leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve &#8220;spaghetti&#8221;que tem origem na palavra &#8220;spago&#8221; e tem como significado de barbante.
Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. 
O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.
<div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img decoding="async" border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div>
<div>Como Fazer o Diagrama: </div>
<div>&#8211; Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</div>
<div class="separator">
<div align="justify">
<div>&#8211; Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;">
<tbody>
<tr>
<td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img decoding="async" border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td>
</tr>
</tbody>
</table>
&#8211; Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.
&#8211; Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante; &#8211; As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;
&#8211; Trace o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes; 
&#8211; Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada; 
&#8211; Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades; 
&#8211; Marque quaisquer interrupções durante o processo; 
&#8211; Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas<span&gt;; 
&#8211; Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;">
<tbody>
<tr>
<td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img decoding="async" border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td>
</tr>
</tbody>
</table>


<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;">
<tbody>
<tr>
<td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img decoding="async" border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td>
</tr>
</tbody>
</table>


<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;">
<tbody>
<tr>
<td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img decoding="async" border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td>
</tr>
</tbody>
</table>


<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img decoding="async" border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a>

<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;">
<tbody>
<tr>
<td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img decoding="async" border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td>
</tr>
<tr>
<td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: www.numa.org.br</td>
</tr>
</tbody>
</table>
O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.
Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos. 
<div>
</div>

</div>

Diagrama de Espaguete

O Diagrama de Espaguete é uma ferramenta que auxilia na visualização da otimização de um determinado processo e de simples aplicação

Diagrama de Espaguete | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O "Thinking Production System". 
 Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. 
 No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.
 Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (...)" "Toyota - Matthew E. May",
 Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.
 Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.
Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:
 Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.
 Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨
 Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.
Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,
Alguns relatos dos resultados obtidos: Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de "Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso" em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)
 Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.
O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.

O Círculo de Ohno

<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center"><tbody><tr><td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr><tr><td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr></tbody></table></div>
<div> </div>
</div>
<div>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </div>
<div>- Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>- Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>- Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>- Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>- Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>- Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div>Exemplo do Cálculo do Takt Time </div>
1- Tempo total disponível: 08 horas / dia 2- Turnos: 01 / dia 3- Intervalos: 01 hora / dia 4- Demanda do cliente: 600 peças / dia Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente = (8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = (7 horas / dia) / (600 peças / dia) = obs: Transformar para segundos (25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. <a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a>
<div> </div>
<div> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div>Exemplo:</div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção. Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente: <table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0"><colgroup><col width="209" /><col width="76" /><col width="106" /></colgroup><tbody><tr><td>Turnos de Trabalho por Dia</td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td>Turnos</td>
</tr><tr><td>Horas de Trabalho por Turno</td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td>Horas</td>
</tr><tr><td>Intervalos por Turnos</td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td>Minutos</td>
</tr><tr><td>Refeições por Turno</td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td>Minutos</td>
</tr><tr><td>Parada Planejada por Turno</td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td>Minutos</td>
</tr><tr><td>Demanda Diária do Cliente</td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td>Peças</td>
</tr><tr><td>Tempo de Ciclo dos Operadores</td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td>Segundos</td>
</tr><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr><tr><td>Tempo Disponível por Turno</td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td>Minutos</td>
</tr><tr><td>Tempo Disponível Líquido (min)</td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td>Minutos</td>
</tr><tr><td>Tempo Disponível Líquido (seg.)</td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td>Segundos</td>
</tr><tr><td>Tempo Disponível Líquido (dia)</td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td>Segundos</td>
</tr><tr><td>Takt Time</td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td>Segundos/Peça</td>
</tr><tr><td>Takt Time</td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr><tr><td>Quantidades de Operadores</td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr></tbody></table>
 </div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. <div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator">¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</div>
 Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>

