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Com o cenário econômico que o Brasil está vivendo atualmente: inflação em alta, reajustes na taxa de juros, na conta de energia elétrica, na conta de água – mesmo com a crise hídrica, sem contar o aumento do combustível que acaba refletindo diretamente no frete de entrega de produtos.
Juntando todas as novas despesas, o primeiro questionamento do empresário é de quando e como repassar estes custos sem espantar os clientes da loja. E a resposta para essa dúvida é fácil: planejamento!
É importante avaliar analisar a cadeia de composição do preço final do produto a ser praticado na gôndola para tornar mais fácil a decisão de para remarcar os preços ou substituir por produtos similares.
A cadeia de composição é composta por condições dos fornecedores para preço, bonificações, negociações, entrega e pagamento; despesas operacionais de infraestrutura, manutenções, pessoais e facilities (serviços terceirizados); condições de estoque e margens dos produtos por Grupo A, B e C.
Portanto, o primeiro passo para remarcar o preço é calcular quanto o produto custa, em seguida, levar em consideração as despesas resultantes da venda dos produtos, como impostos, despesa com entrega, entre outros.
Os gastos fixos não podem ficar de fora dessa conta, mesmo se o volume das vendas for baixo, como é o caso da manutenção, contas de água e luz, salário dos funcionários, entre outras. Por fim, o empresário deve colocar na conta a margem de lucro que deseja ter.
Além de todo esse cálculo, para realizar a precificação, o empresário precisa planejar muito bem a ação, levando em consideração, inclusive, o preço dos concorrentes, pois ao aumentar demais os preços, pode-se perder uma grande parcela de clientes para a loja do lado. Por isso, é importante se manter competitivo. “Soluções tecnológicas, como as que temos na WCA podem facilitar o processo de precificação”, acrescenta o CEO da WCA Inteligência de Negócio, Wan Ming Chung.
Competitividade no varejo Ao aumentar os preços, o empresário encara um novo desafio, o de manter os clientes fiéis. Para isso, entram as ações de fidelização, como promoções, entrega de brindes, flexibilização das formas de pagamento e qualquer outra ação de marketing que possa ajudar a manter o cliente envolvido com a loja.
Estar atento às novidades do mercado e procurar saber o que seu cliente busca pode auxiliar na hora de oferecer determinados produtos. Realizar pesquisas na boca do caixa sobre o que o consumidor não encontrou pode facilitar o reconhecimento dos itens que merecem investimento.

Desafio: como remarcar os preços sem espantar os clientes?

É importante analisar a cadeia de composição do preço final do produto a ser praticado na gôndola para tornar mais fácil a decisão de para remarcar os preços ou substituir por produtos similares

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Administradores | Conhecimento para Resultados

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No cenário atual da economia brasileira vemos empresas cortando gastos, diminuindo ou zerando possíveis investimentos, demitindo pessoas e até encerrando os negócios. Por outro lado, temos também as empresas que estão conseguindo enfrentar a crise de forma menos penosa. São exatamente aquelas que aproveitaram as boas fases da economia e buscaram melhorar seus Processos de Operação e Negócio, utilizar a Tecnologia da Informação para suportá-los e capacitar as Pessoas para performar nas suas responsabilidades de forma alinhada.
Essa maturidade empresarial focada nos 3 pilares: Processo, Tecnologia e Pessoas, forma uma engrenagem empresarial ajustada, e por consequência consegue elevar a Produtividade e Resultados Financeiros de qualquer negócio.
A Produtividade significa mais eficiência nas entregas, demanda menos tempo e esforço, elimina erros, reduz riscos e estrutura, portanto a elevação da Produtividade reflete nos Resultados Financeiros criando um “colchão de conforto” para enfrentar situações adversas e diferencial competitivo para estar à frente de seus concorrentes.
Recentemente tive a satisfação de acompanhar um projeto que chancela fielmente o conceito da engrenagem. Um processo de negócio bem modelado e eficiente contando com métricas de desempenho, a sistematização e automatização do processo que eliminaram 100% dos erros e reduziram o tempo e esforços gastos de 20 para dois dias, assim permitiu as pessoas direcionarem suas responsabilidades em estratégias que agregam valor.
Por isso, o empresário precisa fazer a lição de casa antes de ser acometido por uma crise. A hora de observar a empresa e de realizar mudanças é quando ela está bem, não lembrar da engrenagem empresarial apenas nos tempos de crise.
<a href="https://www.linkedin.com/pulse/processo-tecnologia-e-pessoa-melhor-engrenagem-para-uma-ming-chung?trkSplashRedir=true&amp;forceNoSplash=true" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Publicado originalmente</a> na plataforma Pulse, no LinkedIn
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Processo, Tecnologia e Pessoas: a melhor engrenagem para enfrentar uma crise

