Metas, direcionamento e escuta: como preparar as equipes para um 2027 mais produtivo

Em vez de estabelecer novas metas às pressas em dezembro, lideranças devem usar o encerramento do ano para avaliar resultados e iniciar o próximo ciclo com prioridades claras, indicadores realistas e participação dos colaboradores.

O fim de ano representa uma oportunidade para as empresas reorganizarem suas estratégias, revisarem objetivos e renovarem o compromisso com os resultados. Mas, para que as metas estabelecidas se transformem em entregas concretas, existe um fator indispensável: o engajamento das equipes.

Uma das falhas mais comuns na gestão é tentar resolver todo o planejamento do próximo ciclo durante o encerramento do ano. Em meio à pressão por resultados, fechamento de indicadores, avaliações de desempenho e confraternizações, muitas lideranças acabam apresentando novas metas sem tempo suficiente para analisar o que aconteceu nos meses anteriores ou ouvir os profissionais que executarão as estratégias.

Para Débora Martins, especialista em Recursos Humanos, Carreira e Desenvolvimento de Pessoas, o ideal é separar os momentos de fechamento e de planejamento. Dezembro deve ser dedicado à análise do ciclo que termina, enquanto janeiro deve concentrar o alinhamento estratégico, com metas, responsabilidades e direcionamentos definidos a partir dos aprendizados do período anterior.

“Não adianta chegar ao final do ano e simplesmente apresentar uma lista de novas metas para a equipe cumprir no ano seguinte. É necessário compreender o que funcionou, quais foram os obstáculos e o que precisa mudar. O início do ano é um momento mais adequado para transformar essa análise em direcionamento, porque permite que a liderança apresente prioridades com clareza e construa um compromisso real com os profissionais”, explica a especialista.

Engajamento é um desafio para as lideranças

O tema ganha relevância diante dos indicadores de engajamento no trabalho. De acordo com o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, apenas 21% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2024. O índice representou uma queda em relação aos 23% registrados em 2023.

O levantamento também apontou uma redução no engajamento dos gestores, que passou de 27% para 24% no mesmo período. O dado chama a atenção porque a liderança exerce influência direta sobre a experiência dos colaboradores, a comunicação das prioridades e o ambiente das equipes.

Para Débora, os números reforçam que engajar pessoas não significa apenas cobrar produtividade ou estabelecer objetivos mais ambiciosos.

“Uma equipe dificilmente se engaja quando não entende por que determinada meta existe, como seu trabalho contribui para o resultado da empresa ou quais recursos terá para alcançar o que foi estabelecido. O papel do líder é conectar a estratégia do negócio à rotina das pessoas. Isso exige comunicação, acompanhamento e abertura para ouvir”, afirma.

Como começar o ano com uma equipe mais engajada?

A especialista reúne cinco recomendações para lideranças que desejam iniciar 2027 com equipes mais alinhadas e comprometidas:

1. Faça um balanço realista do ano anterior

Antes de estabelecer novos objetivos, analise os resultados do ciclo que terminou. Quais metas foram alcançadas? Quais ficaram abaixo do esperado? Quais projetos trouxeram retorno? Onde ocorreram atrasos, retrabalho ou dificuldades de comunicação?

A avaliação deve considerar não apenas os números finais, mas também as condições em que os resultados foram produzidos. Uma meta não atingida pode estar relacionada à falta de recursos, mudanças de prioridade, processos ineficientes ou dimensionamento inadequado da equipe.

2. Apresente as prioridades com clareza

No início do ano, a equipe precisa compreender quais são os objetivos mais importantes da organização e como cada área contribuirá para alcançá-los. Em vez de apresentar uma lista extensa de tarefas, a liderança deve estabelecer prioridades, prazos, responsabilidades e indicadores de acompanhamento.

“Quando tudo é prioridade, nada é prioridade. O colaborador precisa saber o que realmente importa, quais entregas são esperadas e como seu desempenho será avaliado. Clareza reduz insegurança e evita que as pessoas gastem energia em atividades que não contribuem diretamente para os objetivos do negócio”, orienta Débora.

3. Construa metas possíveis e mensuráveis

As metas precisam ser desafiadoras, mas compatíveis com a estrutura, os recursos e a capacidade operacional da equipe. É importante definir indicadores que permitam acompanhar a evolução ao longo dos meses, identificar dificuldades e corrigir rotas.

A recomendação é evitar objetivos genéricos, como “melhorar os resultados” ou “aumentar a produtividade”, sem estabelecer critérios concretos. Os profissionais precisam saber o que se espera deles e como será possível medir o avanço.

4. Envolva os colaboradores na construção do planejamento

O planejamento não deve ser uma comunicação unilateral da liderança para a equipe. Ouvir quem está na operação ajuda a identificar gargalos, compreender dificuldades e encontrar soluções que talvez não sejam percebidas pela gestão.

Reuniões de alinhamento, conversas individuais e momentos de escuta podem contribuir para que os profissionais participem da construção dos objetivos e se sintam corresponsáveis pelos resultados.

“Quando as pessoas participam das discussões e entendem como suas contribuições fazem diferença, a tendência é que desenvolvam um vínculo maior com os objetivos. Isso não significa que todas as decisões precisam ser tomadas em conjunto, mas que a experiência de quem executa o trabalho deve ser considerada”, destaca a especialista.

5. Transforme o alinhamento em acompanhamento contínuo

Uma reunião em janeiro não será suficiente para manter o engajamento durante os 12 meses seguintes. As lideranças precisam estabelecer uma rotina de acompanhamento, com conversas periódicas sobre resultados, obstáculos, desenvolvimento e prioridades.

Feedbacks frequentes permitem reconhecer avanços, corrigir problemas antes que se tornem maiores e ajustar metas quando o cenário da empresa mudar. O acompanhamento também evita que os colaboradores só recebam retorno sobre seu desempenho no momento da avaliação anual.

Dezembro para refletir, janeiro para direcionar

A proposta não é deixar de conversar sobre o futuro no encerramento do ano, mas evitar que o planejamento estratégico seja feito de maneira apressada, sem análise suficiente e sem participação das equipes.

Em dezembro, as empresas podem consolidar indicadores, reconhecer conquistas, identificar dificuldades e reunir aprendizados. Já no início do novo ciclo, com os resultados avaliados e as prioridades organizacionais definidas, a liderança pode promover reuniões estruturadas para apresentar metas, alinhar expectativas e distribuir responsabilidades.

Esse processo também ajuda a evitar um problema recorrente: começar o ano com objetivos que mudam constantemente, gerando retrabalho, frustração e perda de confiança.

“Uma equipe engajada não é aquela que simplesmente recebe metas e executa tarefas. É aquela que compreende o propósito do trabalho, conhece suas responsabilidades, tem condições de realizar as entregas e percebe que existe uma liderança presente durante o processo. O início do ano é uma oportunidade de construir esse acordo entre empresa e colaboradores”, conclui Débora Martins.