Cálculo do Takt Time e Avaliações

Alguns dos princípios do consultor Vicente Falconi, descritos em seu novo livro, O Verdadeiro Poder. "Declarar um problema deve ser uma alegria" 
<div> Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma maneira de perseguir algo sempre mais ambicioso. "Se uma empresa quer vender mais, terá que declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo", afirma. 
 Algumas empresas utilizam do conceito "problema", como uma oportunidade para desenvolver melhorias na sua operação. "A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada"</div>
 Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos estabeleçam o que ele chama de "lacuna". É a distância entre o momento atual e um ponto ideal, estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em um determinado setor. "Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Não é ", afirma Falconi . Segundo ele, a lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a companhia.
<div> Certa vez, um gerente questionou o seu supervisor, sobre como ele conseguia motivar os operadores de uma linha de montagem, dentre vários exemplos citados o que chamou a atenção do gerente foi a aplicação de metas para todos os operadores sendo essas indicadores qualitativos e quantitativos e premiações dos melhores resultados.</div>
 "Decisões com base em opiniões, em geral são desastrosas" 
 Falconi acredita na disciplina da análise para estabelecer metas. É o primeiro passo para do método gerencial PDCA ( do inglês Plan, do, check and action ). "A meta fácil demais a ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica", afirma. Através da definição de um indicador de uma determinada meta o profissional realiza todas as análises como o ciclo PDCA, e o mais importante aprimora seus conhecimentps atuando como se fosse um "investigador" das possíveis soluções para esta oportunidade (problema). "Quem tem muitas prioridades acaba por ter nenhuma" 
 Segundo Falconi, é importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. "Nunca mais que isso ", afirma Falconi. Do contrário pode existir uma confusão sobre o que de fato importa, o que compromete o sucesso do segundo passo do método a execução. Além das metas prioritárias existem os ítens de controle que devem ser monitorados, caso ocorra grandes variações esses ítens de controles devem ser estipulados como metas prioritárias. "Liderar é bater metas consistentemente" 
Falconi tem uma definição pragmática a respeito da gestão de pessoas. Para ele a principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. "Somos procrastinadores " diz. "As pessoas gostam de ter metas porque sentem o que fazem é importante." Como comentado anteriormente, todos nós devemos ter metas, desde a pessoa da limpeza, que pode ser uma atividade simples, mas que mal feita pode gerar transtornos. "Crie uma cultura de enfrentamento" 
Para combater a falta de execução é preciso criar o que Falconi chama de "cultura de enfrentamento dos fatos". É fundamental para os outros dois passos do PDCA, checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Segundo Telles: "Melhor ficar vermelho uma vez do que passar o resto da vida amarelo". A empresa Ambev, no qual Falconi é um dos conselheiros utiliza-se do sistema de farol (vermelho (fora da meta), amarelo (andamento) e verde (superando a meta), esse farol é confrontado todos os dias no qual gera planos de ações de melhorias e acompanhamentos. "Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz" 
Segundo o consultor , pessoas que não gostam do que fazem tendem a " livrar-se da tarefa o mais rapidamente possível ". Seus chefes deviam fazer um favor : dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora" afirma ele. Neste caso, se usa muito a expressão "está no sangue" ou a de "dono do negócio", este profissional realmente gosta do que faz e conquista os melhores resultados. 
Fonte: Revista Exame