Cheguei ao Brasil quando tinha 10 anos e me encantei com as coisas mais simples desse País, como por exemplo, o marcante e inesquecível sabor do Guaraná Caçulinha. Naquela época, meu pai buscava no Brasil a chance de melhorar a vida da família, assim como muitos outros imigrantes de diversas nacionalidades que aqui chegaram.
Depois de 42 anos e naturalizado há 30 anos, hoje me considero nativo brasileiro e também me sinto responsável por tentar melhorar o País. O cenário atual que o Brasil está vivendo é o reflexo de uma má gestão na qual o País foi submetido.
Ser cidadão é a base necessária dos políticos para governar e dar bom exemplo ao seu povo. Sabemos que algumas mudanças estão nas mãos dos governantes, mas os cidadãos também precisam fazer a sua parte, e a pergunta que fazemos é: como cada cidadão tem contribuído para que vivamos em um País melhor? Basta prestar atenção no Brasil com um olhar mais coletivo do que individual e onveniência de poucos, como tem sido nos últimos tempos. O cidadão, além de deixar o individualismo de lado, precisa também deixar de compactuar com a corrupção, uma dessas formas é acabar com o conhecido “jeitinho” para sempre se dar bem em tudo.
Embora pareça distante dos governantes, o bom exemplo pode salvar o País, afinal, quantas crianças de hoje podem ser os políticos de amanhã? Por isso, com bons exemplos, as gerações futuras poderão ter políticos mais honestos e conscientes, esse exemplo deve vir de todos nós: empresários cidadãos que estão no comando das empresas, pais cidadãos de famílias, educadores cidadãos nas instituições de ensino e simplesmente os cidadãos na sociedade, que podem e devem contribuir para que sejamos mais patriotas e dessa maneira, fazer com que a população possa se unir e criar uma NAÇÃO, palavra que diferencia muito do sentido de País. 
Se cada um de nós, cidadão, contribuir e transmitir os valores e princípios de cidadania e patriotismo, pautados em ética e acima de tudo respeito e honestidade, seremos bons exemplos e poderemos alimentar o sonho de dias melhores para as futuras gerações!
Publicado originalmente em <a href="https://www.linkedin.com/pulse/cidadania-uma-quest%C3%A3o-de-exemplo-wan-ming-chung" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/pulse/cidadania-uma-quest%C3%A3o-de-exemplo-wan-ming-chung</a>

