, nos últimos anos, um aumento considerável de criação de empresas e a maioria delas usufruem dos benefícios concedidos pelos regimes fiscais diferenciados como Simples Nacional, Micro Empreendedor Individual e a Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas de 2006.
O aumento do consumo da classe C – e o aumento da própria Classe C &#8211; abre a oportunidade para a demanda de produtos e serviços nos mais diversos segmentos. Entretanto, esse lado bom requer também um olhar responsável, de monitoração desse ambiente para garantir que essas empresas sobrevivam pelo maior tempo possível.
Em seu estudo publicado recentemente o SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasil/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil.pdf) evidencia uma melhora significativa na taxa de sobrevivência das empresas no país. Das empresas criadas em 2007, 75,2% delas sobreviveram aos dois primeiros anos ante a 73,6% em 2005. O fato surpreende quando se confirma que a região sudeste apresenta a melhor taxa de 78,2% de sobrevivência enquanto o norte tem um desempenho menor: 68,9%. As demais regiões estão entre esses percentuais.
Passar pelos primeiros dois anos não é para qualquer um e isso deve ser comemorado. Os especialistas apontam duas principais causas para a morte prematura de uma empresa a “falta de conhecimento em gestão empresarial” e “a falta de capital de giro”. Evidente que existem outros, mas vamos pautar nesses dois!
Muitos empreendedores se arriscam no mundo dos negócios mais por necessidade ou falta de opções que para empreender ou investir de verdade. Nesses casos mesmo possuindo capital e empresa pode sucumbir pela falta de conhecimento do candidato a empresário. A recomendação nesse caso é buscar conhecimento em fontes confiáveis e o SEBRAE disponibiliza cursos gratuitos nesse quesito que agregam e ajudam bastante. 
Conhecido como “capital de giro” para as empresas ou “reserva ou poupança” para os cidadãos comuns e tem sido deixado de lado por esses gestores; o capital de giro não pode ser negligenciado porque é ele que vai permitir a empresa continuar operando nas situações em que as despesas ultrapassem as receitas. Na vida de uma empresa precisamos considerar que as receitas são finitas e as despesas infinitas e duram enquanto a empresa estiver operando. A ausência do capital de giro faz o empreendedor recorrer a fontes externas de financiamento de sua operação o que achata sua margem de retorno, onera seus produtos e serviços e em muitos casos leva a empresa ao alto endividamento e consequentemente a sua morte. E na maioria dos casos quando uma micro ou pequena empresa fecha, acaba por deixar um legado de frustações, dividas e problemas para o empreendedor.
Portanto, ao considerar um capital para investir na abertura ou aquisição de uma empresa tenha em mente reservar um valor de pelo menos seis meses referente aos seus custos fixos e variáveis e despesas em geral para compor o Capital de Giro.
Fazendo assim com relação as duas principais causas, certamente o comandante conseguirá prosseguir viagem mesmo quando o mar não estiver para peixe. Ou seja, estará respaldado para prosseguir a jornada mesmo em momentos de tormentas e garantir a perenidade de seu negócio.

A importância do capital de giro

Um erro comum de muitos empreendedores é não possuir uma reserva de emergência para a empresa nos primeiros anos enquanto ela ainda não alcançou o ponto de equilíbrio. O outro erro é - nessas situações - pedir capital emprestado. O artigo reforça a importância de entender que mais que abrir o negócio é mantê-lo funcionando