Falconi - O Verdadeiro Poder

Durante anos, empresas investiram em SEO para responder a uma pergunta fundamental: como fazer minha marca aparecer no Google? A popularização da Inteligência Artificial generativa acrescentou uma nova questão à agenda de CEOs, profissionais de marketing e comunicação: o que acontece quando um potencial cliente deixa de procurar uma empresa em uma lista de links e passa a pedir uma recomendação diretamente para uma Inteligência Artificial?Imagine um executivo procurando uma consultoria, um escritório de advocacia, uma empresa de tecnologia ou um fornecedor estratégico. Até pouco tempo atrás, o caminho mais provável seria pesquisar algumas palavras-chave no Google, visitar diferentes sites, comparar informações e formar sua própria percepção sobre as empresas encontradas. Hoje, parte dessa jornada pode começar com uma pergunta ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity sobre quais organizações se destacam naquele segmento, quais são suas diferenças e quais parecem ter maior autoridade sobre determinado assunto.A mudança pode parecer apenas tecnológica, mas suas implicações para os negócios são muito maiores. Durante a era dos mecanismos de busca, as empresas aprenderam a disputar posições. Na era dos mecanismos generativos, começamos a disputar também espaço dentro das respostas, das referências e das recomendações.Do SEO ao GEO: a lógica da descoberta está mudandoGEO é a sigla para Generative Engine Optimization, um conceito ainda em evolução que reúne práticas destinadas a melhorar a presença, a compreensão e a relevância de empresas, marcas e conteúdos nos ambientes de Inteligência Artificial generativa.Isso não significa que o GEO substituirá o SEO. Pelo contrário, as duas estratégias tendem a coexistir. O Google continua extremamente relevante para a descoberta de marcas, produtos e serviços, e uma boa presença orgânica permanece essencial. O que mudou foi a quantidade de caminhos disponíveis para uma pessoa encontrar informação e formar sua percepção sobre uma empresa.Hoje, um potencial cliente pode descobrir uma organização em uma reportagem, pesquisar seu nome no Google, consultar o LinkedIn de seus executivos, acessar seu site e, antes de tomar uma decisão, perguntar a uma plataforma de IA quais empresas são referência naquele mercado.Nesse ambiente mais fragmentado, estar presente digitalmente já não significa apenas ocupar uma boa posição em uma página de resultados. Significa construir uma presença suficientemente consistente para que a organização seja compreendida e reconhecida como relevante em determinado território de conhecimento. É justamente aqui que GEO e assessoria de imprensa começam a se encontrar.O que assessoria de imprensa tem a ver com GEO?Durante muito tempo, a assessoria de imprensa foi avaliada principalmente pela quantidade e pela qualidade das matérias conquistadas. Quantas entrevistas foram realizadas, quais veículos publicaram a pauta, qual foi o alcance e quanto de mídia espontânea foi gerado são indicadores que continuam relevantes, mas contam apenas uma parte da história.Uma reportagem publicada por um veículo respeitado cria algo que vai além da exposição momentânea. Ela gera um registro público e independente sobre aquela organização, seus executivos, suas soluções ou sua área de conhecimento. Uma entrevista pode associar um especialista a determinado tema; um artigo assinado demonstra conhecimento; uma pesquisa proprietária pode transformar uma empresa em fonte de dados para todo um setor.Quando esse trabalho acontece de maneira estratégica e consistente, o resultado deixa de ser apenas um clipping volumoso. A empresa começa a construir autoridade.Essa autoridade é importante para clientes, investidores, jornalistas, parceiros e talentos e ganha uma nova dimensão em um ambiente no qual sistemas de Inteligência Artificial precisam interpretar grandes volumes de informação para produzir suas respostas.É importante, porém, não transformar essa relação em uma promessa simplista. Uma reportagem na imprensa não garante que determinada empresa será citada pelo ChatGPT, assim como uma estratégia de GEO não permite controlar as respostas produzidas por um modelo de IA. O que a comunicação pode fazer é fortalecer o conjunto de sinais públicos, verificáveis e consistentes sobre uma organização, aumentando sua presença e autoridade no ecossistema digital.Na era da IA, credibilidade ganha ainda mais valorExiste um paradoxo interessante provocado pela própria Inteligência Artificial. Nunca foi tão fácil produzir conteúdo. Empresas podem gerar textos, imagens, apresentações e vídeos em uma velocidade que seria inimaginável poucos anos atrás. A produção, portanto, deixou de ser uma das principais barreiras para a presença digital.A credibilidade, no entanto, continua sendo difícil de construir.Ela exige conhecimento real, consistência, reconhecimento de terceiros, relacionamentos, bons porta-vozes e tempo. É por isso que acredito que a ascensão da Inteligência Artificial tende a aumentar, e não diminuir, a importância da comunicação corporativa, da assessoria de imprensa e das relações públicas.Existe uma diferença importante entre uma empresa afirmar que é referência em determinado assunto e um jornalista procurar um de seus executivos para explicar esse mesmo tema. Da mesma maneira, existe uma diferença entre publicar dezenas de conteúdos genéricos e produzir uma pesquisa que passa a ser citada por jornalistas, especialistas e outras organizações.Em um ambiente cada vez mais saturado por conteúdo sintético, a validação de terceiros e a reputação conquistada tendem a se tornar ativos ainda mais relevantes.GEO não é produzir conteúdo em escala para “alimentar a IA”Um dos riscos dessa nova discussão é transformar GEO em mais uma corrida por volume. Se a resposta das empresas à ascensão da Inteligência Artificial for simplesmente produzir centenas de textos com o objetivo de aparecer nas ferramentas generativas, provavelmente repetiremos alguns dos erros que marcaram diferentes fases do SEO.Uma boa estratégia de GEO deveria começar muito antes da otimização técnica. Ela precisa partir de uma questão de negócio: em quais assuntos esta empresa realmente tem conhecimento e legitimidade para ser considerada uma referência?A partir dessa definição, comunicação, conteúdo, SEO, assessoria de imprensa e thought leadership podem