Cidadania, uma questão de exemplo

A economia brasileira não vive seus dias mais animadores e com um cenário de incertezas e instabilidades, o empresário deve estar preparado para elevar sua produtividade e cortar custos. Porém, reduzir os gastos da empresa não é uma tarefa tão simples como parece, é preciso analisar o negócio como todo para identificar os ralos e onde realmente é possível mexer sem que hajam impactos negativos no resultado final.
Geralmente, os presidentes de grandes redes ou mesmo proprietários de lojas supermercadistas acompanham poucos indicadores, porém, para se entender um resultado ruim é preciso analisar a fundo todos os indicadores que compõem o cenário de gestão da rede ou da loja. Ter uma visão única do negócio nessas horas é importante, pois permite que o gestor da loja avalie qual departamento ou despesa pode ser reconsiderado em tempos de crise.
“Como exemplo, posso citar um supermercado que possui duas ou mais lojas: o grau de dificuldade para analisar cada uma delas e identificar aonde atuar primeiro é altíssimo. Se não tivermos parâmetros pré-definidos que permitam uma análise de diferentes indicadores que respeitem as particularidades regionais e diferenças como custos e rentabilidade por m2, fica praticamente impossível chegar a um diagnóstico assertivo. Tomar uma decisão conhecendo os reais riscos para o negócio é sempre a melhor opção”, explica o CEO da WCA Inteligência de Negócio, Wan Ming Chung.
Além disso, analisar lojas com perfis diferentes exige uma análise do contexto, que é facilitada quando temos um cenário composto por diferentes indicadores como por exemplo: % ruptura, média ideal de estoque, tíquete médio, vendas por m², despesas por m², rentabilidade por m², tempo médio de pagamento x tempo médio de recebimento, entre outros.
Por isso, indicadores operacionais funcionam muito bem, porém apenas quando estão atrelados a notas que expressem verdadeiramente o valor de cada um deles para a empresa. “Através de notas, desde que atribuídas de forma homogênea e respeitando-se diferentes parâmetros, conseguimos comparar o incomparável”, acrescenta Chung.
Sendo assim, se o foco da loja for aumentar a produtividade e enxugar custos, utilizando a metodologia correta a sua análise e decisão será muito mais assertiva.

Como cortar custos em tempos de crise?

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

O departamento de boas notícias está matando sua empresa

Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos



Decidir nunca foi tarefa simples, mas em tempos de incerteza essa ação se torna ainda mais desafiadora. Gestores e equipes convivem com variáveis que mudam rápido, informações incompletas e pressões constantes por resultados. A promessa de que os dados resolveriam tudo mostrou seus limites. Mesmo com acesso a relatórios, métricas e modelos preditivos, muitas decisões continuam dependendo de algo menos tangível: a experiência, a intuição e a leitura subjetiva de cada contexto.



Compreender esse processo humano, onde razão e emoção se cruzam, é um desafio que a pesquisa qualitativa abraça bem. Dentro dela, a técnica de grupo focal se destaca como uma das formas mais eficazes de observar como as decisões realmente acontecem. Ao reunir gestores, líderes ou equipes para discutir situações de escolha, o grupo focal oferece ao pesquisador uma visão viva das dinâmicas internas que permeiam o ato de decidir.



O poder dessa técnica está na interação. Diferente de uma entrevista individual, o grupo focal coloca as pessoas para dialogar, comparar experiências e reagir umas às outras. Esse ambiente permite observar como os significados se constroem coletivamente. Quando o assunto é tomada de decisão, essa troca revela algo essencial: ninguém decide completamente sozinho. Mesmo que a responsabilidade final recaia sobre um gestor, o modo de pensar e justificar decisões é influenciado pelas conversas, pelos valores organizacionais e pelos vínculos simbólicos que unem o grupo.



Ao discutir suas experiências, os participantes expõem não apenas o que decidiram, mas o que sentiram ao decidir. Um pode mencionar que seguiu os dados, outro que “confiou no instinto”. A conversa, conduzida por um moderador sensível, faz emergir nuances sobre como as pessoas equilibram racionalidade e intuição. É nesse diálogo espontâneo que aparecem as hesitações, os medos e os mecanismos de justificativa que acompanham a tomada de decisão em contextos incertos.



O grupo focal permite que o pesquisador vá além da resposta declarada e observe a forma como o discurso se forma e se apoia socialmente. As pausas, os olhares de concordância, as risadas e os silêncios falam tanto quanto as palavras. Esses gestos mostram que decidir é também um ato emocional e relacional. Mesmo em cargos de liderança, os indivíduos buscam reconhecimento e aprovação. Assim, o grupo focal oferece uma janela para entender o que normalmente fica implícito nas decisões organizacionais: o jogo simbólico entre autonomia e pertencimento.