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É imprescindível incentivar em uma organização a postura colaborativa para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
E a postura colaborativa deve sobrepor às táticas e efeitos muitas vezes nocivos do chamado "marketing pessoal".
Uma característica comum no atual cenário corporativo é a competitividade e esta - alinhada às técnicas de marketing pessoal - ultrapassa muitas vezes a barreira do justo e do correto. Muitos "agem nas sombras" para prejudicar, denegrir ou inviabilizar o sucesso alheio. É, no popular, o neologismo "politicagem"!
Podemos, entretanto, afirmar que "a competitividade no trabalho é bom para os negócios, mas ruim para as relações."
Por conta disso o movimento de propagação da postura colaborativa mesmo que em detrimento da competitividade é - sem dúvida - um dos três grandes desafios que vejo para a gestão empresarial. A saber:
- Eliminar os feudos - Transparência - Colaboração
Eliminar os feudos traz uma dicotomia para o gestor. Porque é importante o gestor "se cercar" de pessoas de sua confiança. Entretanto, esse cerco não pode se transformar no feudo - ou no popular - "panela"!
Transparência indica agir com simplicidade, clareja de propósitos e de forma objetiva. Falar com sabedoria. Pois muitas vezes precisamos falar "tudo o que precisa ser dito", mas nem sempre as pessoas compreendem. E nessas ocasiões é importante "saber falar". Não é o que "fala", mas "como" fala"!
Colaboração é importante para fazer a engrenagem girar harmonicamente. Não prejudica a entrega dos trabalhos. Evita os 'boicotes' geralmente criados em nome de uma suposta "competitividade". É o fator preponderante de sucesso para a organização alcançar seu maior nível de eficiência e eficácia.
Certamente esses pontos aqui abordados são delicados e muitos gestores relutam em atuar. Muitos preferem conviver e atuar a medida que as coisas acontecem. Mas, fazendo assim, infelizmente pode representar estragos enormes na luta diária para atingir os objetivos estratégicos.
O gestor não pode fechar os olhos para essa realidade.

A dicotomia de eliminar os feudos

É indubitável a relevância dos poucos mais de três milhões de brasileiros que, dentro do exercício de seu direito da livre expressão e do ir e vir, garantido democraticamente pela Constituição Federal, externaram, nesse último dia 13-03-16, - por meio de uma passeata - suas insatisfações contra a corrupção e contra os políticos. Isso é louvável e devemos, sim, considerar.
Devemos considerar também que a mesma Constituição que "embasa o direito acima mencionado dos poucos mais de três milhões" embasa também os "direitos daqueles 54.500.000 pessoas que votaram na atual presidente" de discordarem. É assim a democracia. A maioria vence. Isso requer a tão aclamada "resiliência"!
O que me preocupa é que muitos dos que manifestam - ainda que revestidos de ilibada reputação e indícios de razão para isso - pedindo o fim da corrupção, a saída de uma chefe de estado e a prisão de um "ainda" suspeito pelo simples fato terem chegado a essa conclusão por matérias jornalísticas de um jornal A ou uma revista B.
Muitos desses geralmente omitem informação. Não divulgam, entre outros "delitos lícitos" e comuns do atual sistema político-partidário brasileiro que deputados e senadores de todos os partidos são fisiológicos e adeptos do "toma lá da cá" e que não permitiram, desde o dia 02-01-2015, que a Chefe de Estado governe. Que cerceiam bloqueando pautas e votações enquanto ela não ceder aos seus "pedidos ocultos"! Isso também ocorre no âmbito dos governos estaduais e prefeituras.
Não sejamos simplistas de acreditar que a mudança propagada pelos políticos travestidos de manifestantes resolverá as injustiças e peripécias dos "maus políticos dos outros partidos que ficarão e que certamente se aproveitarão disso" cujas, práticas fisiológicas e egoístas, nos levaram à desigualdade social gritante. Quanto muitos outros casos semelhantes ao esquema "mensalão e lava-jato" foram "engavetados" em governos anteriores? Quem garante que se entrarem não farão o mesmo? O juiz reage a pedidos do MP. Se o MP engaveta ou não investiga, o juiz, por sí só, nada pode fazer.
Não pautem suas análises e conclusões apenas com base naqueles que falam nas rádios, jornais e televisões aquilo que você quer ouvir quando está chateado/abatido/nervoso. Eles querem "vender a falsa ideia de solução simples para problemas graves e complexos". Considere avaliar outros meios de comunicação. Avaliar outras ideias, pessoas e linhas de pensamentos diferentes das seus.
Freud disse "O homem é dono do que cala e escravo do que fala. Quando Pedro me fala sobre Paulo, sei mais de Pedro que de Paulo."
E aí sim tire suas conclusões. Façam suas sugestões.
 Outro ponto é que não é sensato, como vemos em nossos círculos, a iminência de rupturas sejam familiares, de amizades, de trabalho, por conta de divergências. Sejam essas políticas, religiosas ou futebolísticas!
Também não é sensato, a meu ver, exaltar um MM. Juiz porque ele está cumprindo o papel dele. Fazendo o trabalho dele. É para isso que ele é pago. É o dever dele fazer o que tem feito com a imparcialidade que o cargo exige a qual está metaforicamente estampada no símbolo da justiça (que é cega).
Não me exalto no meu dever de cidadão ou empregado quando cumpro com minhas obrigações. Por que isso é meu dever. É o justo e o correto! É o mínimo que tenho de fazer!
Respeitar as opiniões divergentes é aceitar a diversidade e a essência dos direitos universais de cada povo. De cada pessoa. De cada região. De cada comunidade.
E respeitar a opinião alheia sem emitir juízo de valor é mais uma prova que - mesmo com suas diferenças/divergências - é possível viver em comunidade. É possivel exercer a maturidade. Porque não existe dúvida sobre o que é "certo" e sobre o que é "errado". Todos devem fazer o que é certo (moral e eticamente).
Por outro lado respeitar a opinião do colega. Não indica que eu concordo. Mas tenho que ouvir. Avaliar. E externar a discordância no momento apropriado. De forma respeitosa e humilde. A "verdade" não pode "ter um dono".
E o fato de eu não concordar não indica - muito menos ainda - que o colega é "burro" e eu sou "inteligente" ou vice-versa. Essa é a crise da "divergência". E toda crise tem implícita suas "oportunidades"!
Fomos criados para viver na "divergência". Devemos aceitar as diferenças de opinião sem atribuir, àquele de opinião divergente, rótulos ou adjetivos irônicos e pejorativos.
A mão tem cinco dedos e nenhum deles são iguais ou do mesmo tamanho. E se assim fossem, é fato, que não conseguiríamos pegar quase nada!
A constituição tem nossos direitos. É é fato que são nossos - "todos" - direitos!