trabalhar de maneira integrada para construir essa associação.Uma empresa de cibersegurança, por exemplo, não precisa tentar se posicionar como autoridade em todos os assuntos relacionados à tecnologia. Pode identificar os territórios nos quais possui experiência concreta, dados, especialistas e casos capazes de contribuir para o mercado. Seus executivos podem conceder entrevistas sobre esses temas, a empresa pode produzir estudos proprietários, seus especialistas podem publicar análises aprofundadas e a assessoria de imprensa pode aproximar essas fontes dos jornalistas que acompanham aquele setor.Com consistência, começa a existir uma associação entre a empresa, seus especialistas e determinados territórios de conhecimento. É assim que se constrói autoridade, e essa autoridade também passa a compor a base de uma estratégia de GEO.Da quantidade de matérias à construção de autoridadeEssa transformação também exige uma mudança na forma como as empresas avaliam suas estratégias de comunicação. O clipping continuará sendo uma ferramenta importante, mas a conversa precisa avançar para entender o que aquela exposição está efetivamente construindo para a organização.Em vez de perguntar apenas quantas matérias foram conquistadas no mês, é importante avaliar se a empresa está aumentando sua autoridade nos temas relevantes para o negócio, se seus executivos estão sendo reconhecidos como fontes, se a marca está conquistando presença em veículos estratégicos e se esse conjunto de ações está contribuindo para gerar confiança entre os públicos que influenciam seus resultados.Uma estratégia consistente de comunicação pode fortalecer uma empresa durante uma negociação comercial, aumentar a confiança de potenciais clientes, atrair talentos, gerar oportunidades de relacionamento, apoiar o posicionamento de seus executivos e tornar a organização uma fonte recorrente para jornalistas e formadores de opinião.Agora surge uma nova dimensão que também merece ser acompanhada: como essa marca aparece nas respostas das plataformas de Inteligência Artificial.Isso não significa substituir as métricas tradicionais por uma contagem de menções no ChatGPT. Significa ampliar a forma como avaliamos reputação e entender que as jornadas de descoberta estão mudando.O que a Inteligência Artificial diz sobre sua empresa?Há um exercício bastante simples que qualquer liderança pode fazer. Pergunte às principais plataformas de IA sobre sua empresa e sobre o mercado em que ela atua. Pesquise quais organizações são consideradas referências no segmento, quais especialistas aparecem associados aos principais temas, quais empresas são apresentadas quando alguém busca determinado serviço e, nas plataformas que apresentam referências, observe quais fontes aparecem sustentando essas respostas.Depois, faça perguntas semelhantes sobre os principais concorrentes.Os resultados não devem ser tratados como um ranking definitivo. As respostas generativas podem variar de acordo com a plataforma, o modelo utilizado, o contexto, a atualização das informações e até a maneira como a pergunta é formulada. Ainda assim, esse exercício pode oferecer um diagnóstico interessante sobre o quanto a reputação que uma empresa acredita possuir corresponde à presença pública que ela efetivamente construiu.Para muitas organizações, pode existir uma distância considerável entre essas duas coisas.Quando comunicação, GEO e assessoria de imprensa encontram o negócioAcredito que uma das grandes oportunidades para a comunicação nos próximos anos será justamente romper algumas das fronteiras que ainda existem entre SEO, assessoria de imprensa, conteúdo, thought leadership, reputação e GEO.Uma estratégia de assessoria pode conquistar uma reportagem relevante que fortalece a autoridade de determinado porta-voz. O mesmo assunto pode dar origem a um artigo aprofundado no site da empresa, estruturado para responder às principais dúvidas daquele mercado. Dados proprietários podem gerar novas pautas, enquanto o executivo aprofunda a discussão em artigos, entrevistas, eventos e redes profissionais. Em vez de ações isoladas, a organização passa a construir um ecossistema de autoridade em torno de temas importantes para seu negócio.É justamente essa integração que conecta comunicação a resultados mais amplos. O objetivo final de uma estratégia de GEO não deveria ser simplesmente “aparecer no ChatGPT”, assim como o objetivo de uma estratégia de SEO nunca deveria ser apenas aparecer no Google. O verdadeiro objetivo é estar presente e transmitir confiança no momento em que uma pessoa está buscando informações para tomar uma decisão.Essa decisão pode envolver a escolha de um fornecedor, a contratação de uma consultoria, a avaliação de um investimento, uma parceria estratégica ou até a seleção de uma empresa para trabalhar. Em todos esses casos, reputação influencia percepção, e percepção influencia escolha.A nova disputa é por confiançaEstamos provavelmente diante de uma das transformações mais importantes da comunicação digital desde a popularização dos mecanismos de busca e das redes sociais. Durante anos, as empresas aprenderam a disputar atenção e, depois, a disputar posições nos resultados das buscas. Agora começam a disputar também algo mais complexo: confiança dentro das respostas.Nesse novo ambiente, empresas que construíram uma reputação consistente ao longo do tempo podem partir de uma posição privilegiada, justamente porque autoridade não pode ser criada de uma hora para outra. É possível comprar publicidade, aumentar rapidamente a produção de conteúdo e contratar novas tecnologias, mas reputação depende de consistência e precisa ser conquistada.É por isso que o encontro entre GEO e assessoria de imprensa não deve ser interpretado apenas como mais uma tendência do mercado de comunicação. Ele sinaliza uma transformação mais ampla na maneira como empresas serão descobertas, compreendidas e avaliadas.A pergunta que as organizações precisam fazer, portanto, já não é somente se sua marca aparece no Google. Também vale investigar o que acontece quando clientes, investidores, parceiros ou potenciais colaboradores perguntam a uma Inteligência Artificial sobre o mercado em que aquela empresa atua.E talvez a pergunta mais importante não seja sequer se a marca aparece na resposta, mas se ela construiu reputação, autoridade e credibilidade suficientes para merecer estar nela.

