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ÁLCOOL E DROGAS NO TRABALHO
Hoje é segunda-feira e o colega de departamento, que senta ao lado de sua mesa faltou ao trabalho. Ele, aliás, não trabalhou em muitas segundas-feiras do ano que ora termina. Ninguém entende como o colega, com mulher e lindos filhos consegue ser tão irresponsável. 
Essa pequena ilustração nos ajuda a introduzir um dos grandes problemas que ameaçam a instabilidade econômica do nosso país: a questão do uso e consumo de bebidas alcoólicas e drogas em geral, antes, durante e depois do ambiente de trabalho. 
A cada dia que passa tem se comprovado que o consumo de álcool e drogas tem afetado a vida de boa parte dos 82 milhões de trabalhadores brasileiros. As empresas também tem tido prejuízos enormes. Segundo cálculos do Banco Interamericano do Desenvolvimento (BID), o Brasil perde por ano US$ 19 bilhões de absenteísmo, acidentes e enfermidades causadas pelo uso do álcool e outras drogas. 
Estatísticas recentes apontam o Brasil entre os cinco primeiros do mundo em número de acidentes no trabalho. São em média 500 mil por ano e 4 mil deles resultam em mortes. Os setores em que mais ocorrem são: construção civil, indústrias metal-mecânica, eletro-eletrônica, moveleiras e madereiras. 
Independente das razões que levam ao alcoolismo ou a dependência de drogas, este é um problema que deve ser enfrentado para que os trabalhadores, familiares e empresas ganhem em qualidade e produtividade. 
O uso de drogas no local de trabalho é um problema mundial de saúde pública. E, portanto, deve ser tratado sem discriminação, recomenda a Organização Internacional do Trabalho (OIT). Dados levantados pela OIT indicam que 20% a 25% dos acidentes de trabalho no mundo envolvem pessoas intoxicadas que se machucam a si mesmas e a outros. 
No âmbito das relações de emprego, a intoxicação habitual faz com que o trabalhador se mantenha em atividade, enquanto pode, por mera obrigação. Passada a fase de euforia e da desinibição, vem a fase da dependência, cuja tendência é se agravar a ponto de dominar totalmente o organismo humano. 
O uso periódico e prolongado reduz a capacidade para o trabalho na medida em que afeta o raciocínio, a concentração, etc., alterando sobremaneira o comportamento do trabalhador relativamente à sua responsabilidade, postura, valores morais, e todo mais que possa excluí-lo do convívio social. 
PREJUÍZOS PARA A EMPRESA 
Além dos problemas de ordem física, mental e moral que as drogas em geral causam a um trabalhador, existe a repercussão deste conjunto de acontecimentos na vida da empresa, através de: 
·	Impontualidade, faltas constantes e injustificadas no trabalho; 
·	Afastamento e acidentes de trabalho; 
·	Desperdício de material devido à má qualidade da produção, que é, por sua vez, resultado da perda da concentração, clareza visual e habilidades do funcionário dependente; 
·	Diminuição da produtividade e qualidade dos produtos; 
·	Executivos tomam decisões demoradas ou erradas. Quando bebem exageradamente em ocasiões sociais, podem divulgar assuntos sigilosos da companhia ou da empresa; 
·	O alcoólico tem tendências megalomaníacas, o que pode fazer um alto executivo gastar desnecessariamente; 
·	Nas fases maníaco-depressivas, o profissional que bebe exageradamente pode perder grandes oportunidades de trabalho; 
·	Funcionário fumante interrompe com maior freqüência seu trabalho para fumar; 
·	Ocorrências disciplinares; 
·	Licença/saúde longas e freqüentes; 
·	Aposentadorias precoces; etc&#8230;
SINAIS DE PROBLEMAS 
(Que provocam mudanças no desempenho e no comportamento do empregado, antes produtivo e interessado): 
·	Absenteísmo (faltas freqüentes justificadas por atestados médicos com diagnósticos que se repelem, mal definidos, genéricos, mas nunca mencionando as drogas como causa); 
