Uma organização pode apresentar resultados financeiros positivos, cumprir metas, manter seus processos funcionando e, ainda assim, estar acumulando um problema que compromete sua própria capacidade de continuar produzindo: o esgotamento psicológico das pessoas que sustentam sua operação.
A saúde mental no trabalho deixou de ser apenas uma questão individual ou assistencial. Tornou-se um tema de gestão estratégica, governança, produtividade e gestão de riscos. Quando a liderança não consegue identificar sinais de sobrecarga, silenciamento e deterioração das relações profissionais, a organização pode confundir obediência com engajamento e permanência no emprego com sustentabilidade humana.
O problema é particularmente relevante porque nem todo trabalhador que continua entregando resultados está conseguindo trabalhar em condições saudáveis. Algumas organizações descobrem isso somente quando surgem afastamentos, desligamentos, conflitos ou uma queda persistente de desempenho.
A Organização Mundial da Saúde estima que aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho sejam perdidos anualmente em razão de depressão e ansiedade, com impacto econômico global de aproximadamente US$ 1 trilhão em produtividade perdida. Os números demonstram que a saúde mental não pode ser tratada como uma preocupação periférica da administração empresarial.
A OMS também identifica fatores organizacionais associados a riscos para a saúde mental, entre eles cargas excessivas de trabalho, baixo controle sobre as atividades, insegurança profissional, discriminação e ambientes de trabalho inadequados.
O problema gerencial começa quando esses fatores deixam de ser percebidos como riscos organizacionais e passam a ser interpretados exclusivamente como dificuldades individuais dos trabalhadores.
Um profissional submetido continuamente a metas incompatíveis com os recursos disponíveis, cobranças contraditórias e ausência de autonomia pode apresentar dificuldades de concentração, desmotivação e exaustão. Entretanto, se a administração interpreta essas manifestações apenas como deficiência de comprometimento, a resposta institucional pode agravar o problema.
A liderança passa a cobrar mais justamente quando deveria investigar as condições que estão comprometendo o desempenho.
Essa inversão produz um mecanismo particularmente prejudicial: a organização transforma os efeitos de suas próprias deficiências de gestão em supostas falhas individuais.
A Organização Mundial da Saúde classifica o burnout na CID-11 como fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi adequadamente administrado.
Sua caracterização envolve três dimensões: esgotamento de energia, distanciamento mental ou sentimentos negativos relacionados ao trabalho e redução da eficácia profissional.
Essa definição é importante para a Administração porque demonstra que o fenômeno não pode ser compreendido exclusivamente pela quantidade de tarefas executadas.
O trabalhador pode continuar comparecendo, respondendo a mensagens, cumprindo procedimentos e entregando atividades enquanto experimenta um processo progressivo de esgotamento.
Nesse cenário, os indicadores tradicionais de produtividade podem apresentar uma imagem incompleta da realidade.
Uma equipe que mantém suas entregas à custa de jornadas prolongadas, tensão permanente e redução da recuperação psicológica pode parecer eficiente no curto prazo. Entretanto, o custo dessa eficiência artificial pode aparecer posteriormente na forma de afastamentos, rotatividade, erros, perda de conhecimento e deterioração da qualidade.
A questão não está em abandonar metas ou indicadores. Está em compreender que produtividade sustentável depende também das condições que tornam o desempenho possível.
A liderança que observa somente o resultado final pode deixar de perceber o processo humano que o produz.
Escutar trabalhadores não significa concordar com todas as reivindicações, eliminar responsabilidades ou substituir critérios técnicos por percepções individuais.
Significa criar mecanismos institucionais capazes de identificar problemas antes que eles se transformem em crises.
Existe uma diferença administrativa importante entre permitir que alguém fale e construir uma organização capaz de transformar informações recebidas em decisões.
Uma empresa pode possuir pesquisas de clima, canais de denúncia, reuniões periódicas e departamentos de Recursos Humanos estruturados. Entretanto, se as manifestações não produzem investigação, resposta ou mudança quando necessária, esses instrumentos correm o risco de se transformar em formalidades administrativas.