GEO: por que a reputação pode definir quais empresas serão citadas pela Inteligência Artificial

A segurança do e-mail não depende apenas de antivírus e filtros contra spam. Se cada proprietário cuidar corretamente de seu domínio — e se avisarmos uns aos outros quando identificarmos problemas — podemos reduzir significativamente a infraestrutura disponível para golpes na internet.Todos os dias, milhões de pessoas recebem mensagens indesejadas, tentativas de phishing, falsos boletos, cobranças inexistentes, links maliciosos e e-mails que tentam se passar por empresas conhecidas. Normalmente, nossa primeira reação é bastante simples: marcar como spam, excluir a mensagem e seguir a vida. Mas existe outra atitude que pode ajudar não apenas você, mas milhares de outras pessoas: identificar de onde aquela mensagem realmente veio e avisar o responsável pelo domínio envolvido.Isso porque, em muitos casos, o proprietário de um domínio pode nem saber que sua infraestrutura está sendo utilizada indevidamente. Imagine a internet como uma enorme cidade. Cada domínio registrado é, de certa forma, um endereço dentro dessa cidade. Alguns possuem servidores próprios, outros utilizam serviços de hospedagem, provedores de e-mail e diferentes sistemas para enviar e receber mensagens. Quando uma conta de e-mail é comprometida, uma senha é descoberta ou um servidor está configurado inadequadamente, aquela infraestrutura pode acabar sendo utilizada para distribuir spam, phishing e outras mensagens fraudulentas. O proprietário do domínio, entretanto, pode continuar trabalhando normalmente sem perceber o que está acontecendo. É por isso que existe uma mudança de mentalidade que considero importante:quando identificarmos um domínio aparentemente envolvido no envio de mensagens suspeitas, além de simplesmente excluir o e-mail, podemos tentar avisar seu responsável.Na grande maioria das vezes, acredito que o proprietário sequer saiba que existe um problema. Em vez de tratarmos toda mensagem fraudulenta simplesmente como "mais um spam", podemos transformar cada ocorrência identificada em uma oportunidade de resolver a questão. Existem tecnologias desenvolvidas especificamente para aumentar a confiabilidade do sistema de e-mails.Entre as mais importantes estão SPF, DKIM e DMARC.SPF (Sender Policy Framework) é um mecanismo pelo qual o proprietário de um domínio informa quais servidores estão autorizados a enviar e-mails em seu nome.DKIM (DomainKeys Identified Mail) adiciona uma assinatura criptográfica às mensagens, permitindo verificar aspectos relacionados à autenticidade do domínio e à integridade da mensagem durante sua transmissão.DMARC (Domain-based Message Authentication, Reporting and Conformance) utiliza os resultados de autenticação, especialmente SPF e DKIM, para estabelecer uma política sobre como os servidores destinatários devem tratar mensagens que não atendam aos critérios definidos pelo proprietário do domínio.O DMARC também permite a geração de relatórios que podem ajudar o administrador a descobrir servidores enviando mensagens em nome de seu domínio. Esses mecanismos não eliminam sozinhos todos os golpes existentes, mas dificultam determinadas formas de falsificação e fornecem informações importantes para identificar problemas. É aqui que entra o aspecto coletivo dessa proposta. Uma única empresa configurando corretamente SPF, DKIM e DMARC não acabará com o phishing mundial. Mas imagine milhões de empresas fazendo isso. Imagine também que, sempre que alguém identificasse um domínio aparentemente comprometido, procurasse comunicar o fato ao seu proprietário ou administrador. Um servidor corrigido significa potencialmente uma infraestrutura a menos disponível para determinados problemas. Uma conta comprometida cuja senha foi alterada significa uma possível porta fechada. Um domínio que passa a utilizar políticas adequadas de autenticação passa a oferecer aos servidores destinatários melhores condições para distinguir mensagens legítimas de mensagens que não atendem às regras estabelecidas pelo próprio domínio.A segurança da internet também pode funcionar como um esforço coletivo.Se cada um cuidar adequadamente de sua pequena parte da rede, o resultado acumulado pode ser enorme. Uma possibilidade é preservar a mensagem original em formato .eml. Esse arquivo normalmente contém não apenas aquilo que enxergamos na tela, mas também os cabeçalhos técnicos da mensagem. Esses cabeçalhos podem trazer informações como:Esses elementos ajudam a compreender melhor a origem e a autenticidade do e-mail.Uma ferramenta de inteligência artificial capaz de analisar arquivos e textos técnicos também pode auxiliar na interpretação desses cabeçalhos. É possível, por exemplo, fornecer o arquivo .eml ao ChatGPT e solicitar uma análise técnica indicando domínio remetente, IPs encontrados, autenticação SMTP quando identificável, SPF, DKIM e DMARC.