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Este é um tema que está sempre em alta no âmbito da administração empresarial. Muitos gestores e empresas recorrem a livros ou palestras motivacionais, todos querem saber qual é a fórmula para motivar, qual a melhor técnica deve ser usada na sua empresa.
Mas afinal, o que é motivação?
Segundo o dicionário Aurélio motivação significa:´´ Ato ou efeito de motivar; Palavra popularmente usada para explicar por que as pessoas agem de uma determinada maneira. Em psicologia e nas outras ciências do comportamento, a palavra tem uso mais limitado. Alguns cientistas vêem a motivação como fator que determina o comportamento.&#8221;
O fato é que motivação é uma força intrínseca que vem de dentro de cada indivíduo, ou seja, somente cada um sabe os motivos que os levam a realizar determinada ação,portanto não é correto falar que alguém te motivou, pois a motivação é o conjunto de fatores que te levaram a ter prazer em realizar. É bem verdade que algumas pessoas de sucesso podem te inspirar ou estimular, mas a vontade de fazer está em cada um.
Algumas ações são propícias para o melhoramento do trabalho em equipe e podem ser fatores que impulsionem a motivação no ambiente de trabalho. Veja mos algumas:
1- Trate seus empregados com urbanidade:
Mostre ao seu funcionário que ele agrega valor à empresa, que é fator primordial para o sucesso da mesma. Tente perceber a imagem que ele tem da organização. Dificilmente ele vai se sentir motivado se não admira a empresa em que trabalha.Respeite a sua equipe e a individualidade de cada um,pois só assim poderá formar uma equipe unida. Você não precisa amar ninguém, mas precisa entender a importância de seu trabalho e respeitá-lo como profissional.
2-Acredite nos seus funcionários
Faça com que eles percebam que é verdadeiro em suas avaliações e mostre que acredita nas orientações que repassa para a equipe. Demonstre coerência em suas ações para que a recíproca seja verdadeira. Você não poderá cobrar pontualidade se chega diariamente atrasado. Confie nas informações vindas deles.
3-Dê oportunidade
Para que eles interajam e se manifestem a favor da empresa, coloque em prática as boas idéias, mesmo que isso no primeiro momento pareça absurdo. Obviamente que não deverão ficar prejudicado os objetivos e metas da empresa, mas o bom gestor deve ouvir. O que não deve ser aplicado agora, poderá ser útil em momento posterior. E não esqueça de indicar que a idéia não é sua. Esta é mais uma forma de motivar o funcionário. Não seja centralizador.
4-Crie um &#8220;momento mágico&#8221;
Periodicamente, desenvolva alguma atividade inusitada junto à sua equipe, como leituras, sessão de meditação, yoga, ginástica laboral,etc. Existe uma infinidade de opções que você tem para quebrar a rotina, integrar seu pessoal, divertir e motivar para desenvolver um ambiente de trabalho mais produtivo.Tente sentir o que a equipe acha mais interessante.
5-Crie espaço para desenvolver talentos
Todo ambiente corporativo tem sempre algum talento escondido.Sempre que possível identifique colaboradores que gostariam de apresentar algum trabalho ou performance para a equipe.Veja se existe alguém que cante e convide pra ser uma das atrações em algum evento da empresa como final de ano,dia do trabalhador ou aniversário da empresa.
6- Elogie e reconheça.
O elogio e o reconhecimento por um trabalho bem realizado deve sempre ser sincero. Falsos elogios ou elogios muito exacerbados fazem perder a credibilidade. Porém, não economize elogios se a pessoa fez por merecê-los; ao elogiar, faça-o com sinceridade e convicção e, se possível, diante de outras pessoas. Isso provocará um efeito positivo em todos. Mas, quando for repreender ou chamar a atenção de alguém, faça-o sempre em particular, sem a presença de outras pessoas. Com isso, você estará preservando o orgulho e ou auto-respeito, gerando em seu funcionário a tão esperada motivação.
.Tiago de Oliveira
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Motivo+ ação=Motivação no ambiente de trabalho.