A crise da divergência

É salutar e saudável respeitar as opiniões alheias.
Mas.....Causa profunda indignação ouvir "discursos de ética e honestidade" de muitos que - tempos atrás - justificavam seu voto com o felizmente falecido jargão "ele rouba, mas faz".
Causa indignação o fato de alguns telejornais e revistas - que só publicam aquilo que eles querem que saibamos - apresentar discursos "moralistas" de um ficha suja como o Sen. Cássio Cunha Lima-PSDB-PB que foi cassado umas três vezes (das quais recorreu duas e em 2010 perdeu finalmente o mandato de governador da PB). Só é senador hoje porque o STF não permitiu retroagir a Lei Ficha Limpa.
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De ouvir pouco sobre o Sen. Rubens Bueno do PPS-PR mencionado nas irregularidades do Gov. Beto Richa investigadas pelo MP-PR e também pela Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Paulinho da Força- Solidariedade que consta envolvimento na Lava-Jato.
De ouvir pouco sobre o Sen. José Serra-PSDB, que se "auto-denomina" economista sem sequer ter graduação em economia. Mestrado ou Doutorado em Economia, não o credencia "economista". Sobre ele consta mais de 15 processos, sendo pelo menos 4 por corrupção (Improbidade Administrativa).
De ouvir pouco sobre o Eduardo Azeredo ex-governador de MG pelo PSDB, que foi condenado recentemente pelo chamado mensalão tucano e não foi ainda preso.
De ouvir pouco sobre o Sen. Aécio Neves que fora citado - pelo menos cinco vezes pelos delatores da Lava-Jato - sendo uma delas de ter recebido propina de Furnas.
De ouvir pouco sobre o Ex-Presidente FHC que também fora citado na Lava-Jato pelo Cerveró sobre propina de R$ 100.000.000 de aquisição sobre empresa argentina e da jornalista que afirmou que ele repassava dinheiro ao exterior por meio da Brasif.
De ouvir pouco sobre o avanço das investigações envolvendo o Gov. Geraldo Alckmin do PSDB de SP.
De ouvir pouco sobre o PP que é o partido que mais tem políticos envolvidos nas investigações da Lava-Jato (+- 38).
A unanimidade é burra já dizia Nelson Rodrigues e os debates construtivos mesmo sob divergências dessa natureza contribuem para o amadurecimento do sistema democrático, mas não caiamos na armadilha de acreditar apenas naquilo que ELES querem que saibamos.
Investigue mais.
Leia mais.
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A armadilha do óbvio

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

A importância do capital de giro

Ailton Silva

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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