A contribuição de Amy Edmondson para os estudos sobre segurança psicológica ajuda a compreender essa questão. Em equipes nas quais as pessoas percebem que podem manifestar dúvidas, reconhecer erros e apresentar preocupações sem sofrer humilhação ou retaliação, tornam-se mais viáveis os processos de aprendizagem e colaboração.
A ausência dessa segurança pode estimular comportamentos defensivos: trabalhadores deixam de questionar decisões, escondem dificuldades e evitam comunicar problemas.
O silêncio, nesse caso, não representa necessariamente concordância. Pode representar uma estratégia de autoproteção.
É justamente nessa dimensão que a liderança precisa desenvolver capacidade de percepção institucional. Não basta perguntar se os trabalhadores estão satisfeitos. É necessário compreender quais condições de trabalho estão produzindo desgaste e quais obstáculos impedem que os problemas cheguem aos responsáveis pelas decisões.
Uma contribuição conceitual para compreender esse fenômeno é a ideia de passivo de escuta organizacional.
O conceito designa o conjunto de problemas, manifestações, sinais de desgaste e informações relevantes que uma organização deixa de investigar, interpretar ou transformar em providências administrativas.
Diferentemente de uma dívida financeira, esse passivo pode permanecer invisível durante muito tempo.
Ele se acumula quando um gestor recebe reiteradas manifestações sobre sobrecarga e não investiga suas causas; quando o departamento de Recursos Humanos registra reclamações sem avaliar padrões recorrentes; ou quando a direção considera os desligamentos acontecimentos isolados, sem examinar possíveis problemas estruturais.
O passivo aumenta quando a organização possui informações, mas não desenvolve capacidade institucional para utilizá-las.
Sua consequência não é apenas humana. Existe também uma dimensão econômica e estratégica.
A saída de um trabalhador experiente pode representar perda de conhecimento tácito, interrupção de relações profissionais, custos de recrutamento, treinamento e adaptação de novos integrantes.
Além disso, equipes submetidas a ambientes de medo ou silenciamento podem perder capacidade de identificar erros, antecipar riscos e propor melhorias.
A organização continua funcionando, mas sua inteligência coletiva se deteriora.
Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a perder sua capacidade de aprender quando transforma os sinais de sofrimento de seus trabalhadores em problemas individuais e deixa de reconhecê-los como informações sobre o próprio funcionamento institucional”.
Essa proposição estabelece uma distinção relevante: administrar pessoas não consiste apenas em distribuir tarefas e avaliar resultados. Consiste também em interpretar as informações humanas que revelam a qualidade do sistema organizacional.
Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, Northon Salomão de Oliveira constrói uma narrativa ambientada no universo de uma instituição judiciária, tendo como referência o cotidiano de uma Vara Cível situada no oitavo andar de um fórum.
A obra apresenta personagens como Lívia, Marcelo e a juíza Helena, inseridos em um ambiente no qual procedimentos, responsabilidades, arquivos, conflitos e experiências humanas coexistem dentro de uma estrutura institucional complexa.
A narrativa permite estabelecer uma reflexão particularmente importante para a gestão de pessoas: instituições podem preservar sua estrutura operacional mesmo quando encontram dificuldades para reconhecer as consequências humanas de seu funcionamento.
Essa leitura literária ganha relevância quando aproximada dos problemas de saúde mental nas organizações.
O ambiente institucional não é constituído somente por cargos, competências, fluxos documentais e procedimentos. Também é formado por experiências acumuladas, relações de autoridade, informações que circulam de maneira desigual e conhecimentos que nem sempre aparecem nos registros formais.
A memória institucional, nesse contexto, ultrapassa a conservação de documentos. Ela envolve a capacidade de reconhecer aquilo que aconteceu, compreender suas consequências e impedir que problemas recorrentes sejam tratados como acontecimentos desconectados.
A experiência narrativa do romance oferece uma perspectiva para observar como a burocracia pode se distanciar da finalidade humana que deveria orientar sua existência.
Transportada para a Administração empresarial, essa reflexão permite identificar uma contradição: uma empresa pode possuir procedimentos sofisticados para controlar a execução de tarefas e, simultaneamente, não dispor de mecanismos igualmente eficientes para compreender o desgaste produzido por esses procedimentos.