Este é um tema que está sempre em alta no âmbito da administração   empresarial. Muitos gestores e empresas recorrem a livros ou palestras motivacionais, todos querem saber qual é a fórmula para motivar, qual a melhor técnica deve ser usada na sua empresa. Mas afinal, o que é motivação?

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Como o contato diário é muitas vezes inevitável, confira como controlar os nervos e não surtar no ambiente de trabalho!
 Mantenha uma atitude positiva: Não permita que o colega irritante estrague o seu dia. Antes de perder a paciência, faça uma pausa para uma oração, tomar um cafezinho e conversar sobre assuntos animadores como filmes, restaurantes, barzinhos, etc.
Encontre um interesse em comum Em vez de bater de frente o tempo todo, procure encontrar algo em comum para tornar a convivência mais agradável e tolerável.
Tente ignorar o defeito do colega: Deixe que o gestor ou o departamento de recursos humanos percebam o problema. Não alimente os sentimentos negativos para que você não fique ainda mais irritado com a situação.
 Retribua com gentileza: Mesmo que a sua verdadeira vontade seja de gritar,mandar praquele lugar é importante manter a calma e sempre ser educado. Evite brigas, bate boca e piadas, para não manchar a sua reputação na empresa.
Foque nas tarefas: Sempre que ele tentar tirar o seu foco do que realmente importa, educadamente sugira que ele respeite o seu espaço. Explique que você está atarefado e que só está disponível para assuntos relacionados ao trabalho.
Vá direto ao ponto: Se as dicas acima não funcionarem, é hora de assumir o comando. Chame o colega para uma conversa e explique como ele está impactando negativamente a sua produtividade. Seja honesto e aponte as atitudes irritantes. Se nada mudar, o próximo passo é conversar com o seu gestor de pessoas.

Colegas irritantes: O que fazer

O seu currículo foi aprovado, a entrevista foi um sucesso. Agora só falta se dar bem na dinâmica de grupo. Para alguns candidatos a emprego esta parte da seleção é o ponto mais crítico. De forma geral, as pessoas tendem a não gostar desta forma de selecionar, talvez por não entender a importância desta atividade.
Se bem elaborada e desenvolvida pode ser melhor que qualquer teste psicológico, afirmam alguns estudiosos e especialistas em RH.
Se você for convidado a participar de uma dinâmica de grupo em um processo de seleção de emprego o melhor a fazer é participar. Lembre-se que todas as suas atitudes serão avaliadas, desde o momento em que você chega à empresa até a hora de ir embora, sobretudo o seu comportamento diante dos outros candidatos.
Mas quais pontos são realmente avaliados pelos recrutadores na dinâmica de grupo?
Um ponto de grande valia é o trabalho em equipe, como foi o seu comportamento em relação aos participantes, se soube ouvir e explicitar suas ideias com clareza. É importante ainda verificar se a proposta da dinâmica foi atendida. Estas são as principais questões analisadas e avaliadas pelos recrutadores.
Outra característica importante a ser desenvolvido é a criatividade. Fazer algo inovador, ir além do esperado, desenvolver de forma prática e simples o que foi pedido. Um exemplo de dinâmica muito utilizada pelos recrutadores é colocar objetos no centro da sala e pedir que os participantes escolha um objeto, mostrando outras maneiras de utiizar o objeto escolhido. Nesta dinâmica sugiro que crie duas ou três maneiras de utilizar o objeto demostrando assim seu lado criativo, afinal a empresa sempre valoriza o funcionário com esta qualidade.
Nunca em uma dinâmica de grupo tente se valorizar demais tentando se sobressair, ou demonstrando não valorizar a opinião do colega. Todas as pessoas podem coolaborar de alguma forma, mesmo que diferente do seu modo de fazer.O profissional que finge um comportamento uma hora ou outra se torna vítima da própria armadilha. "Às vezes a preocupação em transmitir certa imagem é tão exacerbada que o candidato não consegue se concentrar nas atividades propostas pelo recrutador."
Por ultimo e não menos importante,procure deixar as avaliações para depois. Imagine-se depois da dinâmica rindo de tudo que aconteceu e que você aprendeu acerca de como lidar com esse tipo de situação.
Não demonstre estar insatisfeito. Isso pode contar pontos negativos e fazer com que as pessoas te olhem de maneira diferente.
Bem este é o ultimo artigo deste ano espero retornar em breve.De antemão desejo a todos os seguidores e visitantes deste blog um feliz 2013 até lá...se a profecia não se concretizar....claro!!!!!
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O Que eles querem em uma dinâmica de grupo?