É importante, contudo, entender uma limitação: a análise do e-mail pode revelar indícios importantes, mas não necessariamente comprova que o servidor ou a conta foram comprometidos.Essa confirmação normalmente dependerá do administrador do domínio, que poderá consultar os registros internos do servidor. Depois de identificar indícios relevantes, procure descobrir quem administra o domínio. Dependendo do caso, isso pode ser feito por meio do Registro.br, serviços Whois, informações disponibilizadas pelo registrador ou pelos próprios canais públicos da empresa. Em seguida, envie uma comunicação simples:"Recebi uma mensagem aparentemente fraudulenta relacionada ao seu domínio. Estou encaminhando as informações para que sua equipe de TI possa verificar se houve algum comprometimento."Não é necessário acusar a empresa de fraude. Aliás, esse cuidado é fundamental. O domínio pode ser vítima, e não autor, do golpe.O objetivo deve ser colaborar com o administrador para que ele investigue a situação. Ao receber esse tipo de comunicação, o responsável técnico poderá analisar pontos como:Caso seja constatado comprometimento, o administrador poderá alterar credenciais, bloquear acessos, corrigir configurações e preservar os registros necessários para investigação. Existe ainda uma precaução importante. Um e-mail fraudulento pode conter anexos maliciosos. Por isso, antes de encaminhar qualquer arquivo recebido, é recomendável submetê-lo às verificações de segurança disponíveis e evitar abrir ou executar anexos suspeitos. Quando for necessário encaminhar o arquivo .eml para análise técnica, uma alternativa é compactá-lo em formato .zip, deixando claro ao destinatário que aquele material contém uma mensagem suspeita destinada exclusivamente à investigação.Talvez nunca consigamos eliminar completamente spam, phishing e fraudes digitais. Mas podemos reduzir os espaços disponíveis para quem pratica esses golpes. Cada domínio corretamente configurado representa uma barreira adicional. Cada conta comprometida identificada e corrigida representa uma possível fonte de problema resolvida. Cada proprietário avisado sobre uma atividade que desconhecia pode impedir que outras pessoas recebam mensagens fraudulentas provenientes daquela mesma infraestrutura.Portanto, quando receber um e-mail suspeito, além de pensar:"Como faço para bloquear esta mensagem?"podemos começar a pensar também:"Será que o proprietário desse domínio sabe que isso está acontecendo?"Se milhões de usuários, empresas, profissionais de tecnologia e administradores de domínio adotarem essa postura, criaremos uma rede informal de colaboração. Não precisamos conhecer uns aos outros. Precisamos apenas avisar quando encontrarmos algo errado. Porque, na internet, cuidar do próprio domínio também significa ajudar a proteger o domínio dos outros — e cuidar da segurança dos outros acaba ajudando a proteger a nossa própria caixa de entrada.&nbsp;Fluxo recomendado1. Salve o e-mail original em formato .eml pelo webmail.2. Envie o arquivo ao ChatGPTe solicite análise dos cabeçalhos: domínio remetente, IP(s), autenticação SMTP, SPF,DKIM, DMARC e resumo técnico.&nbsp;3. Peça ao ChatGPT um relatório curto destinado aotécnico de TI do domínio envolvido.&nbsp;4. Localize o responsável pelo domínio(Registro.br/Whois, registrador ou dados públicos da empresa). 5. Faça uma verificaçãoantivírus no arquivo .eml.&nbsp;6. Compacte o .eml em um arquivo .zip e encaminhe-ojuntamente com o relatório técnico ao responsável pelo domínio.O que solicitar ao técnico• Verificar se houve comprometimento de contas SMTP ou painéis.• Revisar SPF, DKIM e DMARC.• Analisar logs de autenticação e envio.• Alterar credenciais comprometidas.• Revisar subdomínios, contas, redirecionamentos e regras suspeitas.• Preservar logs para investigação.&nbsp;Boa sorte a todos e desejo uma internet mais segura para todos!