O problema não está na existência de regras, hierarquias ou indicadores. Está na possibilidade de que esses instrumentos se tornem incapazes de perceber a realidade que deveriam organizar.
A literatura amplia, assim, a compreensão administrativa do burnout. O esgotamento não aparece apenas como uma experiência individual, mas também como uma questão relacionada à maneira pela qual as instituições reconhecem, interpretam ou ignoram as experiências das pessoas que as integram.
A discussão também possui uma dimensão normativa que não pode ser ignorada pelos administradores.
Em 26 de maio de 2026, entrou em vigor a nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1, aprovada pela Portaria MTE nº 1.419/2024 e posteriormente objeto de ajustes de cronograma.
A atualização incorporou expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho ao Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).
Isso representa uma mudança importante na maneira de compreender a prevenção. A organização deve considerar não apenas riscos físicos, químicos e biológicos, mas também fatores relacionados à organização e às condições em que o trabalho é realizado.
Sobrecarga, assédio, violência, exigências excessivas e deficiências na organização do trabalho precisam ser considerados conforme as características concretas de cada ambiente.
O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) deve refletir a identificação e a avaliação dos riscos ocupacionais, além das medidas preventivas necessárias.
A NR-1, portanto, não deve ser tratada como uma simples obrigação documental. Seu sentido gerencial está na construção de um processo contínuo de identificação, avaliação, prevenção e acompanhamento dos riscos.
A responsabilidade pela gestão desses riscos pertence à organização. A participação dos trabalhadores é elemento relevante para identificar situações que nem sempre podem ser percebidas pela administração a partir de relatórios e indicadores.
Nesse contexto, a escuta deixa de ser apenas uma habilidade desejável de liderança e passa a integrar uma estratégia consistente de prevenção.
Também é necessário considerar a Lei nº 14.457/2022, que estabeleceu medidas de prevenção e combate ao assédio sexual e a outras formas de violência no âmbito do trabalho, incluindo disposições relativas à CIPA nas organizações abrangidas pela legislação.
A existência de canais formais, entretanto, não encerra a responsabilidade administrativa. É necessário assegurar que as manifestações sejam recebidas, investigadas e tratadas com seriedade, confidencialidade e proteção contra retaliações.
Uma política empresarial de saúde mental não pode se limitar à oferta de palestras motivacionais, campanhas de bem-estar ou benefícios individuais.
Essas iniciativas podem ter utilidade, mas não substituem a revisão das condições organizacionais que produzem riscos.
A solução precisa atuar sobre as causas.
1. Identificar os fatores organizacionais de desgaste
A empresa deve avaliar carga de trabalho, dimensionamento das equipes, autonomia, metas, jornadas, conflitos hierárquicos e previsibilidade das atividades.
A responsabilidade deve envolver a direção, os gestores operacionais, o RH e os profissionais de saúde e segurança do trabalho.
2. Preparar as lideranças para reconhecer sinais de deterioração
Gestores precisam desenvolver competências de comunicação, identificação de conflitos, distribuição de tarefas e condução de conversas difíceis.
Não se espera que um administrador realize diagnósticos clínicos. Espera-se que reconheça problemas organizacionais, acolha manifestações e encaminhe situações que exijam atendimento especializado.
3. Criar mecanismos confiáveis de manifestação
Pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, canais de comunicação e reuniões individuais podem fornecer informações relevantes.
Entretanto, a empresa precisa demonstrar que as manifestações são consideradas e que existe retorno institucional.
4. Rever metas e incentivos
Indicadores de desempenho devem ser examinados em conjunto com qualidade, horas extras, absenteísmo, rotatividade, afastamentos e condições de execução.
Uma meta atingida mediante deterioração sistemática das condições de trabalho pode representar um resultado economicamente insustentável.
5. Transformar informações em decisões
O RH deve identificar padrões recorrentes e encaminhá-los aos responsáveis pela gestão. A direção precisa estabelecer responsáveis, prazos e critérios de acompanhamento das medidas preventivas.