Ao analisar os conteúdos de um grupo focal sobre decisão, é comum encontrar uma oscilação entre segurança e dúvida. Gestores descrevem momentos em que os dados pareciam claros, mas o contexto gerava desconforto. Outros relatam situações em que confiaram na própria leitura de ambiente e acertaram, mesmo sem provas concretas.



Essas histórias, quando compartilhadas e debatidas, revelam o funcionamento interno da gestão em tempos incertos. Mostram que a decisão é um processo em movimento, feito de avaliações racionais e percepções subjetivas que se entrelaçam o tempo todo.



O valor dessa técnica também está em seu caráter coletivo. O grupo focal ajuda a mapear o pensamento organizacional como um sistema vivo. O pesquisador pode perceber, por exemplo, como uma cultura que valoriza a prudência produz decisões mais lentas e cautelosas, enquanto outra que incentiva o risco estimula a confiança na intuição. As falas dos participantes tornam visíveis os valores que sustentam a maneira de decidir dentro de cada ambiente. Esse tipo de insight dificilmente surge em pesquisas quantitativas, que tendem a fragmentar a experiência humana em respostas padronizadas.



Aplicar grupos focais para estudar a tomada de decisão em contextos incertos também contribui para repensar o papel do conhecimento dentro das empresas. Durante as conversas, fica evidente que os dados são fundamentais, mas não suficientes. Eles precisam ser interpretados, e essa interpretação é sempre humana. O grupo focal permite observar como as pessoas constroem significados a partir da informação e como o senso coletivo de realidade influencia o rumo das escolhas.



Para o pesquisador, o desafio é conduzir o grupo de modo a permitir a fluidez do diálogo sem perder o foco. Perguntas abertas como “o que define uma boa decisão para vocês?” ou “quando os dados e o instinto entram em conflito, o que pesa mais?” ajudam a provocar reflexões que tocam tanto o campo técnico quanto o emocional. Ao final, o que se obtém é mais do que um conjunto de opiniões: é um retrato das crenças e tensões que guiam a ação em momentos de incerteza.



Os resultados desse tipo de estudo costumam surpreender. Em vez de encontrar um padrão racional de decisão, o pesquisador se depara com um mosaico de racionalidades coexistentes. Há quem decida com base em valores pessoais, quem siga o exemplo de líderes anteriores, quem dependa da validação da equipe. O grupo focal permite compreender essa diversidade e reconhecer que o ato de decidir é, acima de tudo, um exercício de sentido.



Além de gerar conhecimento científico, o uso do grupo focal tem efeito prático para as organizações. As conversas coletivas funcionam como um espelho. Ao participar, os gestores percebem seus próprios hábitos decisórios, reconhecem contradições e trocam estratégias para lidar com o desconhecido. Essa autorreflexão, estimulada pela técnica, pode transformar a cultura de decisão da empresa, tornando-a mais consciente e aberta ao diálogo.



Em um mundo em que o imprevisível é regra, compreender a tomada de decisão com profundidade se torna essencial. O grupo focal oferece essa possibilidade porque lida com o que há de mais humano no processo decisório: a busca por sentido em meio à incerteza. Ele permite que o pesquisador e a própria organização escutem o que normalmente passa despercebido — o tom de voz da dúvida, a força da experiência, o valor da troca entre pares.



Decisões são sempre mais do que escolhas. São histórias, emoções e interpretações que se entrelaçam para criar caminhos. O grupo focal, ao trazer essas camadas à luz, mostra que entender como as pessoas decidem é também compreender como ela pensam, sentem e se relacionam diante do desconhecido. E é justamente esse tipo de entendimento que ajuda as empresas a se tornarem mais humanas, mais adaptáveis e mais preparadas para lidar com o que não se pode prever.

Management da tomada decisão em contextos incertos com o uso de Grupos Focais

Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025



Fim de ano é tempo de revisar metas, olhar para os números e pensar no que fazer diferente no ano seguinte. E se a resposta for “precisamos vender mais em 2026”, talvez a pergunta seguinte deva ser: como está a jornada do seu cliente hoje?