Como se livrar de spams, phishing e outras fraudes na internet

O marketing baseado em dados transformou informação em ativo estratégico. Empresas passaram a decidir campanhas, preços, segmentações e jornadas de consumo a partir de grandes volumes de dados comportamentais. O problema é que a mesma informação capaz de elevar eficiência pode produzir responsabilidade jurídica, assimetria de poder e riscos reputacionais quando coletada ou utilizada sem governança adequada.Para administradores e executivos, a questão deixou de ser simplesmente quanto uma organização consegue conhecer sobre seus clientes. A pergunta estratégica passou a ser outra: quanto conhecimento sobre pessoas uma empresa consegue legitimamente transformar em decisão?Informação como ativo e como responsabilidadeNa economia digital, dados pessoais não são apenas matéria-prima de marketing. Eles constituem elementos de uma infraestrutura decisória. Um histórico de compras pode orientar uma campanha; localização pode modificar uma oferta; comportamento de navegação pode alimentar sistemas de recomendação; inferências podem classificar consumidores segundo probabilidades de interesse.A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), especialmente ao estabelecer princípios como finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e responsabilização, desloca o debate de uma lógica puramente econômica para uma lógica de governança informacional.Isso altera a própria administração do marketing. A organização não deve perguntar apenas se determinado dado pode ser tecnicamente utilizado, mas se sua utilização possui finalidade legítima, base jurídica adequada, proporcionalidade, segurança e mecanismos de prestação de contas.A proteção de dados, portanto, não funciona como obstáculo externo à estratégia. Ela passa a integrar a própria arquitetura da decisão empresarial.O conflito entre eficiência e proteçãoExiste uma tensão real.De um lado, uma política de dados mais sofisticada permite personalização, redução de desperdícios publicitários, melhor compreensão do consumidor e decisões comerciais mais precisas. Sob essa perspectiva, restringir excessivamente o uso de informações pode reduzir eficiência econômica e capacidade competitiva.De outro, a maximização informacional pode produzir vigilância comercial, discriminação algorítmica, manipulação comportamental e utilização secundária incompatível com a expectativa legítima do titular.A economia comportamental ajuda a compreender a dimensão desse problema. Consumidores nem sempre percebem integralmente o valor econômico dos dados que entregam nem compreendem as consequências futuras de determinadas autorizações. Existe, portanto, uma assimetria entre a organização que possui capacidade analítica e o indivíduo submetido à inferência.Michel Foucault, ao analisar as relações entre saber e poder, oferece uma chave interpretativa relevante: conhecer não significa apenas observar a realidade, mas também adquirir capacidade de classificá-la e agir sobre ela. No marketing algorítmico, essa capacidade assume dimensão empresarial.A tese contrária, entretanto, também merece ser considerada. Nem toda personalização representa violação de autonomia, e nem toda utilização de dados configura exploração. Uma interpretação excessivamente restritiva poderia inviabilizar usos legítimos de informações e reduzir benefícios econômicos que também favorecem consumidores.A síntese não está, portanto, na eliminação do uso de dados, mas na governança da capacidade informacional.A tese da governança informacionalA partir desse conflito, proponho uma distinção: compliance de dados é insuficiente quando reduzido à verificação formal de documentos e consentimentos. Empresas precisam desenvolver governança informacional, isto é, mecanismos capazes de conectar finalidade, base jurídica, arquitetura tecnológica, segurança, comportamento organizacional e consequências das decisões baseadas em dados.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “segurança jurídica corporativa não nasce da ausência de risco informacional, mas da capacidade institucional de conhecer, limitar e governar o risco antes que ele se transforme em decisão.”Essa proposição possui uma consequência administrativa importante: a responsabilidade não pertence exclusivamente ao departamento jurídico ou ao encarregado de dados. Marketing, tecnologia, segurança da informação, compliance, produto, atendimento e alta administração participam da cadeia decisória.O que muda para a AdministraçãoUma estratégia de marketing baseada em dados juridicamente sustentável exige, no mínimo:- identificar quais dados são efetivamente necessários para cada finalidade;- mapear origem, fluxo, armazenamento, compartilhamento e eliminação das informações;- verificar a base legal aplicável ao tratamento;- distinguir dados pessoais comuns de dados pessoais sensíveis;- avaliar riscos de perfilização e decisões automatizadas;- estabelecer controles de acesso e segurança compatíveis com os riscos;- documentar responsabilidades entre controlador, operador e demais agentes envolvidos;- avaliar fornecedores de tecnologia, publicidade, CRM, analytics e plataformas digitais;- criar mecanismos de resposta a incidentes e solicitações dos titulares;- revisar periodicamente se os dados continuam necessários para a finalidade originalmente estabelecida.A lógica é particularmente importante em campanhas que utilizam inteligência artificial, plataformas de publicidade programática, sistemas de recomendação e modelos preditivos. Quanto maior a autonomia tecnológica na produção de inferências, maior a necessidade de supervisão humana e