·	Lentidão; 
·	Não realização de tarefas determinadas; 
·	Acidentes no trabalho e fora desse; 
·	Perda de horas em outros setores; 
·	Queda de produção e qualidade; 
·	Constantes faltas ou atrasos; 
·	Saídas freqüentes durante o horário de trabalho; 
·	Pequenos acidentes na execução do trabalho; 
·	Constante alteração de humor; 
·	Mentiras e endividamentos com os colegas; 
·	Pouca preocupação com aparência e higiene pessoal; 
·	Nega que bebe e usa drogas, se abordado; 
·	Desinteresse pelo trabalho; 
·	Estado de excitação, euforia e aumento de energia física; 
·	Reclama de formigamento na ponta dos dedos e pernas; 
·	Sangramentos com difícil coagulação; 
·	Tremores nas mãos e câimbras 
·	Apresenta inchaço, vermelhidão no nariz e no rosto; 
·	Olho vidrado e dilatação das pupilas; 
·	Renite constante; 
·	Palidez e respiração acelerada; 
·	Uso freqüente de colírios e outros medicamentos; 
FORMAS DE AJUDAR 
·	Ter um diálogo franco e aberto com o dependente é o primeiro passo para tentar a sua reabilitação; 
·	Quando oferecidas, normalmente, as adesões de funcionários aos Programas de Recuperação são espontâneas e a partir de um bom trabalho de reabilitação o dependente é resgatado à vida familiar, social e para o trabalho. 
·	Oportunizar uma vida familiar estável, prática de lazer, valorização profissional em consonância com uma equilibrada dedicação profissional são os grandes aliados para uma vida saudável, longe de vícios.
COMO EXECUTAR UM PROGRAMA 
Antecedendo todo trabalho de prevenção e reabilitação dentro de uma empresa deve-se fazer um diagnóstico precoce entre os funcionários para constatação ou não do problema. 
A pessoa mais indicada para conversar sobre o assunto, na falta de um departamento de recursos humanos, é o superior imediato. A abordagem tem que ser feita de forma discreta e sutil. A franqueza é fundamental para lidar com os dependentes químicos. 
É preciso mostrar aos funcionários que a continuidade no mercado de trabalho depende do comportamento das pessoas. 
Para dar certo, o programa necessita o envolvimento de todo quadro funcional da empresa e até da família do funcionário. Além disso, os programas de prevenção não devem ser uma iniciativa isolada, mas relacionados com outras frentes de trabalho. Devem ser desenvolvidas paralelamente atividades de lazer, saúde, educação, esportes, música, etc. 
Pequenas e médias empresas interessadas em desenvolver programas voltados para prevenção e controle do uso do álcool e drogas podem contar com o auxílio de diversas entidades e profissionais especializados no assunto. 
Há várias formas de executar um trabalho de prevenção. Entre outros deve existir periodicamente dentro da empresa: palestras preventivas, testes toxicológicos, opção de convênio com clínicas e centros de recuperação, grupos de apoio, orientação e atendimento médico e de assistência social.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:
MOLIVI, Paulo Roberto da Silva. Álcool e Drogas no Trabalho. Disponível na Internet. http://www.casadeoracao.org.br/jornal/2003-09_07.asp e http://www.casadeoracao.org.br/jornal/2003-10_08.asp. 
14 fev. 2004.

ÁLCOOL E DROGAS NO TRABALHO

ÁLCOOL E DROGAS NO TRABALHO Hoje é segunda-feira e o colega de departamento, que senta ao lado de sua mesa faltou ao trabalho. Ele, aliás, não trabalhou em muitas segundas-feiras do ano que ora termina. Ninguém entende como o colega, com mulher e lindos filhos consegue ser tão irresponsável. Essa pequena ilustração nos ajuda a [&hellip;]

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SCF - Sistema de Controle de Fretes

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

ÁLCOOL E DROGAS NO TRABALHO

Eduardo

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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