Porque antes de pensar em atrair mais leads, investir em mídia ou expandir o time comercial, é preciso olhar para o caminho que o cliente percorre, do primeiro contato ao pós-venda e entender se ele está fluindo como deveria.



Empresas que crescem com consistência não vendem mais só porque investem mais. Elas vendem melhor porque entregam uma experiência mais clara, mais alinhada e mais estratégica ao longo de toda a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que mapear a jornada importa mais do que parece</h2>



Quando a jornada do cliente não está clara (ou sequer mapeada), os sintomas começam a aparecer:



<ul class="wp-block-list">
<li>O marketing atrai leads desalinhados com o que a empresa oferece</li>



<li>O time comercial aborda sem entender o contexto do lead</li>



<li>A venda acontece, mas o atendimento quebra a expectativa logo depois</li>



<li>As áreas não se conversam e o cliente sente isso</li>
</ul>



O resultado é um funil frágil, com taxa de conversão baixa, perda de confiança e retrabalho constante.



<h2 class="wp-block-heading">5 pontos para estruturar (ou revisar) sua jornada de cliente</h2>



1. Clareza sobre quem é o cliente ideal



Tudo começa aqui. Se você ainda tenta vender para “todo mundo que precisa do seu serviço”, provavelmente está falando com gente demais e convencendo quase ninguém.



Ponto de partida: identifique quais clientes você mais ajuda (e que geram mais resultado). A jornada começa com foco, não com volume.



2. Entendimento profundo das dores, objetivos e objeções



A jornada precisa refletir a lógica de decisão do cliente, não apenas o funil interno da empresa. É preciso mapear o que o lead precisa entender, resolver ou superar antes de comprar e entregar isso com conteúdo, contexto e apoio.



Ponto de partida: converse com seu time de vendas e atendimento. As principais dúvidas e objeções já estão sendo ditas todos os dias.



3. Conteúdo e abordagem para cada etapa



Topo de funil, meio, fundo e pós-venda precisam de ações diferentes. O erro mais comum é “fazer marketing” só para atrair e deixar o resto da jornada ao acaso.



Ponto de partida: crie conteúdos que ajudem o lead a avançar, com clareza de linguagem, alinhamento com a proposta de valor e foco em resolver o que importa.



4. Integração entre marketing, vendas e atendimento



Jornada não é responsabilidade de uma única área. Se o marketing promete uma coisa, o comercial diz outra e o atendimento entrega diferente, a confiança se quebra e o cliente percebe.



Ponto de partida: reúna os times para revisar juntos os principais pontos de contato e definir uma narrativa única e coerente.



5. Métricas por fase, não só o número final



Olhar só para o número de leads ou de contratos fechados não diz quase nada sobre a saúde da jornada. É preciso acompanhar a taxa de conversão por etapa, tempo médio de avanço e onde os leads costumam travar.



Ponto de partida: implemente KPIs que mostrem gargalos e avancem com base em dados — não em achismos.



<h2 class="wp-block-heading">Não é sobre vender mais. É sobre vender melhor.</h2>



Empresas que estruturam bem a jornada conseguem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atrair com mais eficiência</li>



<li>Vender com mais previsibilidade</li>



<li>Diminuir o ciclo de decisão</li>



<li>Melhorar a experiência do cliente (antes, durante e depois da venda)</li>



<li>E, como consequência, vender mais — com muito menos esforço</li>
</ul>



Se a sua meta para 2026 é crescimento, a base precisa estar sólida. Sem jornada clara, tudo fica mais caro, mais demorado e menos escalável.



Vender mais em 2026 pode começar agora com decisões estratégicas no fim de 2025. E uma das mais inteligentes é parar de olhar só para números finais e começar a revisar como seu cliente está sendo conduzido até o fechamento (ou até a desistência).



<a href="https://taumkt.com.br/marketing-omnichannel-como-integrar-canais-para-vender-mais/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer vender mais?</a> Estruture melhor.

Desafio: como remarcar os preços sem espantar os clientes?

Wan Ming Chung

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Wan Ming Chung

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