O resultado deve ser avaliado por indicadores quantitativos e evidências qualitativas, respeitando a privacidade dos trabalhadores.
Uma redução do turnover, por exemplo, não deve ser interpretada automaticamente como melhoria da saúde mental. É necessário investigar também a qualidade das relações, a confiança nos canais internos e as condições efetivas de trabalho.
A gestão responsável não transforma sofrimento em mais uma planilha. Utiliza informações para modificar as condições que produzem o problema.
Existe uma objeção legítima à ampliação indiscriminada de mecanismos participativos: organizações precisam decidir, cumprir prazos, controlar custos e manter padrões de desempenho.
Nem toda insatisfação representa um risco ocupacional. Nem toda dificuldade profissional decorre de falha da liderança. E nem toda demanda individual pode ser atendida sem comprometer outras necessidades institucionais.
A gestão não pode se tornar refém de percepções isoladas.
Entretanto, essa objeção não justifica ignorar informações relevantes.
O verdadeiro desafio consiste em conciliar autoridade decisória e capacidade de escuta. A liderança precisa preservar critérios técnicos, mas também reconhecer que decisões tomadas sem informações suficientes podem produzir custos superiores àqueles que pretendiam evitar.
Herbert Simon, ao estudar a racionalidade limitada, demonstrou a importância das limitações cognitivas e informacionais nos processos decisórios.
Aplicada à gestão de pessoas, essa perspectiva permite compreender que a direção não conhece integralmente a realidade operacional apenas porque ocupa uma posição hierárquica superior.
Parte do conhecimento necessário à tomada de decisão encontra-se distribuída entre trabalhadores, equipes e setores.
Ignorar essa informação não fortalece a autoridade administrativa. Pode apenas reduzir a qualidade das decisões.
A síntese, portanto, não está em substituir eficiência por acolhimento, mas em compreender que a eficiência organizacional depende da capacidade de reconhecer os limites humanos e operacionais do próprio sistema.
O burnout, o turnover e a perda de produtividade não podem ser compreendidos exclusivamente como problemas individuais ou acontecimentos isolados.
Em determinadas circunstâncias, representam manifestações de deficiências mais amplas na organização do trabalho, na liderança, na comunicação e na governança.
A saúde mental no trabalho exige uma Administração capaz de identificar riscos, rever incentivos, distribuir responsabilidades e transformar informações em prevenção efetiva.
O passivo de escuta organizacional oferece uma chave adicional para essa compreensão: problemas ignorados não desaparecem necessariamente. Podem acumular consequências econômicas, humanas e institucionais até comprometer a capacidade de funcionamento da organização.
É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, estabelece um diálogo significativo com a Administração. Ao colocar em perspectiva as relações entre pessoas, memória, burocracia e funcionamento institucional, o romance permite perceber dimensões da realidade organizacional que organogramas, relatórios e indicadores não conseguem representar integralmente.
Uma empresa não se torna eficiente apenas porque consegue manter suas atividades em funcionamento. Precisa também compreender o que acontece com as pessoas responsáveis por sustentá-las.
A liderança mais consistente não é aquela que simplesmente consegue extrair resultados de uma equipe, mas aquela que desenvolve capacidade de reconhecer quando os próprios mecanismos de gestão começam a comprometer as condições necessárias à produção desses resultados.
Escutar, nesse sentido, não é uma concessão sentimental. É uma competência estratégica, um mecanismo de prevenção e uma condição para a aprendizagem organizacional.
Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), obra de Northon Salomão de Oliveira, cuja narrativa ambientada no universo de uma instituição judiciária permite refletir sobre memória institucional, burocracia, relações humanas e os limites dos mecanismos formais de funcionamento. A aproximação com a saúde mental no trabalho evidencia uma questão central da Administração: instituições podem conservar procedimentos e resultados enquanto deixam de compreender as experiências humanas que sustentam sua existência.
Bruno Perin
Raquel Torres
Ricardo Queiroz
Tami Saito
Mario Trentim
Alessandro Almeida
Aline Rizzo
Marco Antonio Spinelli
Janguiê Diniz
Carolina Cabral