Texto adaptado do livro "Liderança e Motivação".Um elemento bastante relevante diz respeito ao significado que cada pessoa percebe em relação ao seu trabalho. Muitas percebem as funções realizadas apenas sob uma ótica operacional, sem ter a real perspectiva de que forma aquilo que realizamos é significativo na vida dos outros, como por exemplo, clientes internos e externos. Muitas realizam o seu trabalho na terrível idéia que não contribui para nada. Pura ilusão e total engano pensar assim, estas pessoas precisam de ajuda para compreender o significado do trabalho que executam e perceber a dimensão do impacto que o mesmo provoca na vida das pessoas que convivem diretamente ou indiretamente no âmbito organizacional que ela se em quadra.È função do gestor transmitir aos colaboradores que compõem sua equipe a importância do trabalho de cada um, e isso deve ser realizado de forma autêntica e empática. Antes, porém; o dever de casa: o gestor deve pensar na relevância de seu próprio trabalho e, então, pensar o mesmo para cada membro de sua equipe. E tal relevância deve ser considerada em relação aos diferentes públicos: os clientes que procuram a empresa, os colaboradores que fazem parte da sua equipe de trabalho, os colaboradores que realizam os serviços terceirizados, ou seja, á empresa de uma forma holística.Um exercício: o que faz um jardineiro? Cuida de plantas? Talvez essa fosses sua resposta imediata. Mas pensar assim não seria uma visão operacional?Vergara (2003) esclarece:Um amigo meu contou-me este caso. Foi visitar uma empresa. Pra entrar, tinha necessariamente de passar por um jardim.Era lindo. Viu o jardineiro, abaixado, cuidando das plantas. Não resistiu a fazer-lhe um elogio.- É você quem cuida do jardim? Parabéns! Ele está lindo!-Respondeu todo sorridente o jardineiro:-Ah! Obrigado, é que eu sou um homem de marketing...- De marketing? – surpreendeu-se o meu amigo.- É. Por onde as pessoas passam primeiro? Qual é o cartão de visita da empresa? Então eu sou um homem de marketing.Sem dúvida. Ele era.Percebemos, através dessa passagem, que esta pessoa compreendia o sentido do seu trabalho. E, além disso, podemos afirmar que o fato de encontrar sentido na atividade que desempenhava agregou mais valor ao que fazia, e assim sentia-se mais valorizado e motivado! Vale ressaltar que as equipes de sucesso têm seus membros atuando nessa perspectiva.Portanto, como gestor, você pode buscar nesse pequeno exemplo fonte de inspiração para lapidar sua prática gerencial. Inicie refletindo: E então, qual é a importância do seu trabalho? E do trabalho daqueles que compõem a sua equipe?Como vimos, perceber o significado do trabalho que realizamos é elemento fundamental para um real envolvimento com os propósitos institucionais.Pense nisso um grande abraço.BLOG ADMINISTRAÇÃO POP<ul><li>adm.tiagodeoliveira.blogspot.com/</li></ul>

O jardineiro e o marketing

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Motivo+ ação=Motivação no ambiente de trabalho.

Tiago de Oliveira Soares

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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