rastreabilidade decisória.Riscos jurídicos e administrativosO risco mais evidente é a responsabilização decorrente de tratamento inadequado de dados. Mas o problema empresarial é maior.Uma arquitetura informacional mal governada pode produzir:Risco regulatório: descumprimento das regras aplicáveis e atuação da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).Risco civil: danos decorrentes de tratamento ilícito ou inseguro, conforme as circunstâncias concretas.Risco contratual: conflitos com fornecedores, plataformas e parceiros que participam do ecossistema de dados.Risco reputacional: perda de confiança quando consumidores percebem que informações pessoais foram utilizadas de maneira inesperada.Risco estratégico: decisões de marketing construídas sobre dados inadequados, enviesados ou obtidos sem fundamento jurídico suficiente.Risco de governança: incapacidade da administração de demonstrar quem decidiu, com quais informações e sob quais critérios.O último risco é frequentemente subestimado. Uma organização pode possuir enorme volume de dados e, simultaneamente, possuir pouca capacidade institucional de explicar como esses dados influenciam suas decisões.Uma questão central: o dado pode ser utilizado, mas deveria?Esse é talvez o ponto mais sofisticado da governança informacional.A existência de uma possibilidade técnica não resolve sua legitimidade jurídica ou sua conveniência estratégica. Uma empresa pode conseguir inferir determinada característica de um consumidor sem que isso signifique que deva utilizá-la comercialmente.Essa distinção aproxima a LGPD da governança corporativa. Governar significa estabelecer limites para o exercício do poder organizacional, inclusive quando a tecnologia permite fazer mais do que aquilo que seria prudente fazer.Immanuel Kant, ao formular sua filosofia moral em torno da dignidade e da autonomia racional, oferece uma referência útil para esse debate, embora a estrutura jurídica contemporânea não possa ser reduzida à filosofia kantiana. O consumidor não deve ser tratado exclusivamente como objeto de otimização comercial. A eficiência econômica encontra limites quando a pessoa passa a ser convertida apenas em variável de um modelo decisório.Aplicação prática: do marketing ao conselho de administraçãoImagine-se uma empresa que pretende aumentar a conversão de vendas utilizando dados de navegação, histórico de compras, localização e perfis comportamentais produzidos por inteligência artificial.O problema não deveria chegar ao jurídico apenas quando a campanha estiver pronta.A governança adequada começa antes:1. Marketing define a finalidade comercial.2. Tecnologia identifica os dados necessários e a arquitetura de processamento.3. Privacidade e jurídico avaliam bases legais, direitos e riscos.4. Segurança da informação estabelece controles proporcionais ao risco.5. Compliance e governança verificam responsabilidades, documentação e controles.6. Administração avalia se o benefício estratégico justifica o risco assumido.7. Monitoramento verifica se a finalidade originalmente legítima não se transformou em utilização incompatível.Esse fluxo modifica a cultura empresarial. Privacidade deixa de ser uma etapa posterior à inovação e passa a participar da própria concepção do produto ou da campanha.Segurança jurídica como capacidade decisóriaA segurança jurídica corporativa não deve ser confundida com certeza absoluta. Em mercados tecnológicos, a incerteza é inevitável. Novas técnicas de análise, modelos de inteligência artificial e formas de publicidade surgem mais rapidamente do que a capacidade regulatória de antecipar todas as situações.A verdadeira segurança, nesse contexto, consiste na capacidade de a organização demonstrar racionalmente por que tomou determinada decisão, quais riscos identificou, quais alternativas considerou e quais controles estabeleceu.Essa visão aproxima Direito e Administração de maneira particularmente fértil. O jurídico deixa de atuar apenas como barreira e passa a funcionar como mecanismo de redução estruturada da incerteza.Síntese: governar é limitar o poder de conhecerO marketing baseado em dados não precisa escolher entre inovação e privacidade. A verdadeira questão é construir instituições capazes de conciliar inteligência comercial com limites jurídicos e organizacionais.A antítese entre eficiência e proteção é insuficiente porque pressupõe que toda restrição diminui valor e que todo aproveitamento de informação aumenta eficiência. Na realidade, dados mal governados podem gerar decisões comercialmente ruins, passivos jurídicos e perda de confiança.A síntese proposta é outra: quanto maior o poder informacional de uma empresa, maior deve ser sua capacidade institucional de justificar, limitar, proteger e supervisionar esse poder.Para o administrador do século XXI, governança de dados não é apenas uma questão de privacidade. É uma questão de estratégia, responsabilidade, risco e poder decisório.O dado tornou-se ativo econômico. Mas, quando está ligado a uma pessoa, também se transforma em responsabilidade institucional. A empresa juridicamente madura é aquela que compreende que eficiência não consiste em extrair o máximo possível da informação, mas em saber qual informação utilizar, para qual finalidade, sob quais limites e com quais consequências.

Diagrama de Espaguete

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

GEO: por que a reputação pode definir quais empresas serão citadas pela Inteligência Artificial

Como se livrar de spams, phishing e outras fraudes na internet

Marketing Baseado em Dados: Governança Informacional, Proteção de Dados Pessoais e Segurança Jurídica Corporativa